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本书将CTO训练营精彩内容集结成书分享给读者，为了让更多人有所收获，在技术管理的路上愈加勇往直前。图书内容将包含CTO训练营30+位导师的观点，包括：乐视网CTO杨永强、360副总裁谭晓生、跟谁学CTO李钢江、花虾金融CEO段念、锤子科技总监池建强、途牛网CTO汤峥嵘、1号店CTO韩军、国美在线CTO于斌平、知乎CTO李申申等等，以及知名投资人元航资本创始合伙人张志勇、星瀚资本创始合伙人杨歌。
书名：CTO说
ISBN：978-7-115-45280-1
本书由人民邮电出版社发行数字版。版权所有，侵权必究。
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• 编 著 CTO训练营
责任编辑 陈冀康
• 人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号
邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn
• 读者服务热线：(010)81055410
反盗版热线：(010)81055315
CTO训练营是面向IT技术人员的一个中高端技术管理者学习与社交的平台。本书是从CTO训练营课程分享中精心挑选、整理提炼出的智慧结晶。
本书包含30多位CTO导师的独到观点和深邃思想，他们是乐视网CTO杨永强、360副总裁谭晓生、跟谁学CTO李钢江、花虾金融CEO段念、极客邦科技总裁池建强等。全书从CTO格局、创业平台的CTO、CTO的管理之道、CTO看技术架构、CTO与CXO的关系、CTO向CEO的转型6个方面进行归纳和划分，涵盖了一名技术人成长为CTO需要关注的所有热门话题。
本书适合任何程序员、技术经理、技术部门负责人，或者有志成为CTO的人阅读学习，对于IT企业的CTO、CEO等高端管理者，也有很好的参考价值。
不知道从什么时候起，几乎整个IT行业都在嚷着缺CTO，特别是一些草根背景的创业者，和面对产业转型的互联网企业。曾经有一次，我因为穿着一件51CTO的T恤衫，在加油站就被手上带着金链子的土豪老板热情搭讪，强烈要求推荐CTO的人选。因为我们网站的名字带着“CTO”这三个字母，总是会不断地收到朋友和合作伙伴的委托，要求代为寻找合适的CTO。实际上，优秀的程序员都不好找，更何况是CTO呢？正所谓，千金易得，一将难求！
从程序员到CTO有多远？这是这些年被讨论得最热的话题。
从程序员到一位技术管理者，需要构建的是“技术选型”“架构设计”等综合技术判断和设计能力，以及技术团队的搭建、员工激励、绩效考核等的团队管理能力，以及跨部门的协作与沟通能力。
从技术管理者到CTO，需要跨越的是技术决策力，也就是对技术的敏感度和重大技术变革的推进能力；对业务、行业的综合理解能力，也就是商业模式的理解；万能适配能力，即便你是码农出身，也要知道机房的一根网线如何插；向上管理能力，搞定你的CEO；横向管理能力，搞定CPO、CMO、COO。最终是技术视野、商业理解力以及情商的综合能力的体现。
但是对于很多技术人员来讲，这些都太难了。并不是因为技术人员不够聪明，相反，技术人员都非常聪明，但他们往往更容易把注意力锁定在自己关注的领域内，对于不擅长的领域则不太感冒。所以，我们希望更多的技术人员能够认识到自己的短板，走出技术的“小天地”，向已经在这些领域做得很好的技术管理者和CTO躬身问道、身体力行、提高修为。于是，我们便有了开设“CTO训练营”的想法。
“CTO训练营”自开办以来，收获满满，学生的认可、导师的赞赏、同行的肯定如潮水般涌来。在和“CTO训练营”一起成长的一年多时间里，我真实的感受到了这些CTO导师的卓越领导力，风格虽迥异，视界有大同，雷霆手段，菩萨心肠。现在，我们把精彩内容集结成书分享给各位，为了让更多人有所收获，在技术管理的路上愈加勇往直前。
本书是“CTO训练营”过去一年多时间里CTO导师们讲课的精彩内容集萃。文字固然理性而凝练，但是远远没有现场演讲的情绪感染力。每当听到他们娓娓道来背后的故事，我总能理解他们在一些紧要关头是如何举重若轻、有效决策，成为人生赢家的。如果你读完本书，还嫌不过瘾，不妨扫描图书勒口下方的二维码，来“CTO训练营”体验一番。
谨以此书献给那些投身于技术领域，致力于用技术改变世界的技术工作者们。
——邵燕，CTO训练营发起人
CTO道与术的修炼：带队伍、定战略、拿结果。
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谭晓生，奇虎360副总裁兼CTO、CPO（首席隐私官），负责公司网站技术、技术运维、数据分析与挖掘等工作。2003年1月起先后任3721技术开发总监、雅虎中国技术开发总监、雅虎中国CTO、阿里巴巴—雅虎中国技术研发部总监。曾作为第二作者出版了《磁盘加解密实用技术》一书。擅长技术团队的构建与管理，自2003年开始负责校园招聘，历年招聘培养了超过300名大学生，这些学生现在广泛分布在百度、腾讯、阿里巴巴、新浪等互联网公司，在互联网技术圈子中有“谭校长”的称号。
在16年前，CTO是我非常想做的职位，那时候做梦都想做公司的CTO或者技术副总裁。多年过去了，我也做过不止一家公司的CTO，对于CTO这个职位，我在想，企业一定需要一个CTO吗？我以前认为是不需要的，技术这些事儿让各个团队去干，CTO自己不写代码，也不具体解决某个问题。但是当公司慢慢发展壮大的时候，你会发现技术团队遇到人员培养的问题、各条技术线参差不齐的问题，这个时候，是不是就需要CTO来发挥作用了呢？其实企业是否需要CTO，主要还是看CTO要做什么，他的主要工作职责是什么。
一个企业如果要设一个CTO职位，是要干什么的？
首先，你要确保团队在技术方向上有前瞻性。不要选择不适合当前业务的技术，你需要不断地增强能力，了解业内状况；需要听汇报、做判断，能否敏锐地找出来说的哪些话是假的，避免方向被误导，这件事情是非常重要的。
第二，团队管理能力。当你有了150人的时候，已经是相当复杂的团队了，如果继续成长到300人、600人的时候，团队管理就尤为重要了，内部矛盾怎么处理，人员晋升怎么解决？这就需要一些团队管理上的规则，如果本身企业有较为完善的规则，那么直接延伸到技术团队也管用，如果碰到了公司文化建设不好的情况，那就需要自己建立起团队文化。
第三，协作沟通。我觉得在协作方面是分为道和术的。道是你对团队、对人的价值的判断，这个价值确定以后，其他沟通都是执行层面，这就好办了。沟通方法，那就是你的术，你和人打交道，人是情绪化的，比如说碰到同事，你二话不说把他的不是数落一遍，然后给他好的建议，你觉得他能听进去吗？听不进去的。各个公司的文化不一样，但是有个比较经典的规则，所谓三明治，即先说点好听的，让他打开心扉接受你，中间说点不好的，你让对方做的事情和改进的事情，最后再说几句好的，鼓励鼓励，这是三明治的沟通方法。我个人觉得，如果你时间充分的情况下，这还是一种比较良好的沟通方法。
上下级协调，最后可能遇到CFO、CMO对你这块儿不懂，你说了他们听不进去，这个问题背后是什么？他们可能根本不懂技术。很多CFO、CMO是文科出身，这个时候你要用对方的语言来说话，你有没有站在他的业务角度解释你的问题？你要说我怎么帮到你的业务，而不是我为什么要从技术上这么做。如果你能解释得通，可能一句话就把问题解决了。归结到最后，上升到企业策略，我这么做和企业策略是怎么复合的，站在对方的角度去描述你的观点，这样对方才能接受。这里面的术就是用对方的语言来讲话，你要理解企业战略，并且能够用业务人员的话讲问题，同时你自己要充当技术的桥梁，就是商业和技术的桥梁。
CTO要做好哪几件事情？第一，带队伍。第二，定战略。第三，拿结果。
带队伍。作为一个领导，你首先要建队伍，让队伍有好的发展，团队能力越来越强。对于带队伍来说，第一是选人。我不太相信人会有太大变化，严进宽出，进来的时候要筛选得非常严格，进来之后就好好地用他。第二是育人，人皆可塑造，找到比较聪明的人，用机制去培养和成长，我相信他总会发光。还要建立和保持团队的文化，这是一个非常重要的角色。文化其实有多种定义，我个人认同一群人一起做事情的方法，就你的团队这些人，大家怎么做事儿？对于团队中的文化，技术起多大作用？大家有没有这个动力？这是文化。还有大家的协同工作、配合，是互相争斗还是互相协助？是个人英雄重要还是团队协作重要？如果作为一个CTO，你一开始就要想好你希望你的技术团队中大家之间将来工作是一种什么样的气氛？你要想清楚。
定战略。战略是什么？看起来挺神秘的，其实不复杂。我要到哪里去？目标是什么？一种分析方法叫竞争力分析法，电商在未来是什么格局？几家大的企业来切分市场，这是一种情况。第二种，一家独大。就是要分析到某个相对比较稳定的状态的时候，我们的这个格局什么样？我在其中处于哪个位置？我的企业在哪个位置？第二个，看我现在在哪里，我们现在的竞争力处于什么样的地位，我怎么从现在的位置走到那里去，可以是直线，可以是曲线，没关系，但关键是我怎么走到彼岸去。
如果你要了解这个战略是什么，你首先要问公司的战略是什么？然后再去考虑你的技术团队如何支持公司的战略。比如像谷歌，它其实有一个梦想，是要通过技术来改变世界、改变人们的生活方式，这样的公司，它的技术团队就是要不断创新。
战略思考能力。你们现在是怎么培养战略思考能力的？第一种，跟着公司做业务多思考。还有呢？我是广泛地吸取各种各样的知识，整天琢磨。在我刚开始工作的时候，觉得当时的直属领导很神，做决策非常快，而且非常准确。我这人好奇心特别强，我就在想为什么他可以这样？然后遇到一个事情，我就想如果是我会怎么办？有时候得出结论和他一样，有时候不一样，正好我碰到的这个人比较好，我和他聊，他就跟我讲他的思维过程，遇到事情一二三这样推，我跟了他半年，当时能达到我已经可以猜出来他大部分决策，之后两年我已经可以基本准确地预测出来他的做法，我可以模拟出来他的思维过程、他的判断依据，等等，这是我在刚刚毕业两年的时候给自己的思维训练。
到后来这些年，在这行业中，看到一个新闻，听别的公司讲故事，我基本就会养成一个习惯，去做预测，根据这些信息，他们今后往什么方向去走？会怎么办？我会去观察。后面实际发生的时候，走的方向什么样？结果什么样？大家如果继续学习的话，这是个学习过程，有什么样的因，出什么样的果，给我一个反馈，和我想的一样或者不一样，不一样的话，要搞明白中间产生了什么变数？我当时为什么想得不对？就这些年这个思维习惯一直没变。我觉得培养战略思考能力是一种习惯，你要整天去想，有些东西真的是有经验的，你要去学。
拿结果。不管是KPI考评还是OKR考评，其实都是说对结果有一个度量，往往要讲数字化，但是我觉得这个数字真的很难起作用，为什么？互联网行业里数字变化特别快，你到时候定了KPI怎么办？当然可以改，但是持续改的话开销会很大。包括后来在360做管理工作的时候，我们用的相对比较柔性的考核，也是每季度做，领导来打分，具体看你在过去一季度干的什么事情、结果怎么样。还有结果最容易出现问题的情况，是各方对结果的预期不一致，比如你写出来KPI或者OKR，第一种可能遇到矫情的人，第二种可能真的大家的预期不一样，用文字表述一个东西，本来过程中就会出现这种情况，那么怎么办？一个是沟通方式，大家从不同角度讲讲自己的预期和认识，不同角度多去核对一下。第二个，核对的过程中最好是能留有记录，文字记录可能都不见得够，有视频更好，如果你有条件的话可以保留下来，给所有参与的人都有压力，有呈堂证供，有威慑力。
作为一个干部，需要有哪些基本的能力呢？
第一是决断力，果断做出决策的勇气和能力。有的人性格优柔寡断不敢做决策，因为做决策要承担后果，不敢担当对做干部的人来说是非常要命的事情。
第二是执行力，将目标转化为行动，并带领团队成员一起完成任务的能力。有时候执行力会变成一个推脱责任的说辞，如果最高领导整天说下面执行力不行，其实你要想想他是不是有问题，一个是目标是不是清楚，第二个是组织能力是否到位。
第三是理解力，准确快速地领会组织和他人意图，把握事物本质的能力。
第四是与人连接力，与他人产生共鸣，建立和谐关系的能力。有的干部哪怕能力很强，但是和周边关系搞得非常紧张，往往挫折感也会很强。
这是对干部来说比较重要的四个能力。如果一个人既有决断能力又能带着团队完成目标，非常快地接受周边信息，还能够团结好周边的同僚们一起把事情干好，这是一种比较理想的状况。这并不是说你的干部四力都要全，但是筛选的时候尽可能这样选，或者某个象限增强也可以，这是所谓干部四力。
首先在CTO和若干O的定位里，你的地位到底是什么？你预期的地位应该是什么？如果我们从企业战略来思考的话，大家预期的是什么样？一言九鼎、核心竞争力，是不是这样？是不是预期这样？
对于CTO来说，首先技术团队要满足现在业务平稳的需求，如果需要在各地开分支机构，你的系统能不能支撑业务发展？如果不能，对不起不合格。能够做到技术支持业务创新，已经是一个挑战了，这就要求你这个CTO要对业务有比较好的理解才能做到。如果能够做到技术创新，也就是技术能引领业务升级，这时候的CTO就是一个小CEO了。所以在预期这件事上，首先你要对自己有个预期，你把CTO当做自己人生职业发展中的一个阶段还是发展的目标？就我个人来讲，我觉得CTO是企业的整个运行中的关键组件，如果你预期自己将来有更大的成就，不应该仅仅定义在CTO。在我看来，CTO还是辅助性的决策，你要去接触业务方面的工作，还有就是你怎么提升自己团队的地位，你达到预期的时候有人在乎你吗？你要超出老板的预期，让他惊讶。
很多人都问到决策当中的风险，我觉得这并不是一件特别复杂的事儿。从这几个角度看，第一是业务对风险的承受能力。有的业务，比如金融，如果你出了一些风险可能是要命的，甚至可能因此而葬送公司。有的业务呢，一个决策错误可以会导致客户访问慢点。对风险的承受能力，是你需要考虑的第一件事。
第二，你要看风险发生的概率多大？还有风险发生的时候你有没有缓解策略？把这件事儿想明白之后，看谁是承担后果的人。不能让风险一旦发生了业务整个就完蛋，你要和利益相关人确定清楚，咱们是不是要这么干？我可以告诉你风险发生的概率多大。
第三，如果说风险可承受，值不值得做？你冒这个险的收益是什么？你特别想做一个事儿的时候，可能你会人为地加强动机，你会觉得这个事情做出来非常重要，但是实际你要给自己脑袋上泼盆冷水，自己想想，这件事儿真的有那么重要吗？可以搞个模型，去盘算一下这个事情可不可以干。然后想清楚之后，一旦决定要干，你得勇于跳出来说如果出了事儿我负责，如果你说出了事儿我不敢负责，那你这个CTO在决策力方面就有问题了。最怕的就是纠结，站在路口不知道往左往右，这个对于CTO来说是个大忌，你停在原地不走和站在原地想该往左往右是不一样的。
接下来，我们谈谈CTO要做的几项修炼，我觉得有几本书推荐大家读一读。第一本书是《六顶思考帽》，这个也是对我比较有影响的书。它用形式化的方法让你对不同问题做思考，这个思维训练上已经是中高级的训练。也有专门的培训过程，如果大家愿意参与，我强烈建议参加一下。这是思维训练，让你相对来说比较辩证地思考问题。第二本书是心理方面修炼的书，叫《少有人走的路》。少有人走，是因为那条路不好走。这是一本心理学方面的书，对于个人的心理的修炼、思维方式的修炼比较有好处。
企业战略方面，在现在的时间点，创新是非常重要，因为赢家会越来越少，这种情况下你被迫要去创新，《创新者的窘境》和《创新者的解答》必须要看。《创新者的窘境》是哈佛商学院的教授所撰写，这书读起来很难，但是你咬着牙也要读完。这个教授用这一本书奠定了他在学术界的地位。《创新者的解答》是《创新者的窘境》后续的一本书。还有一本书是《定位》，定位准确了你就不用纠结了，今天的定位方法是做减法，这个比做加法难很多，做减法是非常痛苦的，因为意味着你放弃了一些机会，但也因为你放弃了一些机会才能抓住更大的机会。
然后管理方面的书，推荐一本《卓有成效的管理者》。这本书从道上讲事情的，不是讲术。这个作者是管理大师，他写过非常多的书，不要认为他的观点过时了，他已经去世了，但是在今天这样一个知识经济的时代，他的观点依然是起作用的。
还有工作方法方面的锻炼，这是术。我推荐《麦肯锡方法》，这是很薄的一本书，可以帮助你提高工作效率。
如果说你要想了解一些不太一样的企业文化，我强烈推荐读一读《一网打尽》，这本书是讲亚马逊是怎么做事的。今天的常规方法你很难赢，要有创新的打法。
推荐了一系列的书，大家可以去看一看。这些都是我过去在反思自己的成长过程中，觉得可能对大家比较有帮助的。除了这些书还有很多书，比如说《应求》，我把这本书推荐给别人的时候我心里都有负担，因为它的副标题容易让人产生误解。我没有把它列到书单里，大家回头可以看一看。
互动小课堂问题：哪些人不适合做CTO？
谭晓生：不同公司对CTO的要求不一样，有的公司可能偏技术，是技术的领先者，不要求CTO管理太多的团队，那样的话，纯技术的人也适合做CTO。但是多数企业会对CTO有团队管理的期望，这个时候如果CTO和人打交道有障碍的话，可能不太适合，因为你会碰到技术怪才，他技术很好，但是和人打交道能力很差，他说的话别人也不懂，他对和别人打交道不感兴趣，他可能技术很好，但不适合放在CTO的位置上。除非公司是特别技术型的，才会有这样的情况，但不太多见。
现在的公司越来越怪异，更不像传统类型的公司，尤其是偏互联网的创新企业，结构非常奇怪。你要看CEO在布这盘棋的时候，他的期望是干什么？这就决定了这里面什么人能做好CTO、什么人做不好CTO。这已经不是泛泛的东西，这跟他怎么谋划和布局公司有关系。
问题：是做一个有商业想法的CTO，还是做一个懂技术的CEO呢？
谭晓生：这个问题其实不应该纠结，想做CTO的和想做CEO的是两种不同的人，如果想做CEO，通常是有非常强的某种商业动机，例如，你想做什么产品来满足什么需求或者改变人的生活。CTO是把技术问题解决好、团队问题解决好就OK了，职责边界非常清楚。而CEO要搞定所有的事儿，你是首席销售官、首席产品官，什么东西你都得干。这是外向型的工作，你要准备好去承受痛苦。
【整理：祁宏宇】
杨永强，作为核心创始成员之一，乐视网的CTO杨永强一直伴随着乐视网十余年的发展历程，目睹了乐视网流量从零到过亿的变化，而他以优异的战略和领导创新能力，一方面将云计算技术和用户为先的理念带入电视行业，颠覆传统视听体验；另一方面通过平台建设，推动互联网内容向视频化快速发展。
我一直行走在技术的道路上。随着业务的不断增长和规模扩大，近两年来，我关注的不仅是技术突破，更加关注的是如何带领整个团队在业务运营上做得更好。
有些企业里面，CTO只专注的是如何把业务保障或者技术的支持做好；而在另一些技术创新驱动型公司里，CTO可能起到更重要的作用，甚至由CEO兼任负责整个公司技术创新的发展方向。
公司的不同性质决定了CTO定位的差异性，对职责的限定没有绝对的标准。在一个公司里面，CTO的角色可以是一个技术方向的掌舵者，决定这个公司的技术走向；也可以是一个技术能力的奠基者，通过打造高效率的技术团队，通过技术积累、知识沉淀来提升组织整体效能。
就互联网公司而言，核心竞争力源于技术；放眼整个社会技术创新亦是发展和进步的重要基石。对于CTO来说，你要成为技术创新的推动者，推动技术创新在业务中的应用，用技术提升用户体验。
很多人和我一样是程序员出身，从技术走向管理要经历非常大的变化。程序员的工作实际上很简单，与计算机打交道，着力解决技术上的难题。
而角色转向技术管理的时候，则在自己做事的基础上更多的融入与人的沟通，对管理能力提出更高的要求。对于一个企业而言，对于一个管理者而言，最重要的是结果。
管理者可能并不会在乎你是不是每天都在加班，是不是每天晚上都熬夜写程序，但是如果最后你没有达到结果，那你所有的付出都是没有用的。做技术管理者，必须以结果为导向，无论是技术方向的选择、还是技术实现和方式的选择，都要为最终的结果负责。所以从技术转向管理要求人的思维能力发生非常重要的转变。
另外，关注点要从个人向团队转变，这也符合乐视一直推崇的理念：“组织决定成败”。对于一个技术管理者而言，你的团队是什么样的，决定你未来的路走的多远。
一个优秀的技术管理者，首先要聚集很多技术顶尖的人才，优秀的团队可以帮助你走向成功。所以怎么去找到这些人，怎么吸引这些人加入，怎么样让这些人开心地工作并能够为同一个目标共同努力，这是我成为技术管理者之后比较关心的事情。
我们希望CTO拥有强大的战略和思维，关注整个公司的未来走向，而不是简单的技术走向。
战略思维至关重要，因为创新关系到公司未来的整体发展。技术上的创新只是一部分，除此之外还有模式上的创新，甚至下一步可能是生态型的创新，形成很多跨界的新形式。这需要更宏观的知识体系、了解更多的行业，所以这是对战略思维提出一个更高的要求。
创新是一个永恒的命题，可以有大、有小，有不同形态的创新。那么，作为一名技术管理者，应该实时关注当下最流行的技术趋势。技术的创新一定会带来效率上的提升，带来生产效率的提高，成为成本降低的重要手段。
从程序员到CTO，如何扩大技术视野呢？我认为有两点，共享和创新。
首先大家要有一个开放的心态。在互联网的技术领域，很多走在前沿的项目都是开放的。开放意味着有更多的人可以为之贡献力量，而不是只靠自己的团队，每一个团队的力量是有限的，而开放则意味着可以调用更多的社会资源。同时，开放也意味着共享。
乐视提倡的UP2U（Users Planning to User）模式，这是乐视目前一个非常核心的理念。无论是我们的硬件产品，电视机、手机甚至汽车；还是软件的服务性产品，都是秉承这样的核心的理念。
我们知道传统的产品的设计，实际上是由产品经理来主导的，无论是电视厂商、手机厂商或其他的互联网的产品，都是由产品经理去创意、去思考、去设计、去策划整个产品的形态。但是UP2U的理念告诉我们，应该更多地建立和用户的连接，甚至做到千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播。
用户参与共享，打通了用户与开发者之间的桥梁，让用户有更深的参与感。这带来了什么呢？第一，对于产品人员来说，获得了更多的创意。第二，减少了销售的中间环节、让产品直达用户。
共创指的是我们能够把行业里更多的优秀技术和跨界创新技术整合起来并运用到公司的战略层面。
程序员有一个很大的特点，每当看到一个东西，总觉得这个东西别人搞不定就自己来；有的时候，并不见得自己做就一定是最好，很有可能会重蹈他人覆辙。而对于公司经营而言，时间是重要的成本支出，在一个项目上损耗过多的时间也意味着给公司带来很大的损失；而整合优质资源能够有效提升工作效率，相比单兵作战优势十分显著。
当你从负责管理技术转向负责独立业务时，关注的方向也将转变为整个企业的经营。首先要制定整体业务的发展战略，需要储备丰富行业的知识，包括了解行业的发展趋势以及判定商业机会的真伪等；其次，对于成本的分布、收入的来源等问题，都要有明确的认知。
战略决定组织，组织决定成败。如果在战略上有很清晰的定位“我们就要做到行业的第一”，那接下来就要思考你的组织、你的团队是不是这个行业的第一，如果不是，你凭什么能做到第一？对于每一个团队管理者来说，需要更多地思考“你是不是有最优秀的人才、是不是有最强的团队”，这是实现战略目标的必要条件。而管理者在打造强有力的组织架构的同时，也要大力提升组织效率。
关注运营成本。对独立业务负责人来说，不应只注重技术，而要掌握更多运营方面的知识，更多地了解市场、营销、销售、财务、人力资源等，确保投资效率最大化。
现在很多公司注重用站在现在看未来；但是乐视着眼于用未来定义未来。我们思考的是下一代用户的需求到底是什么？而不仅仅是今天的用户需求到底是什么。
满足当下的用户需求，容易带来用户的增长，可能给企业带来很高的利润。但是，能否前瞻性地认识到未来的用户需求，决定了企业在未来真正的、更高级的市场空间能否获取生存之道。
乐视倡导的是“用未来定义未来、再用未来定义现在”。其实每一个领域里，都有大大小小的类似机遇，所以我们在考虑产品定位的时候，要站的更远、而不只是站在当下去看。这是一个思想，也是一个意识。我们认为在互联网时代，未来其实是一个生态的时代，跨界创新才是真正推动下一轮产业升级的核心动力。
乐视以用户为核心，构建了“平台+内容+终端+应用”四层架构的生态系统，而这种独一无二的生态模式带来的不仅是商业模式上的创新，更是实现了产品体验的创新和用户价值的提升，这些创新组合在一起，我们称之为生态型创新。
现在全球的经济增长乏力，大家都在寻找新的突破点，乐视目前的一些做法，恰好为拉动新的增长点提供了一些方向。依托全新的互联网生态模式，乐视打破边界、生态化反，创立了互联网生态经济这一全新的经济形态。生态经济的三大特征是：价值重构、共享和全球化，最终由此形成由垂直闭环的生态链和横向开放的生态圈组成的完整生态系统。
我们通过跨产业链垂直整合和横向开放，重新定义用户的价值选择。首先让同一产品单一价值向多维度的价值转移，让用户在使用产品服务的时候获得多种价值。
比如你购买了乐视电视之后，就能享受到源源不断的后向服务，我们希望为用户带来的更多的价值是硬件以外的价值，而不像一些传统电视机厂商，购买之后服务就已经结束了。另一方面，目前硬件价值已经在向软件内容服务等方面转移。硬件既是基础，也是入口，用户更关注硬件以外的内容、平台和应用体验，并更愿意为产品的核心价值买单。
共享是指通过经济与资源共享、能力与资本共享、价值共享打破产业边界，重构商业规则。
团队实际上靠什么？很重要的一点是靠远景战略。团队成员拥有一致的价值观和目标意识愿意为之共同奋斗且一同分享商业成果，这其实是非常好的共享机制，让大家觉得做这件事情，是为了实现大家共同的梦想。
互联网生态经济的第三个特征是全球化，如何才能实现全球化呢？我们是要跨界的，要垂直整合的。垂直整合并不是弱与弱之间的整合，而是强与强之间的联合。强强相遇才容易产生新的价值，才能产生更好的化学反应。
所以要打破全球的边界，打破产业的边界，打破行业的边界，打破国家地域的边界。要在全球范围里去寻找行业的领军，无论是人才也好或者资源也好，用全球最领先的技术，全球最好的团队，这样你才能把这个点做到最强。
这是乐视提出的互联网生态经济的三大重要的特征，我们相信，未来整个互联网，甚至于互联网+很多其他行业都要往这个方向发展。
上面讲到了互联网生态经济的三大特征，那么如何从组织上去保障生态能够实现呢？我以乐视的组织架构为例来介绍。
首先乐视的组织是比较扁平化的，不会有特别多的层级。它并不是传统、单一的树型管理型组织，而是通过不断迭代形成现有的四维型组织，并且在实践中不断发挥着有效的作用。
第一是扁平化。提供效率，减少中间环节。
第二是交叉管理。比如说乐视超级电视业务，除了常规的硬件研发团队之外，还包括横跨各子生态的大屏的运营团队。
第三是二级组织。组织架构上我们分为如下几个纬度：纬度一是事业群＋垂直业务；纬度二包含一些公共业务或者公共的职能平台，如品牌营销、用户运营、生态营销团队等；纬度三就是二级组织，指区域纬度，按照国内不同的省份或者大区，以及不同国家和区域划分。
第四是项目型组织。项目型组织是一个大型运营组织，采用PM和PO的机制。
企业发展初期，没有太多的精力去创新，创新是需要有一定的资源、一定的组织去支持的。以技术创新为例，每天面对应接不暇的需求，还要关心系统稳定性高不高？是不是应该有更好的一些升级迭代的技术呢？那就会面临一种平台性的公共体制的研发。
对于这种技术平台上的创新，最好是弱化它的KPI考核；而对于和业务强绑定的这些团队，可以有适量KPI上的要求。但是这两种最好是分开，混在一起容易互相干扰。更好的办法是在公司整体文化上提供保障、打造创新的组织文化，人人都有创新的思维，使人人都成为创新的发动机。创新是永无止境的话题，不仅仅指技术，对每项业务、每个行业，都是这样。
如何吸引人才。在人才观上，乐视践行狮狼文化，拒绝一山不容二虎。更多高端人才一起协同合作，才有可能创造更大的成就；而不是一件事由个人主导，禁止他人参与，这样的想法，将不利于整个企业发展的。
我们知道狮子是百兽之王，但是实际上它是可以协同工作的，狼群更是如此。生态的每一个领域，都是由狮子来带领，并且能够形成一种狼群效应。我们也鼓励团队，敢于去用牛人，因为人才是决定成败的关键。
那还有什么吸引呢？就是靠你清晰的生态战略与愿景。我们在机制的设立上，也要有独特性：既有传统的专业的精神体系，也有管理上的职级体系。另外在乐视内部，我们还创造了一个生态的职级体系。乐视现有七大子生态，一名员工可能以前做内容生产，比如说拍电影，那现在让你了解汽车，你了解吗？一个人对整个乐视生态的不同板块了解越多，他的生态职级会越高，这也会影响他在整个乐视生态里的发展。
另外就是分享机制，我们实行全员持股的计划，把乐视控股的50%股权拿出来，去给大家做全员股权的分享和激励！
乐视的人才观就是给有梦想的实干者无限可能。从一个技术的程序员走向一个管理者的时候，最重要的就是和人打交道，一件事能不能干成，最终决定在人。一个管理者最核心的是人。我们要给真正愿意干事情的人更好的舞台，让他们在实现这个企业梦想的同时，也能实现个人的梦想，我也希望大家走向管理岗位以后，更多的关注人，关注团队。
在现在和未来之间，就差一个坚持。这个我也想通过自己的经历来谈谈，我做了十几年技术，最开始仅有几个人。公司最早只是一个小小的部门，到独立发展出一种模式直到今天，中间也经历过非常非常困难的时候，甚至于最严重的时候，半年都发不出工资来，那时很多人都离开了。留下来的都是靠一种坚持，靠一种梦想走下来的。
所以也想给大家分享的就是，如果我们认为选择的大方向是对的，是行业的发展趋势，那我们应该多一些坚持，即使中间会有一些坎坷，但最终还是有成功的机会。
互动小课堂问题：杨老师您好，听了您的分享，我有两个疑问。第一个是我听到您在讲公司的组织的时候讲到里面有交叉的管理，在不同的项目当中，可能会有不同的汇报线。比如说你们的一个运营中心，那么它会在乐视的电视，或者是乐视云有一条汇报线。同时它会有一个比如说全美国的汇报线，或者是全球的一个汇报线。那么这种交叉汇报的话，会不会导致整个管理团队变得特别的臃肿，效率低下？会不会导致执行力会下降，乐视是如何保证执行力的，这是第一个问题。
第二个问题是关于项目驱动的，因为我看到乐视有一个以项目制来驱动，在乐视这样一个庞大的体系当中，项目驱动的方式，是说全公司都是落地执行，还是说只是在个别的小的项目当中才会落地执行？
杨永强：先说你第二个问题，首先它是在全公司里落地执行。对于一个项目型组织的话，它有两种形态存在，一种可能是您刚才说的这个短期的，比如说有一个目标时间，到那个时间要完成什么任务，然后标记各种资源；但是也有一种是长期存在的，比如说刚才说到的电视业务，其中包含一个组织，它横跨了内部七八个公司、多个部门，既有我们的广告团队，也有我们电视上负责游戏的、内容的、体育的、教育的各个部门，这些都来自于乐视内部不同的业务线，但是他们形成一个组织之后，会产生自有的运转机制。
比如说这个组织里头有集团的战略部派过来的战略负责人，有HR派过来的HRBP的负责人，有业务线的PO（Poject Owner）负责人，有PMO派过来的PM（Project Management）等这个组织内部拥有一系列的机制，比如说它每周有固定例会，它有这个考核运营等，是在持续不断地运转。
交叉管理有时也会出现你说的多线汇报问题。跨业务线的协同，可能会涉及多个业务项的会议需要参加，所以确实是会增加一定的人力投入；但是它带来了新的价值，正如之前分享到的那些协同、创新的价值，这成为公司在行业里树立核心竞争力的一个优势。
所以在组织上，形成这样一种独特的组织体系，反而也变成了乐视独特的组织优势。当然在发展过程中也会遇到问题，我们也在这个过程中不断地寻找解决方案。比如说考核，如果一位员工同时是一个管理型组织和一个项目型组织的一员，那他的个人考核中涉及的业务线都要占一定的因素，但权重的占比分配，是由他所在的管理型组织的管理者、所在项目组织的管理者以及HR共同来发挥作用的。
问题：在企业初创期这一块，这种组织的协同，或者跨产品线的协同，当时是怎么做的？这个请您介绍一下。
杨永强：其实乐视最开始做协同，是在视频网站时期。那时业务相对比较简单，而最早的协同其实非常简单，或者说“很粗暴”。
我们发起了一个周末例会，叫协同会。它是通过会议进行协同，而且持续了很多年。这个会议的形式非常有意思，负责硬件的、生产的、供应链的、设计电路板的，和做内容的、拍电影的、运营视频网站的，大家坐在一个屋子里头，共同探讨一个话题。
我觉得这个非常重要，其间大量业务发展的问题、跨部门协同的问题，都是靠周末这个会来解决的。目前，这个会议还在继续，但是规则上发生了很多变化，比如说下午有电视的协同会、有手机的协同会、有金融的协同会等，不同生态的会议同时进行，时间上错开保障参会人员的交叉，而且你会发现，即使不是自身业务，也可以在会上学习到非常非常多的东西。
问题：杨老师，我想了解一下，乐视在激励计划中有一个全员持股计划，那么对于新老员工是如何分配的呢？
杨永强：其实这也是一个不断迭代的过程。在在乐视网上市前，YT就提出我们实行要全员持股，并且在乐视网刚上市的时候，就把股票拿出来给所有员工分配；而随着生态规模不断增长，在拿出乐视控股50%做股权激励的同时，各个业务线也将自有的股权拿来作为激励。比如说乐视云，就拿出自身股权的30%用来作为业务线的股权激励，意味着对有的员工来说会同时持有两种股份：乐视控股的股权和自身所在业务线的股权。
如果处在一个平台型部门、不属于一个具体的业务线，比如说HR，战略管理部等职能部门，就直接享受到乐视控股的股权激励。现在的策略是每年都会给员工进行分配，根据你的贡献或者依照历史分配比例，结合一定的标准进行分配。
【整理：刘晓旭】
于斌平，国美在线、国美互联网CTO，公司技术产品领头人，全面负责国美互联网的技术和产品工作。2010年8月带领5名技术人员开始从“零”做起，筹建国美互联网技术体系，至今团队规模达到千人，成功建立了国美互联网的产品、技术及大数据策略，建立了支撑年销售超500亿的技术系统，主导构建的国美互联网技术架构在国内电商互联网行业处于领先地位。
每个人的管理经验都不同，每个企业的管理方式也不同。但是万变不离其宗，任何事情都是可以透过现象看本质。根据多年的技术工作经验，我认为想要晋级成为一名出色的CTO，需要具备七种武器，也是其中核心能力。
作为一名管理者，尤其是技术管理者，CTO的首要任务是如何实现公司目标，然后才是与之配套的技术目标和方法。招什么样的技术人员，用什么样的技术合适，都要与当前阶段公司的目标和需要相匹配。如果技术管理者的目标不清晰，那么整个团队的目标也是不清晰的，接着就会出现团队管理混乱、人不够用、公司和技术团队相互不满意等等现象。所以，不管技术团队的构成是怎样的，一定要跟公司的目标一致。
其次，目标要以实现公司主体业务为主。要充分理解业务，比业务更熟悉业务。再牛的技术都是为了实现业务目标，否则毫无价值。理解业务才能设计出支持业务的好系统。国美在线虽然基于互联网进行销售，但还是有分支的，所以我们对业务的要求非常高。作为技术团队的负责人，我对业务有较深的理解，同时我对团队的要求就是对业务理解要深，要明白自己在做的东西是干什么用的，能帮助业务干什么，能帮助用户干什么，能产生什么业务价值，避免闭门造车。
第三，要支撑业务，引领业务发展。支撑业务正常开展是基本目标，并在业务正常开展的基础上进行创新，通过技术手段引领业务发展，是CTO尤其是互联网公司CTO的最本质的使命。
在战略层次，我建议主要从企业愿景及战略目标、业务目标、技术战略、产品规划、行业分析几个方面做起。在战术层次，则从系统架构和系统建设两个方面出发。
项目的按时完成涉及多个方面，比如成本管理、质量管理、时间管理、 范围管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理等。从项目工作来讲，这些方面的问题是必须要解决的事情。所以我一直在讲透过现象看本质，任何事情最终都可以归结为项目相关的问题。对于CTO来讲，一定要成为一个好的项目管理者，甚至所有问题都可以归结为项目相关的问题，也就是说如期上线是我们的核心目标，为了这个目标我们要用尽一切的办法。
马克思指，“人是一切社会关系的总和”，“一个人的发展取决于和他直接或间接进行交往的其他一切人的发展”。因此，沟通能力是一个人生存与发展的必备能力，也是决定一个人成功的必要条件。
项目管理的核心在于沟通，项目的成本管理、范围管理以及质量管理等是必要的，但是核心还是沟通。如果沟通不到位，很多事情会出问题。人是有情感的，员工是会有情绪的，人与人之间需要沟通，相互了解清楚事情原委（然后才是理解）。CTO也好，技术总监也好，都是企业技术管理者的一个职位名称，他们作为项目管理者，一定要会沟通，不断地跨体系、跨部门进行沟通，公司上下沟通，行业沟通，企业内外沟通合作谈判等。分享个小技巧，如果沟通是你的短板，可以派遣各种善于沟通的人去交流沟通，如产品经理，然后通过他来了解具体的事宜。
资源在整合之前大多是零散的，要发挥它最大的效用，转化为竞争优势，为企业创造价值，还需要运用科学方法将不同来源、不同效用的资源进行配置与优化，使有价值的资源融合起来，发挥“1+1>2”的放大效用。
企业资源包含内部资源和外部资源两部分。企业的内部资源主要涉及技术、产品、业务、营销和财务，还有各种BOSS（利用好BOSS的资源非常重要）企业的外部资源主要包含合作商、市场和软件、甚至政府等。
“预防为主，治疗为辅”这句话最适用于成本控制了。成本确实有点像体重，上去容易下来难。病来如山倒，病去如抽丝。一旦习惯了高成本的运作方式，再想由奢入俭，将会阻力重重。
作为企业的CTO，需要做好事前计划、事中控制和事后分析。
事前计划：制定政策和计划，有效利用历年的资料。
事中控制：准确及时了解各部门、项目预算使用情况。
事后分析：得到更及时、完整和精确的统计分析报告。
作为一名企业CTO，我认为他必须要具备架构能力、产品能力、研发能力以及基础能力四个方面的看家本领。所以，接下来我来谈谈这四个方面的能力。
如何建设一个好的架构？我认为首先要厘清公司要做什么，业务是什么，从用户端到交易端再到后端处理该如何做，财务和配送如何实现，性能如何处理，网控如何处理，可用性容灾等问题如何处理，等等一系列的事宜。然后，才能知道系统和技术框架要怎么做。有些系统框架需要外购，有些则需要我们自己设计。
架构建设主要包含：系统架构、基础建设、风险控制以及安全建设四个方面。
那么，架构的设计需要遵循哪些原则呢？
技术架构的设计首先要遵循可用性原则。以电商为例，在4.18、6.18、双11等特殊的节日，网购数量会达到一个很高的峰值，是平常的十倍或几十倍。此时，我们就需要考虑可用性，看是否可以回馈，是否可以限流，假如出现问题我们该如何处理。
第二，就是成本问题。要考虑如何在成本有限的情况下去实现可用性，而不能仅仅是一味地增加服务器等硬件设施。
第三，就是可拓展性。容量怎么去扩展，性能怎么去拓展。我觉得这跟前面的架构是相辅相成，你的技术架构决定了你的后续扩展性。如果扩展性不好，可能会遇到无法再增加服务器的情况。
接下来，再说说架构的分解原则。我总结了四个方面。
我早期是做开发的，后来才接触产品，现在什么都做。谈到产品能力，总结起来要从以下四个方面来谈。
用户体验。任何产品都是给用户使用的，所以产品能力的第一要素是用户体验。产品要能够呈现给用户视听操作上的体验，强调舒适性；在产品的操作上，需要实现易用性及可用性；目标信息要醒目而亲近，让用户能认同、抒发自己的内在情感。最终实现简约而不简单。需要注意的是，用户的范畴很广，企业内外、直接或间接使用产品的人，都是用户。所以站在用户的角度，以用户的思维设计产品，才有可能做出来真正的让用户体验“爽”的产品。
业务设计。只有对业务真正的熟悉才能设计出适合业务的产品，才能打造一个优秀的产品部门。根据市场目标和公司业务需求，梳理业务流程，勾画业务蓝图，设计业务场景及功能，分析和优化流程，尤其要做到业务、财务、数据、用户操作整个过程的闭环设计。
产品设计。根据业务蓝图和功能设计软件产品，重要的是如何让用户用得“爽”。最后，输出结果才是PRD。PRD只是个结果，不是目标。
产品创新。创新一定要有目标，以潜在的需求为出发点，开发出差异性或全新的产品，将潜在的需求激活为一个现实的市场，实现产品的价值，引领驱动业务发展。要清楚产品上线仅是开始，还需以数据为检验标准，不断运营和优化。
总之，我们要从用户的角度出发设计产品；从业务的角度出发设计产品；从运营的角度出发设计产品；知道产品如何技术实现很重要，否则会凤凰变乌鸦。
我是一名老程序员，早期主要是用C语言和VB进行编程。通过带团队这些年，我理解越大的或者说越重要的团队，考察其研发能力，首先指标就是关键技术是什么。不管是做什么系统，不论是做中间件，还是做业务系统，要清楚到底用什么技术是比较核心的。最好亲自制定代码框架，确定使用哪种技术框架和方案。要始终保持学习最新的技术及资讯，至少在理念上与行业同步，持续研究技术。
其次，代码管理问题。代码该怎么管呢？我们要制定合适的代码管理规则，制定合适的分支模式，并建立代码管理规范。
规范如何建立呢？需要建立编码规范、接口规范、中间件使用规范、加密规范、密码规范、字符集规范……技术管理者需要在项目早期就建立相应的规范，以免最后发现代码和规则一团糟。
第四，建议尽量抛弃瀑布模式进行开发，采用敏捷模式开发。
第五，要注重代码的开发质量。要实现代码Review机制、单元测试机制、持续集成、自动构建和自动发布。
系统出了什么问题，该如何监控，如何及时响应等一系列问题都属于基础建设的范畴。例如，国美现在实行的是24小时自动监控，任何环节有问题，系统都会自动报警，负责人接受到短信，不能自动回复的负责人会去直接处理。我们要求即使是高级别的故障，也必须在半小时内处理好，这就是机制。
在基础管理能力方面，我们需要做好服务监控、配置及变更管理、硬件管理以及运维机制。
关于团队能力，这里我总结了五方面的内容，分别是：保持激情、目标明确、身先士卒、容人长短、简单纯粹。
第一，作为团队的负责人，需要永远保持工作激情。永远保持激情非常不容易，但对技术团队负责人来说一定且必须要创造并永远保持团队积极向上的工作激情和工作氛围。这是技术管理者的基本功。我们从2010年的四五个人发展到现在的上千人，这个过程中，如果团队负责人没有激情，是很难发展起来的。无论客观的条件如何，奖金多少，能否把士气带起来，是衡量一个技术管理者是否合格的重要标志。
第二，目标明确。有了激情，这劲儿要往哪里使呢？这就需要有明确的目标。要永远让团队成员知道目标是什么，以及完成目标后的结果。另外，很多公司对于团队的鼓励措施都采取加薪的方式，其实加薪是激励团队的下下策（虽然很重要，人人喜欢），明确的目标才是最好的团队激励措施。
第三，团队的管理者永远不能站在三线，一定要身先士卒，冲在工作的最前线才可以。他需要保持一种激情，带着团队去冲。有句话说的好，只有不合格的将军，没有不合格的士兵。
第四，要懂得容人长短。随着团队人员的增多，你要能够容许团队中的各种角色，特别是能力较强的员工。团队中要有且要鼓励不断产生比自己的专业能力还强的高手。在我现在带领的团队中，就有很多人在专业领域比我强。同时，也要让水平一般的员工快速成长。不容许下面的人比你强，这是要不得的。另外对于能力较弱的人也要能容忍，并根据他自身的能力和特点安排合适他的工作，发挥其最大的作用。
第五，简单纯粹。团队成员的关系要简单，只为完成目标。如果一个团队的领导比较复杂，那么他手下的员工也一定是比较复杂的，工作也会乱七八糟。说到管理，很多人都在讲心灵鸡汤，很多的书在讲管理。其实只要做到目标明确，每个项目管理的各个细节的责任人明确，为了实现最终的目标而努力，其他的事情都不成问题。
互动小课堂问题：您从开始带队几个人到现在带一千多人的团队，从基层到现在成为领导，我想问在这个过程当中，你的心态变化是怎样的？也就是说你能做的事情别人做了，然后你几乎就是相当于监督了，整个心态是怎么变化的。
于斌平：这个问题非常好。其实这几年我一直是在各种的煎熬中度过的，也是在这种煎熬中不断成长。各种业务需求、公司战略目标的实现交付、系统问题的处理，是煎熬更是前进的驱动力。当业务流量非常大，系统出现故障短时间内解决不了的时候，想死的心都曾经有。尤其像418、618、双11这样的大促，瞬时流量非常大，对技术团队和系统来说，是一次又一次的大考。
又回到我刚才说的简单纯粹，要明确你的出发点是解决问题达成目标，然后才有可能拥有好的结果假如你始终考虑个人得失甚至职位变化，反倒会有问题。水到渠成，有因才有果。
{问题：我想请教一下您从小团队到大团队这个KPI考核指标如何制定？!!} 于斌平：我始终还是以目标和结果为导向，一件事一个项目谁能保质保量地完成，谁的结果最好，我认为你就是第一的，就这么简单。
【整理：杜美洁】
韩军，欧电云创始人，曾任1号店CTO、51job网站技术负责人。在互联网技术领域享有盛誉，是跨多个领域的解决方案专家，个人拥有众多创新技术专利。
他深谙电商之道，从零打造1号店网站及供应链系统，以技术引领业务发展。2015年3月创办欧电云，秉持“让天下专注于商务，不再为电子而烦恼”的理念，以SAAS的先进模式，提供一流的电子商务系统云服务及全渠道解决方案。
现在国内的CTO很多都是技术出身，这也是中国特色。我在澳洲待了两年，认识很多国外的CTO，他们一大半以上都不是技术出身。
这给我带来一个很大的思考，CTO不是技术出身，你怎么做CTO啊?这实际上是很大的一个问题。因为在我们中国人的传统意识中，都可能认为CTO天然是技术出身的人干的活。但是在国外实际上不这样看，CTO不一定完全是一个纯技术的活。
实际上这要看你对CTO的定义是什么，就像最近大家对CTO写不写程序的热议。从互联网企业来讲，如果CTO不写程序，好像是一个大逆不道的事。当然这个还要看你所在公司有多大规模，那我也很诚信地讲，作为CTO，我没有写过一行代码，实际上我最后写代码是在2001年。
完美的CTO能力模型，我觉得几乎是不可能，如果你今天是一个创业企业，五六个人拉一个团队来干，那你说CTO是不懂技术，或者不写代码，应该是比较难。
对于这个时代，一定要表明什么呢?我能身先士卒，我能干活，所以你们跟着我干，没问题，所以在创业团队中，CTO要有这种身先士卒的能力。
我觉得CTO其实很难存在一个能力模型，在一个小企业，或者说你处于某一个阶段，你可能对技能的要求非常重要，也是你要带着伙伴们往前走的一个很重要的因素之一，但是到了另外一个时空下，有可能这个技能就变得不重要。
如果说你今天是带着1000人、5000人的一个技术团队的CTO，这个时候你有没有写代码能力，其实是一点都不重要的。你将更多考虑战略，包括业务的战略和技术的战略，你会考虑很多，你考虑以后的公司怎么发展。
如果你没有做到这些，就很难交差，即使你能力强、写出的代码很完美、非常懂大数据，但是你带这么大的团队的时候，其实这些能力反而并不是那么重要。
我觉得能力模型也是比较重要的一方面。但是我觉得不管你是不是技术出身，都可以做技术CTO。我认为不同的形态和不同的思路，对CTO的要求是不太一样的。
另一方面，跟你所处公司的行业背景有关。如果你今天从事纯技术的解决方案，比如说大数据的一个CTO，或者你是做网络安全的一个CTO，那么实际上这种CTO在某种意义上，他就是这个公司的技术大牛。一般来讲相对容易做，因为他提供的是一个技术支撑，对CTO的技术功底要求比较高。假设我去做网络安全的CTO，可能我就做不好，因为我虽然了解网络安全的概念，但是对整个的技术与研究没有像业界的一些大牛这么深刻。所以这些都要从实际出发，根据公司领域和性质来看CTO的具体定位。
一般来讲，公司的CEO或者是董事长，他们对技术是不了解的，所以你们不要希望他们理解你，其实甚至是完全不理解的。我做过很多公司的CTO，发现哪怕技术出身的CEO，随着时间的变化，他对你的理解也会发生变化。就像今天我的角色变了，虽然有时候我能理解技术团队，但是每个人都有自己的压力，CEO有CEO的压力，CTO有CTO的压力，其他各个角色也都有自己的压力。
各自的压力不一样，造成他没有时间、没有精力去理解，这是很正常的，作为老板来讲他不一定非常想理解你，或者说根本没有时间去理解你。
如果你老板是生意人出身，那他对技术的理解就更完全不一样了，他认为这个技术上的事情就是信手拈来，你是大牛，我已经花了这么多钱请你来，你就应该帮我把这个搞好，其实这是很正常的。
实际上，这是CTO非常重要的课题，任何一个公司，因为你某种程度上在这个公司里是代表技术团队去与老板沟通。说直接点就是，老板的观点就决定了你这个团队未来的走向，你团队的能力、团队获得的资源，或者说团队在公司的地位，往往这些都是CTO决定的。
CTO的本质就是解决老板对技术的期望。每一个老板对技术的期望是不一样的，当然第一个你肯定是要管控他的期望，不能说这个期望是无边界的。
另外一个情况你要解决他的问题，这是核心。他把你招进来，就是要解决技术的问题。那么，作为CTO，你的工作核心就是解决公司的技术问题，要知道公司在技术方面的最大难题是什么，老板对你的期望是什么。
期望有一些是显性的，老板告诉你，你需要帮我解决什么问题，但是实际上他告诉你的问题不一定是真正的问题。这个实际上有点像乔布斯说的，顾客是不懂得他的需求的，你不要以为老板对技术的需求是很清楚的，其实他可能并不清楚。实际上是要你自己去搞清楚老板的需求，你要去了解他目前的状况、公司的状况、客户的要求、碰到的困难。然后，你才能列出公司面临的问题有哪些，我到底怎么解决这些困难。
所以，你一定要先解决的是什么？那就是近期的问题。很多CTO犯了一个很大的错误，就是关注未来的技术趋势，但是没有解决公司目前的技术需求，那是没有用的。因为所有的蜜月期都是很短的，你不要想着老板对你天然就是喜爱，天然就是要给你资源，其实不会。你要想清楚在这个蜜月期快结束的时候，要交出一个什么样的成绩单，来使你所在公司、老板和高管团队来支持你往前走，这是很重要的。
另外一个重点就是团队的氛围，什么样的氛围是最好的？是一团和气的氛围最好，还是说有战争力的氛围最好？相比较，当然是有战争力的氛围更好，不过这样会少一些人情味。
还有很重要的一件事情，是只有我们CTO能做的，就是判断技术的策略和商业价值是否一致。如果你在一个小公司，想花很多的成本去做高并发，或者双活乃至异地多活；说句实话，真的是非常困难的事，技术成本很大。如果你的决策跟商业价值不一致，那你肯定不会成功。
还有一个问题就是技术趋势把握了，这对你的未来发展是有影响的。举一个很典型的例子，国内很多工程师是程序员出身，我擅长什么，最后就把擅长的技术带到了公司，这种现象比比皆是。但是这种现象对公司并不会带来最大的好处，甚至某种程度上，会阻碍公司的运行和发展。
如果老板找的CTO都是不懂业务的，你稍微懂一点，你就很强了。如果大家都很懂业务，你一点都不懂，那你就很危险。但是从总趋势来看，未来对CTO在业务方面的要求是越来越高的。我记得十几年前，当时公司招CTO的时候，基本是不关注他的业务能力，只关注他的技术、管理过多少人的团队、做过什么样的项目等。
但今天不是这种情况了，有的公司招聘了不懂业务的CTO，最后都不太成功。为什么呢?就是因为这个CTO所关注的点和整个公司关注的点没有交集。有一些公司的业务非常复杂，那么当你是一个技术大牛，去做业务相对比较复杂的一个公司的CTO的时候，如果你不去弥补短板的话，或者没有办法在短期内去弥补短板的话，实际上对你在公司的地位，甚至对你整个企业生涯都非常不利。
所以每一个人都要去提高你自己的业务能力，另外一方面，如果这个业务是你的短板，那你最好去一些业务相对较简单的公司。业务一定是决定一切的，作为技术的一个最高负责人来讲，一定要深刻认识到这一点。
技术的前瞻性，要求你持续关注技术的发展，今天最流行的技术不等于明天还会流行，技术永远处在一个变迁的过程。作为CTO来讲，你要采用了某项技术，不一定是你喜欢的技术，或者是你擅长的技术，这是我对很多CTO的一个忠告。很多人喜欢用自己擅长的技术，或者是喜欢的技术，其实从公司的角度来看，从技术的发展的角度来看，适合你公司发展和现阶段应用的技术就可以了。
我觉得技术要能够把握行业的趋势，另外一定要在一个领域进行深入研究，对某一个技术的理解越深，可能对业务就更有帮助。
感知业务就是你一定要感知你的顾客，我建议CTO一定要跟你的顾客有直接的沟通，至少一年一到两次，这一点我认为是很重要的。
如果说CTO能够做到为运营、市场、销售、开发等等问题都解决，那开发团队就简单多了，从运营层面来说，其实就是技术对业务的支撑，对系统的支撑，与运营的协同。那与市场的协同则体现在让市场感觉到你的技术盈利的水平是不错的，公司是有前景的，可以招揽更多的人来加入。而一个完美的CTO，如果在业务上的思考可以比CEO提前半年的话，那就相当成功了，否则CEO向你提出的很多问题，你是没有解决方案的，这样的话，怎么去管理CEO？
那CEO是期待怎样的CTO呢？其实就是做到以下几点：给老板提供技术需求，用老板听得懂的语言来沟通。还有就是你能对公司发展的趋势给出建议，至少是有建议权。如果你可以指出这个公司应该怎么发展，你能走到其他人的前面，那你获得的尊重就会更多，而CEO也会觉得你的作用很大，不仅仅只是一个技术工具。更高的境界在于，当CEO想到业务的时候，技术团队已经做好准备了，这可以说是CTO的最高境界。想要做到这一点，首先你要对技术有十足的把握，你对行业和业务的把握要很精准，因为提前投入是有风险的。如果能做到这个境界，那就是一个非常牛的CTO了。
第一不要做“农民”。其实我们技术都愿意做“农民”，这是技术人员的天性，不要觉得不好意思，其实我也是很有“农民”气质的。什么叫“农民”气质呢？就是什么事都愿意自己干，这实际上是很多“农民”的想法，“农民”就是自给自足嘛。但是时空在变化，原来你很多高深的技术，现在并不高深了，变成一个很普遍的技术，你就没有必要去干了，而且你自己去干的成本非常高。
第二要去掉匠气。就是我们有时候搞技术的人喜欢比技术，我要比你牛，这个其实是一种天生的好胜心，我觉得这是一个技术人员非常好的品质，但是你作为一个CTO以后，就要从公司的整体运营来看这个问题。你要考虑把资源放在哪一方面，哪一些是我要重点投入的，哪一些是我可以稍微放一放，哪一些是我可以引入外面资源来实现的。其实很多东西，是你要考量的。
第三达成业务目标才是本质。有时候我们走着走着就忘记自己的初心了，作为CTO来讲，你的核心还是达成业务目标，用技术的手段达成业务目标，用最低的成本、最快的速度、持续带来新的效果。这才是你的核心工作。
最后，我认为CTO要把想法提炼出来，形成自己的一套体系。有了体系以后，你一定要去用，用了以后，再进行修正和调校，完善自己的体系，这是积累的关键所在。
【整理：吴丛丛】
汤峥嵘，tutorabc CTO，曾任途牛旅行网CTO，负责途牛整体技术架构。历任淘宝网、支付宝、B2B的资深总监及阿里巴巴日本CTO，并先后负责淘宝网架构迁移、支付宝网站创建、国际网站、淘日本的技术研发项目。
我的大学本科和硕士都是在美国就读的。在美国读大学是没有系别之分，也没有专业之分的。只要你修够某个系的学分，就可以拿到这个系的证书，无论你想学历史、数学还是计算机，都可以。而且有一半的学分是通用于很多专业的。上哪门课程完全由自己选择，所有的决策都要自己来做。这种方式对我以后工作的影响很大，特别是现在的管理工作，因为管理者需要做决策。这种教育方式有别于中国，让大家可以随时都是自己的主导者。
1995年硕士毕业后，我就进入了美国的一家互联网公司工作。当时，为了找工作我写了200份简历，每份简历都会根据申请对象的要求做相应的修改，突出他们所需的技能。入职后，很多的东西都是自己学习的，比如做网站。带着刚毕业时的那股冲劲，工作几个月后，我发现只有我一个人在认真地写代码，改代码。同事写的代码很多情况下就是拷贝，然后修改变量。然后就出现了这样一种现象，我会写的代码，相关的工作就会分配给我。半年后，公司中的大部分代码都是我编写的。
很多事情就是阴差阳错。在我去这个公司两年之后，公司破产倒闭了。倒闭的这天，公司老板找到我，跟我说：“公司还需要持续运营，公司人员要从两百缩减至五人，而你必须要留下来，因为公司大部分代码是你编写的。”很快，公司从两百多人缩减到了五个人。随后，经过一个夏天的发展，公司获得投资恢复了元气，转危为安。
我在美国工作了大概十年，2004年，我从硅谷回到了祖国，来到了杭州，进入阿里巴巴。
在国内工作的这些年，我明显感到了美国和中国企业文化的不同。在美国工作做事非常的简单，同事之间也几乎不会互相邀请对方到家里做客，不希望把个人生活环境拉近到工作环境中去。而在中国恰恰相反，人事关系相对复杂。
美国硅谷文化是怎样的呢？大家都会很崇拜架构师、CTO这些技术牛人。但是，如果你是一个经理或者总监，大家会觉得你的技术不怎么样，所以才做现在的这个职位，做管理工作。在硅谷一个很普遍的现象就是，三四十岁的架构师，写代码的人有很多。这是为什么呢？因为他们想做比管理更单纯的技术工作，然后每天下班回家，回归家庭，陪伴家人。这就是他们的生活。
系统是死的，人是活的。作为工程师、架构师，我们所做的所有事情，实际上是解决死的问题。我们通常都会采用系统的、逻辑的思维方式来解决问题，那么用改Bug的思路做管理对么？技术不行了，就转管理。我曾经碰到过无数次这种情况，手下的人觉得自己的技术能力不行就想转做管理。这时，我想问你，如果在战场上，你是将军，士兵说将军我现在的杀敌能力不行了，你升我做将军吧，可以吗？答案显而易见，一个打仗都不行的人，怎么适合做将军。所以只有技术能力过硬的人才能够震住手下，才能让手下的技术人员信服，才会有影响力。假如一个10人的技术团队，需要选择一个人做团队的管理者。要提升那个技术能力差的人，还是技术能力最强但管理能力不强的人呢？很有可能大部分人都会选择技术能力强的人，他其实是那个众望所归的人。
就我个人来讲，虽然我可能没有太多时间再像专家们那样，去钻研最新最深的技术，但是我仍旧要坚持学习，不会放松自己。最起码要跟上IT技术发展的步伐，对基础知识要掌握，不一定要成为这个技术领域的专家。
也许有人会问，管理是科学吗？这个有方法论么？我认为是有方法论的，后面将会与大家分享这些年我总结出来的一套方法论。现在说说方法论的前提条件，就是所有的弯路都必须自己走，所有的坑都必须自己填。我建议做管理的人，最好还是年纪稍大些，有较多的生活经验。因为刚毕业的人，可能不懂女人不懂人际关系的处理，不知道别人的思考方式，不会分析其性格、技术能力不足，这是绝对做不好管理的。而有家庭有小孩的人，能够管理小孩子的人，管理一个团队，相对来说具有一定的优势。
在管理上，你一定发现过这样一个有意思的现象。你80%的时间都用在了占团队20%的、表现差的员工身上。但是我们都是很理性的，买股票或者投资时，你会把时间花在最差的那一些股票上吗？你肯定是买好的对不对，你为什么不在好的人里面花时间呢？你也许会说，表现好的人都很自觉，什么事都自己干。
其实不是的，其实你还是要花时间的。因为如果你经常不去管他，他可能会问老板为什么经常不来找我说话，而不认为这种是你对他充满信任了。可能等到问题出现的时候，你就后悔莫及了。所以，优秀的员工也需要你去关心，可以聊聊技术，聊聊兴趣爱好。
在说我的方法论之前，我们先看看MBTI性格分类。
我曾经在阿里上过一门有关情商的课程，当时我觉得自己的情商较低，所以就报名参加了。课程的主要内容是围绕MBTI性格测试展开的，这是由Katharine Brigg和Isabel Myers两人做出的一套对性格测试的理论模型。从纷繁复杂的个性特征中，测试可以提炼出4个关键要素，也就是精力取向、信息获取、决策机制以及心智活动四个维度，每个维度包含两个方向。4个维度两两组合，又形成16种人的性格。
◆ 精力取向：外向和内向。外向的人善于交际，与人沟通反应快。通过聊天、讲话或者某些信息能够不停地梳理知识结构，让自己的逻辑越来越清晰。内向的人安安静静，少与人交流。技术体系中的人，内向的人较多，在沟通的过程中很少能够积极地反应，需要一定的时间安静地去琢磨，去分析。
我在途牛的老板就是一个典型的外向的人，而我是一个很内向的人。当我们聊天的时候，他可以通过这种方式梳理自己的思路，从没有想法和概念，到最终一个清晰的内容，甚至能够给出一个框架。
一个人越清楚自己的性格，可能生活越愉快，因为你的性格是你的内在，是天生的。但是社会、工作要求你扮演另外一种性格，这要求你戴一个面具。尤其作为一个管理者，不能太过内向，需要戴一个外向的面具。要懂得与员工，与平级以及与上级如何有效沟通，并去了解对方是内向还是外向的人，然后去理解对方，使得沟通不再那么困难。
◆ 信息获取：实感和直觉。IT工程师中，实感的人较多，就是细节导向。只有知道更多的细节，心里才会感觉踏实，他无法立即根据想象的内容就做出东西。而直觉性的人不在乎细节，完全可以做出自己的判断。
举个例子，假如实感的人去赌场会怎么赌呢？肯定要计算概率，每张牌都要想想，必须要有数据的支撑。然而在赌场中，真正的赌场高手是不看这些的，他们主要看你的感觉、你的眼神，从而判断你手中的牌是好是坏。因为真正混迹赌场的人，靠数据很难的。
◆ 决策机制：思考和情感。在做决策的时候，有些人是先思考，然后按照一定的逻辑，最终做出决策，这就是思考型的人。在企业中，工程师多为这一类型的人。而另外一种情感型的人，会照顾到别人的情绪。在做决策的时候偏人性，会站在对方的角度去考虑问题。这种类型的人，在HR中更多。
◆ 心智活动：判断和认知。这个维度主要展示的是做事的方式，判断型的人不会去抠每个细节，当处理某个紧急项目时，不会做大量的精细数据，而是马上赶着完成。这样看来，在工作中似乎认知型的人更好。但是如果公司爆出某个重大安全故障时，判断型的优势就体现出来了，他可以快速地处理问题。
通过性格测试，我们可以很好的了解自己，也可以在工作中更好地了解和理解他人，站在对方的角度去思考。作为一名管理者，你就可以根据每个人的特点来分配工作。
在互联网公司中，我其实推崇产品、运营、技术三位一体的方式。很多创业型公司采用这种方式，稍大的公司可能会进行产品经理、运营人员、技术研发人员等较细的划分，产品经理提需求，技术实现需求，然后再运营。
但是今天互联网的特点是什么呢？我们所做的绝大部分产品都是新生事物，产品设计前期都会有失败的经历，而且很多时候产品经理的需求是个伪需求，有些需求点没有考虑到，而在运营人员运营的过程中，会发现需求存在问题甚至可能无法实现，或者如果产品能够实现某个能力的话将会更好。所以为了设计出更合理、更优质的产品，同时也为了避免运营和产品人员间的矛盾，我建议公司在有能力的情况下，将产品和运营归到一个体系。让产品人员和技术开发人员能够在前期进行有效深入的沟通，在产品开发的过程总能够实现实时沟通。
此外，自CEO开始，从上而下，整个团队都要有这样一个意识：在开发互联网产品的时候，虽然拥有最好的产品需求，最好的开发队伍，但是产品上线后未必能够获取用户，未必能够给公司带来利益。
前面我分享的传统管理较多，作为一名CTO，最重要的是做技术管理，根据多年的工作经验，我将方法论总结为：管理制度、文化建设、快速开发、运维监控和系统架构五个部分。
技术研发团队的管理制度应该如何制定？我建议在公司建立上升的管理通道和技术通道这样两个并行的通道。例如，一个人可以成为架构师，他的薪级、层级水平与一个总监的是完全平等的。只是架构师就是管自己一个人，而总监管多个人。一个人的目标很容易实现，而一个团队的目标不一定能够做到。
另外，在招聘、考核、晋升以及淘汰的时候，尽量遵循同一规则。将大家聚在一起商量，为什么要招这个人，为什么要淘汰这个人，为什么给这个人加薪等等。
价值观和情怀：我们无法针对研发人员制定一个清晰的规则，那么团队管理者该如何制定规则？这么难制定怎么办呢？此时，我们不妨从价值观和情怀入手。其实价值观和道德是相似的，道德与法律相辅相成。法律是严格的，道德告诉你哪些应该做哪些不应该做，而法律会惩罚犯罪的人。因为研发体系的人没有清晰的规则，所以更需要这种软性的价值观来辅导。我们的价值观可以是客户第一、与同事互帮互助等。
业务与技术的平衡：无论是创业公司，还是发展中的公司、大公司，都会遇到业务和技术的平衡问题。我们容易犯这样的错误，要么是以业务为导向，要么是以技术为导向。技术在企业中是符合业务的。但是，我们也不能放弃有助于企业提升的事情，技术人员的强项就是逻辑思维强，可以帮助业务看得更加长远。通过一个业务需求，技术人员可以推导出下一步是怎样的，然后做出更优秀的产品，帮助提升销售额。
快速试错：所有的产品做出来都会存在错误，会失败。现在的互联网时代，拼的就是谁的试错能力强，然后在试错的过程中进行总结，从而更快地走出迷宫。
培训与交流：对技术团队成员进行定期的培训，实现能力的提升。并通过交流，互相促进学习。
团队管理者在管理人的同时，也不要忽视项目和系统的管理。技术最核心的对象就是系统，研发是给公司做更合理的系统。研发人员最重要的事情就是做好系统，快速开发，保障所开发的系统的质量。
在开发的过程中，快速试错一定就要快速开发。例如在阿里体系中，淘宝和支付宝两个产品在技术方向上存在很大的差异。支付宝偏重于金融，对错误的容忍度较低，因为只要出错就会出现资金损失，搞不好上千万资金就没有了。所以支付宝对于错误的管理是非常严格的，沿用了金融体系的管理。而淘宝对于错误的容忍度比较宽松。
在流程方面，不同的公司可以选择重流程或者轻流程，如果公司较规范，就让流程越来越轻，想办法砍掉流程。如果公司不够规范，水平不够高，就选择先加流程，当大家都意识到做个事太慢的时候，再慢慢地走向轻流程。这是我给大家的一个建议。
在质量考核方面，这可能是每个团队都会碰到的问题，这也是一个管理难题。怎样才能将质量考核与技术团队的日常管理结合在一起呢？在途牛，主要考核的是系统的可能性，就是每个系统都有SLA考核系统。
在要求开发快速的同时，也需要做好运维监控工作。为了更好、更有效地保障系统上线后的稳定运行，运维团队要配合好，主要针对服务器、数据库和网络三个方面进行考核。早期的考核，上面和下面的应用团队都要考核，推动整个应用团队一起解决问题，避免推卸责任的情况发生。
现在很多公司，因为业务发展较快而缺乏整个业务架构与技术架构的规划。技术管理人员在讨论业务的时候一定要知道它未来的发展方向，提前规划架构。因为越早能预见公司未来的样子，所做的架构才越合理。也可以招聘两名优秀的业务架构师和技术架构师一起做规划。
另外，在架构设计上一定要做松耦合，因为现在的技术变化太快，紧耦合的成本太高了。在管理方式上，因为技术人员的产出就是系统，所以团队要以系统为主。管理者可以以系统作为体系，把团队进行划分。在途牛，我曾在这方面做过改革。途牛有跟团游和自助游两种，于是我划分了两个技术团队分别服务于这两个业务方向，做了两套垂直系统。
最后，我认为做技术管理，首先技术要过硬，要不断学习。大家千万不要把自己变成只做管理不懂技术的人，这是非常可怕的。其次要以结果为导向，系统思维。虽然这个结果你控制不了，但是只有你关注结果的时候，你才能想出新的技术方案。
管理是自我修炼的过程。在阿里时，我记得有一次马云给我们开会的时候讲过一句话，他说其实你们的所有事情都叫借假修真，就是我们看上去是在这里做一件事，但是其实考验的是能否将来在另外一个地方做成这件事。你要关注这件事情，在做这件事的过程中，也是在修炼自己。
