拥抱变化——社交网络时代的企业转型之道

拥抱变化：社交网络时代的企业转型之道/（美）卡特（Carter,S.）著；侯德杰著.--北京：人民邮电出版社，2013.3

ISBN　978-7-115-30798-9

Ⅰ.①拥…　Ⅱ.①卡…②侯…　Ⅲ.①互联网络—应用—企业管理　Ⅳ.①F270.7

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第008745号

Authorized translation from the English language edition,entitled GET BOLD:USING SOCIAL MEDIA TO CREATE A NEW TYPE OF SOCIAL BUSINESS,1E,9780132618311 by CARTER,SANDY,published by Pearson Education,.Inc,publishing as IBM Press,Copyright © 2012.

All rights reserved.No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means,electronic or mechanical,including photocopying,recording or by any information storage retrieval system,without permission from Pearson Education,Inc.

社交网络上的各个好友就像空气一样无处不在，在需要的时候，你的这些网络人际关系会随时随地出现在你面前。反过来，如果要发展自己的业务，你也需要表现得跟空气一样，无论何时何地，只要是客户、员工或者是工作伙伴需要你的时候，你就应该出现。正因为大家有上述需求，所以让你本人以及你的企业变得社交化就显得尤为重要——这样的转变将是企业提高竞争力、取得商业成功所不可或缺的。

本书围绕以上主题，从多个角度和方面详尽地阐述了企业为何要鼓起勇气投身社交网络，以及如何在这一过程中走向卓越。它是对企业管理者以及企业中任何一个成员都极具价值的参考资源。

◆著　[美]Sandy Carter

责任编辑　赵轩

◆人民邮电出版社出版发行　　北京市崇文区夕照寺街14号

邮编　100061　　电子邮件　315@ptpress.com.cn

网址　http://www.ptpress.com.cn

北京铭成印刷有限公司印刷

◆开本：700×1000　1/16

字数：326千字　　2013年3月第1版

印数：1-3500册　　2013年3月北京第1次印刷

献辞

对我来说，如果没有我的丈夫Todd，以及我的两个宝贝女儿Cassie和Maria，就不会有本书，我在此特将本书献给他们！

另外，我还要将本书献给：

我的父母，我的成长离不开你们的启发——在本书中能看到你们俩的影子！

我的兄弟，我的大胆离不开你的保护！

我的各位亲人，你们是我最强大的助威团！

我的企业大家庭，包括IBM的同事、我的客户以及合作伙伴——世界上最棒的团队！

“我们或许会被外界事物所改变，但是家庭却是我们永恒不变的出发点和归宿。”

序——企业如同自然人

“企业如同自然人”——在我大学刚毕业还没有任何实际工作经验时，这是我对企业的最初认识。企业的成长离不开人际关系，这既包括企业内部的人际关系，也包括企业对外的人际关系。为了完成工作，你需要去了解你的工作伙伴，不过，仅仅记住他们的生日以及配偶的姓名是远远不够的，你需要记住他们各种重要的细节信息，把他们当成一个个感性的人。

有一点我也承认：记住他们的这些细节是一件非常痛苦的事情。所以我很早就在使用个人数据助理（Personal Data Assistants，PDA），紧接着，我还首次注意到了客户关系管理系统（Customer Relationship Management，CRM）。

不过，真正让我的商业生涯发生革命性转变的是社交网络。跟社交网络相比，上述辅助工具所发挥的作用就显得非常微不足道了。通过社交网络，当我收到电子邮件时，我直接就能看到对方的LinkedIn或者Facebook个人档案，甚至是他们最新发布的微博，这些信息为我提供了企业数据的命脉：语境。

事实上，每次访问网站或者是逛商店时，我都很有可能会碰到一些“熟人”，这是因为很多网站都支持用户直接使用Facebook账号登录，并且可以邀请自己的好友加入体验。现在，我不需要查看亚马逊（Amazon）上的全部商品评价，也不需要阅读《赫芬顿邮报》（Huffington Post）上所有人的评论，就可以筛选出那些来自我的熟人（好友）的评价或者评论。同样，搜索引擎也在发生着改变——谷歌（Google）和微软必应（Bing）也在其搜索结果中融入了全球各地的社交元素。

通俗一点讲，社交网络以及网络上的各个好友就像空气一样无处不在，在需要的时候，你的这些网络人际关系会随时随地出现在你面前——而不仅仅是局限在Facebook、Twitter、LinkedIn和YouTube这样的社交网站中。

反过来，如果要发展自己的业务，你也需要表现得跟空气一样，无论何时何地，只要是客户、员工或者是工作伙伴需要你的时候，你就应该出现。这里所提到的“你”，既包括作为企业人的你，也包括你的公司实体。

正因为大家有上述需求，所以让你本人以及你的企业变得社交化就显得尤为重要——这样的转变将是企业提高竞争力、取得商业成功所不可或缺的。如果你的企业能够同时具有社会属性和自然人属性，并将这种属性推广至企业的每一个角落、每一个人，那么就会取得势不可挡的竞争优势，而这种优势对于传统企业来说是可望而不可及的。

如果你选择了本书，并且己经在阅读这篇推荐序，那么一定是以下两种情况之一：（1）你己经对社交型企业深信不己，有一定基础，并愿意为了这个目标继续前进；（2）你正在思考是否应该（何时开始、如何着手）打造一个社交型企业。如果你属于第一种情况，那么你就可以跳过这篇序的后面部分了，直接进入作者Sandy的精彩正文吧。如果你属于第二种情况，那么请让我再为你指引一下前方的道路。

你接下来要步入的是一片全新的领地，你需要有足够的胆识去开始你的社交旅程。我现在无法告诉你打造社交型企业的投资回报率是多少，也很难给你提供一张打造社交型企业的路线图。但是请你相信这个领域的先驱人物Sandy Carter，她跟全球数百个大大小小的企业有着最前沿的工作联系。本书也许无法为你解决所有的问题——没有任何一本书能够做到这一点，但是当你踏入这一段崭新的旅程之后，你就会发现这本书是一个不可或缺的资源。

大胆启航吧，旅途愉快！

序——一场新的变革：社交商务

进入21世纪之后，我们的企业环境面临着革命性的转变，互联网的兴起为我们带来了新的机遇和新的生产力，事实上，这一场变革的重大意义无异于一个世纪前发生的工业革命。工业革命给企业（以及社会）带来了颠覆性的改变——它让当时生产能力、工业技术以及自动化水平得到了空前的发展，同时也为美国等发展中的国家的新兴中产阶层带来了空前的繁荣。在21世纪的这场“信息革命”中，必然也会催生一批新的中产阶层，而这一次他们会出现在中国、印度等国家。这场革命实现了全球范围内的各相关工作的无缝衔接——将相关的人员、工作流程以及工作内容以一种全新的方式进行整合。简而言之，互联网技术让广大企业的运作模式和运转速度发生了根本改变。

直到20世纪90年代末，这一场革命的形势还不完全明朗，当时很多企业对“.com”的兴起（和爆发）还感到困惑。那么互联网真正永恒的价值在哪里呢？很明显，大家都想通过互联网获得利益，但是当时我们发现互联网与企业成功并没有必然的联系。当时各个企业仅仅是为了赶上互联网的潮流而创建了自己的网站，并没有真正去思考这样一个问题：互联网这项新技术如何能提高企业的运作效率？如何通过网站来承载自己的业务？企业员工每天该如何使用互联网？事实上，这场由互联网主导的变革己经让许多行业改头换面，比如出版业、广告业等。

如今，我们可以看到，互联网己经从简单的内容发布载体发展成为商业活动的平台、人们沟通的桥梁，最后还会实现“物联网”——将移动设备、电子设备，甚至是各种器械全都实现网络互连。现在，通过网络来搜索信息、购买商品（或服务）己经成为了互联网的第二属性。而对于社交媒体来说，它最开始只是人们分享音乐和文件的工具，但是在很短的时间内，它己经成为了人们交流沟通的全新方式。最近的事实表明，社交媒体这项技术能够对我们的管理体系产生颠覆性的影响，进而改变着历史的进程——互联网再一次改变了我们，给我们带来了新一轮挑战。与10年前一样，现在很多人依然对这场革命感到困惑，所以我们需要清晰地认识到如何充分利用这些技术手段，让其发挥更大的作用，实现从业务流程到思维方式这两个层面的转变。

通过社交网络可以激活公司内部的智力资本，更好地利用专家资源以及相关的知识经验，建立一个前所未有的创新机制。例如，如果一个组织能够充分利用社交手段，那么其开发人员（或者研究人员）无论身处何方，都可以与其他人一起进行协同式开发，打破地理位置或者时区的限制。通过社交手段，开发人员之间可以很容易地交换观点，共享信息，实现相互引导创新，提高开发效率，加快产品上市。

除了方便开发协作以外，如果能将“社交化”技术手段应用于企业的各个业务流程，可以让企业的各种组织运作方式发生质的飞跃。例如，通过社交手段，人力资源部门可以很容易识别出各类人才，了解其知识经验，并进行归类管理，在需要的时候，可以将具有某项特定技能的人员安排到一个最合适的岗位；另外，人力资源团队可以进一步利用这些社交网络来“感觉”员工士气或者找出潜在的不稳定因素，在问题扩大之前采取相应的解决措施。简而言之，社交手段让一个组织机构的内部运作方式发生了本质的变化。

另外，通过社交手段，你可以从各种社交“数据”中挖掘出一些深层次的含义。各种组织机构可能对这类数据并不陌生，人们往往会竭尽全力去获取数据。但是这些数据资料中有80%是不成体系的，就好比在社交网络中，简单地把用户在留言板上的对话提取出来，要从这样的数据资料中找到所需的信息或者是利用这些资料做出相应的决策会比较困难。好在现在网络上新出现了很多分析引擎，可以帮各个公司从这些数据资料中挖掘出有用的信息，激活这些非常宝贵的资产。通过在公司内部和外部的社交网络中引入适当的软件工具，可以将各种重要数据关联起来并且进行分析，然后你便可以了解到一些深层次的信息，比如说用户对你的品牌的总体态度以及顾客的喜好，甚至是掌握他们的产品购买情况。借助于这样的深入剖析，你可以做出更为智能的业务决策。

Sandy Carter将在后续的各个章节对上述内容进行深入剖析，跟大家探讨如何真正利用这些新兴技术手段来改进企业的运作方式。作为IBM公司负责社交商务及协作式营销及传播的副总裁，Sandy 在这方面有深入研究，更为重要的一点是，在将社交手段应用于企业运作这个方面，她本人就是一个最成功而又最直接的案例。Sandy很早以前就开始使用社交工具，她现在是IBM公司中博客影响力最大的员工之一，同时也是在Twitter中拥有粉丝最多的员工之一。在本书中，她会向大家分享一些最佳实践经验，以确保你和你的公司能够真正把握住这个具有里程碑意义的机会——这会关系到一个企业能否生存和发展。

社交化技术手段正在让我们的商业模式发生着重大改变，很多公司也己经从中看到了回报。本书将针对你所能采取的各个步骤，为你提供一个极具说服力的全景式介绍，以确保你能把握好其中的每一个环节。

前言

我一共写过三本书，这本书是最让我满意的一本，为什么呢？因为我对社交媒体和社交型企业有着高度的热情，同时这也是我的日常工作，所以我在本书中融入了更多的个人体会，我非常希望能与大家分享。

本书至少能体现出我对如下几个方面的高度热情。

●我对市场变革的热情。我喜欢寻求变革，目前我们正处于下一轮“巨大”变革的边缘，全球企业现在都在关注着如何成为社交型企业。由于这不是一场技术革命，而是一场人的革命，所以社交型企业必然会成为这场革命的先行者。要构筑良好的社会关系，这需要时间的积累，而不仅仅是需要金钱和技术。

●我对学习的热情。由于这是一个全新的领域，我喜欢与那些有社交意识的企业通力协作，共同推进社交化进程，在这个过程中，我从众多个企业客户那里学习到了70多个最佳实践经验。

●我对实践的热情。从2005年开始，我就一直在从事“社交化实践”工作，这包括团队内部的实践以及团队外部的实践。最近6年，通过使用这些社交工具和技术手段，我学到了很多只有通过实践才能学到的知识。我不仅仅是一个社交化环境下的学员，更是一个实践者，我希望跟大家分享我的经验——不仅包括我的成功经验，也包括我的一些失误和教训。

●我对大胆行动的热情。“大胆”指的是敢于尝试冒险，具备风险管理能力，对未来回报有信心。了解我的人都知道，我热衷于行动，我想通过本书帮助你的公司构筑属于你自己的“社交型企业 AGENDA 体系”，以便你能在这片全新的领地大胆前行！

●我对永恒故事的热情。我最喜欢一句很古老的印第安谚语：“如果你告诉我一个事实，我会去学习；如果你告诉我一个真理，我会去相信；但是如果你给我讲述一个故事，我会将其记住，而且永远不会忘记。”对于整个社交化航程，本书仅仅是一个开始，我还会继续向我的同事、同行、客户以及合作伙伴学习。

本书是根据“最佳实践经验”这一框架进行组织编排的。本书不是在探讨技术，而是要教你如何从企业目标、企业文化、社会信任、管理结构等方面进行实践切入。

第1章会向你介绍什么是社交型企业，社交型企业有哪些特点，打造社交型企业有哪些预期回报（比如说提升竞争力）。

第2章～第7章会对公司打造自己的“社交型企业AGENDA体系”（以下简称“AGENDA体系”）的必要步骤进行介绍。在与成千上万的用户打交道的基础上，本书总结出了一系列具体步骤和过程，帮助你打造专属于你自己的AGENDA体系。

A（Align your goals and culture）：找准组织目标和企业文化。在实施这一步骤时，你需要充分重视参与性和透明性，千万不可低估摆在你面前的这些任务。文化的发展离不开战略，战略的制定要服务于文化。本书会介绍一些IBM的社交化实施方案，你可以将其作为社交化战略的切入点。

G（Gain social trust）：构筑社会信任。构筑社会信任的重点是发掘你的粉丝、朋友、追随者，并且与你的社交引爆群体、最有影响力的用户或者外部群体成为最好的朋友，本书会深入探讨什么是社会信任，以及如何积累社会信任。

E（Engage through experiences）：实际参与。对于这个环节，本书主要是介绍如何让公司的用户以及员工积极参与到你的社交化体系中，并且深入探讨了如何通过游戏化、虚拟礼物、地理位置服务、移动工具或者其他主流手段来带动大家参与。

N（“Social”network your processes）：企业流程“社交”网络化。由于这个环节会直接影响到企业的各个流程，所以，掌握如何将社交手段应用于你的各个流程就显得至关重要，你可以从客户服务入手——让你的客户关注你的微博，也可以让大众力量参与到你的产品创新过程中，或者是在市场营销环节利用网络社区来提升你的产品的知名度。

D（Design for reputation and risk management）：信誉和风险管理。这是公司高管们应该首要关注的问题——这里所说的风险管理，指的是对社交化实施过程中（比如说通过网络宣传你的品牌，让你的员工成为你的品牌拥护者，甚至是让你的用户成为你的市场营销部门）潜在的信誉风险进行管理。社交化过程是一个利大于弊的过程，但是我们依然需要制定出一个“灾难恢复计划”，做到既要有最好的预期，也要有最坏的打算。

A（Analyze your data）：数据分析。社交分析己经成为了行业的新宠！你需要能够察觉用户的各种情绪反应，能够找出哪些是你的引爆群体，然后每天倾听他们的心声！

第8章会让你认识到技术因素的本质，还会为你提供一个技术框架，告诉你该如何利用这些重要的技术工具来助力企业成功——技术手段己经明显成为了促进企业成功的关键因素。

第9章会向你详细介绍一个完整的社交型企业AGENDA案例，并对你的公司将需要完成的各个工作流程进行汇总。

根据本书出色的审阅者的反馈意见，我在本书最后增加了“社交商务相关术语表”，由于这是一个全新的领域，这个术语表可以帮助你理解相关信息。事实上，我和我的团队几乎每天都在贯彻使用术语表中的这些内容。

致谢

我要感谢很多人对我的帮助，如果没有你们，就不会有本书。

我要感谢我的家人Todd、Cassie和Maria，在我创作本书的每个周末，是你们给予了我大力的支持；感谢我的父母，是你们启发着我的大胆思想；感谢我的兄弟 Gary，感谢你对我的关爱和支持；感谢我的所有亲人，感谢你们一直以来对我的鼓励。

感谢本书的审阅团队（主要成员有Liz Markiewicz、Kathy White、Ted Stanton、Jennifer Dubow、Judith Hurwitz、Roy Young和Patricia Santamaria），感谢你们对本书全过程的深入把关。

感谢我的各位导师（包括Jeffrey Gitomer、Charlene Li、Irving Wladawsky-Berger和Guy Kawasaki）为我指引方向，感谢你们教授我知识，并且毫无保留地与我分享你们的经验。

感谢我的下列企业客户，感谢与我分享你们的宝贵知识经验：

1-800-flowers、美国亚马逊、美国鹰、苹果、Arrow ECS、亚讯科技、AT&T、澳网公开赛、艾利丹尼森、巴斯夫股份公司、美国Blendtec、马萨诸塞州双蓝联合会、波士顿医疗中心、Cars网站、卡特彼勒、Celestica天弘集团、西麦斯、中国聋人协会、中国电信、蔻驰、可口可乐、高露洁、Deepmile公司、戴尔、德国汉莎航空、达美乐披萨、斯纳波集团、Elegance II Energizer、法贝热、远东国际保险、Farmers Insurance 大学、福特汽车、弗雷斯特研究公司、GAP 服装、佳得乐、gDiapers公司、歌帝梵巧克力、GoMid 航空、哈雷戴维森、历史频道、美国家得宝、本田汽车、铟泰科技、Jerry Pozniak@TheDryCleaner、凯尼斯·柯尔、Kinaxis公司、卡夫食品、宏利保险、Meteor Solutions公司、Mob4Hire公司、Moosejaw公司、百事激浪饮料、国家美式橄榄球大联盟、美国Newell Rubbermaid、Practising Law Institute公司、普惠公司、加拿大食品超市、智利外交部出口促进局、宝洁公司、昆腾存储软件公司、Richard Scott Salon and Day Spa公司、“救世军”组织森海塞尔、Sogeti公司、南加州爱迪生公司、西南航空、星巴克、Taylor吉他、Teach for America United航空、美国网球公开赛、uTest公司、维珍航空、维信、大众汽车、沃尔沃汽车、迪士尼公司、Zappos网站。

感谢世界各地为本书提供了大力支持的IBM同事们：Ted Stanton、Chris Crummey、Scott J Smith、Bill Hassell、Charlie Hill、Graham MacKintosh、Mark Heid、Michael Rhodin、Alistair Rennie、Kristen Lauria、Doug Cox、Bart Lautenbach、Matt Carter、Dawn Herndon、Sergio Loza、Camilo Esteban Rojas Lopez、Jeff Schick、Larry Bowden、Thom Hagen、Guy P.Pacitti、Bob McDonald、Carlos Belak、Nigel Beck、Bob McDonald。

最后，感谢培生教育集团（Pearson Education）的各位新朋友Mary Beth Ray、Chris Cleveland以及Betsy Harris，感谢你们为我提供的宝贵建议和大力支持。

第1章助力社交商务成功的AGENDA体系

“制定大胆的战略，让你的客户、合作伙伴以及员工积极已经成为企业发展的势在必行之路，而 AGENDA 便是这样一套商务社交型企业占领市场先机的战略体系。”

“只要有工作间隙，而且在没有技术手段跟制的时候，人们就会将工作时传统的茶歇变成‘刷微博’休息。”

我是IBM公司的副总裁，同时还是一位母亲、妻子，以及社交商务“布道者”。从2000年初开始，我就一直在使用社交网络、社交媒体、社交软件（或者其他社交化的形式）。对于微博、维基、视频共享、视频聊天、网络、社区等社交平台，其很大的一个作用就是我只需要阅读浏览便能够获取到有价值的信息，我从社交媒体中所获得的远比我为此所付出的要多。我可以通过由我的家人和朋友组成的个人网络圈，与他们一直保持着密切联系，而无论我身在世界的哪一个角落。通过由我的同事、合作伙伴、客户组成的工作网络圈，我便可以从中找到新的工作机会并且结交新的朋友，而这是我通过其他途径所无法获得的。

2005年，我决定转变我的策略——从一个“浏览者”转变成为“奉献者”，因为我发现通过这些新兴的社交网络平台，我不仅可以分享我的观点，还可以从我信任的网络圈和追随者那里搜集到公开的或者匿名的反馈，不过那时候我并没有意识到这会给我和我的雇主（IBM）带来什么样的影响。2005年，当我决定成为一个博客大师和社交媒体的超级用户时，我正在IBM 最大的软件品牌团队担任副总裁职务。从那时起，经过几年的时间，我对社交化技术手段的迅猛发展过程感到十分震惊，现在社交媒体己经占领了整个世界。美国著名作家托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）在他2005年写的一本书中说到“世界正在变平”，现在我想再补充一点——世界现在不仅是平的，而且还是互连的。

虽然本书的重点是强调打造社交型企业的重要性，但这并不意味着我会否定社交工具手段对我个人生活的重要性，社交媒体己经成为了世界各地人们的一种生活方式。现在，Facebook己经拥有5亿用户，每天更新的博客文章达到2亿篇，其庞大的用户群体和广泛的用户参与程度足以引领整个世界，其发展速度之快是以往任何事物都无法比拟的，甚至是爷爷辈的都会教育自己的孙辈：要好好利用社交媒体，因为我们作为用户，使用了这些工具之后便可以直接影响到各个公司所生产的产品。根据“氧气媒体”（Oxygen Media）和“光速研究”（Lightspeed Research）的调查结果，女性对社交媒体的依赖性与日俱增，她们每天一睁眼就会去查看Facebook，甚至是在洗澡之前也不忘看上一眼。

本书将要介绍的很多社交化理念都是源于在消费领域较早使用社交网络的那部分群体，这些创新先驱不仅让我意识到了我和家人及朋友这个网络圈的力量，同时还让我找到了一条让大小公司充分利用这些社交手段之路——事实上，这正是打造社交型企业之路。

社交型企业指的是在各个流程环节都引入了“社交化”理念的企业，包括人与人之间的联系、人与信息的融合、数据与结论的转化。社交型企业会通过社交手段建立起员工与客户之间的双向对话，以一种完全透明的方式实现知识经验的相互共享（彻底打破传统围墙的障碍），另外，通过深入的数据剖析，社交型企业可以灵活地对自己的策略做出精确的调整。需要说明的是，社交手段并不等同于社交媒体，社交媒体主要关注市场宣传和公共关系。

我们每个人都渴望融入社会，进而产生一种跟其他人联系在一起的感觉。在走向社交化的过程中，我们先后经历了如下几个过程：首先是互联网的出现，它可以将计算机与计算机进行连接，也可以将计算机与网络进行连接；接下来就是电子邮件的出现，它改变了员工之间相互传递便条的传统方式；然后就是即时通信软件的出现，它以一种更快捷的方式让人们之间几乎实现了实时沟通，这进一步减少了办公室便签纸的使用，在某种程度上还减少了电子邮件的使用。但是，以上任何方式都不是人们真正追求的社交化沟通形式（虽然即时通信软件中的表情符号确实能发挥其特有的作用）。

在我们刚进入21世纪的时候，我们每个人与自己的家人、朋友、供应商、合作伙伴及其他对自己有影响的人之间都存在着一定的距离感，那时候正是互联网的出现让我们重新建立联系，满足了人们的社交需要。现在，社交媒体的出现不仅建立起了“人与人”之间的联系，同时还建立起了“人与信息”之间的联系。通过简单易用的协作式技术平台，人们不仅可以分享文字内容，同时还可以建立一个展示你个人角色的框架，里面包含相关文字介绍，以及你的视频、照片、兴趣爱好和想法等——对于我来说，我的个人角色不仅是IBM副总裁，同时还是一位母亲、一位妻子。从某种程度上说，这种突破性技术可以通过虚拟联系的形式取代“现实世界”中的联系。

人们之间的这种联系再次强调了“人”是所有业务和关系的核心和灵魂，正如《社交攻势》（Social Boom）和《销售红宝书》（The Little Red Book of Selling）的作者杰弗里·吉特默（Jeffrey Gitomer）所说：

“世上所有的事物都是平等的，每个人都喜欢与自己的朋友打交道；但是所有的事物又都是不平等的，因为人们都只喜欢与自己的朋友打交道。”

那么，什么是朋友？员工们在公司都是扮演什么角色？各个业务流程需要对客户开放到什么程度？你的发展脚步可以有多快？社交型企业对这些方面进行了重新定义并且扩大了相关范围。随着新技术的不断涌现，这些相关的定义也会随之改变。当Facebook或者是iPod出现之后，其设计者一开始并没有想到这么一套应用系统会让其数百位开发者变成百万富翁。像这样的技术，每天都在创造、定义着新的市场。

现在，这一场新的变革己经来临，其影响力不亚于当年互联网对市场环境的影响。社交型企业会利用社交媒体中的所有社交工具和手段，但绝不仅仅是将其用于“媒体宣传和市场推广”，它会将其应用于公司的各个流程，包括内部流程（比如人力资源和人才管理）以及外部流程（比如客服、供应链、产品开发、市场营销、对外沟通等）。正如在互联网时代刚来临的时候，很多公司都表示这样的互联网工具只适用于孩子和大学生，现在也出现了相同的一幕，一些公司负责人认为，这样的社交工具也只适用于孩子和大学生；然而，我们却不这么认为，我们现在己经将IBM以公司的身份融入了社交环境，并且己经认识到了其强大的功能。

作为一个社交型企业，你正在通过“回到未来”的方式让你的公司发生内在和外在的进化和改变，进而超越你的竞争者。换句话说，社交型企业会非常重视与客户、合作伙伴、普通大众以及公司员工之间的关系，具体地讲，他们会使用功能强大而又简单易用的新技术平台，以一种相互信任、经验共享的方式建立联系。

我非常有幸地访问了全球60多个国家，在这期间我的顾客、合作伙伴、企业管理人员（以及IBM的一些同事）最经常问我的一个问题就是：

“我该如何打造社交型企业，社交型企业能给我本人、我的部门及我的公司带来哪些价值？”

我的回答如下：“社交型企业最核心的三个特点是参与性、透明性和灵活性；社交型企业知道如何引入社交化技术手段，如何使用这些手段，如何让其帮你创造价值，以及如何管理相关风险；社交型企业会将社交工具应用到所有的工作流程，既包括员工也包括客户（也就是整个企业生态系统）；根据我的经验，我们作为一个行业领军企业，我们研究出了一些切实可行而又系统化的社交化实施手段——构筑一个大胆的、专属于你的社交型企业AGENDA体系。”

“参与性、透明性和灵活性”这三个特点体现出了应用社交工具的真正价值，而不仅仅是将市场营销过程转变成能提升企业竞争力的业务流程。那么这三个特点的具体含义是什么？

●参与性：社交型企业要在普通用户与专业技术之间，以及在各类人员（客户、合作伙伴及员工）之间建立一个相互联系的网络化体系，你可以通过这种方式获取创新思想、培养创造力、扩大网络影响力、发展新的商业机会。在这样的商业网络体系上，你需要建立最基本的信任关系，以便赢得大家的信任，让大家愿意共享自己的信息，进而提升客户和员工的忠诚度。另外，你可以结合使用协作式平台、游戏化手段及相关的分析工具，来激发大家的参与意识，巧妙地应对社交化的商业挑战。

●透明性：社交型企业需要不断地学习经验，因此公司的内部专家与行业内的其他专家之间不应存在任何沟通屏障。一个透明的机制会使用特定的社交工具和相应的管理模式，以便能够更好地获取知识、更深入地剖析数据，当顾客的心情、员工的情绪或者工作效率发生变化的时候，你能够迅速地察觉到，通过社交分析及公司内外的社交沟通，不仅可以解决相关问题，还能捕获新的商业机会。

●灵活性：社交型企业需要借助于这些社交网络来加速企业发展，通过实时剖析来实现更迅速、更合理的决策。社交型企业会通过一种更快捷的方式实现与客户和合作伙伴之间的信息沟通。现在，通过移动设备，人们更是可以随时随地访问社交网络，有了这种相互联系和工作协作的全新方式之后，对于社交型企业来说，时间和地点不再是阻碍沟通的因素，相反地，它还会促进沟通。另外，通过人们随时随地传递出来的有价值的信息，企业可以迅速地做出调整以适应不断变化的市场需求。

社交型企业的AGENDA 体系是一个兼顾个人角色和行业角色的指导性框架，它可以帮助个人和企业理解如何才能成为社交型企业。最近几年，我的团队一直致力于帮助客户围绕社交手段制定战略，帮助他们利用社交手段来优化劳动力并且增进与客户和合作伙伴的沟通。打造社交型企业是一个错综复杂的过程，为了将其简单化，我从中提取整合出来了6个工作层面，也就是所谓的“AGENDA体系”，如图1.1所示。

并不是所有的客户都需要完整而全面地实施这6个层面，但是根据我们团队的实际经验，如果能够全面贯彻好这6个工作层面，制定一个全方位的社交型企业战略，往往能取得最佳效果。我非常重视总结利用跨行业、跨角色的实践经验，以便有效地帮助公司和公司管理机构处理好这几个工作层面，最大程度地挖掘出社交型企业的价值。对于每一个工作流程，可以通过如下5个问题来促进企业获取更大的综合效益。

1.价值定位：对于社交型企业战略，我们能做些什么，我们应该做些什么？

2.角色关系：对于不同的角色，该如何将社交手段应用于自己的工作？

3.前景设计：对于我们来说，未来的社交化之路是什么样子？

4.实际效果（投资回报率）：我们该如何从经济角度来证明社交型企业战略是正确的？

5.解决方案审核：针对我们所处的具体环境，你对总体解决方案是否有一个大致概念？

通过图1.1中所描述的AGENDA框架，我们不仅可以回答这些问题，甚至可以解决更多的问题。

本章接下来会带你走近AGENDA体系中的这6个工作层面，然后在后续各章中会详细地指导你建立一个为你自己公司定制的AGENDA体系。

这个层面会重点关注如何找到组织和部门目标，让你充分认识到要打造社交型企业需要对组织机构做出哪些调整。对于社交型企业，企业员工扮演着非常重要的角色，在这方面IBM的市场营销副总裁乔恩·岩田（Jon Iwata）就是一个很好的案例，他让IBM的员工自由地融入博客圈（由博客、Twitter、社交网站，如Facebook、LinkedIn等平台构成的网络圈），结果对IBM的品牌形象带来了非常大的正面影响。我们在此引入一个“社会资本”（Social Capital）的概念，社会资本是将人们的各种相互关系（包括人与人、人与公司、人与社会之间的相互关系）融合在一起而形成的关系网，各个成员可以从中实现互惠互利。对于外部世界以及社交中枢来说，你的企业员工就是你的品牌名片。岩田在耶鲁大学俱乐部发言时说到：

“用不了太久，每一个公司的每一位员工、每一位退体人员、每一位客户、每一位商业伙伴、每一个投资者以及每一个同行都能够与世界上每个人分享自己对某个公司的看法。要想适应这样的一个世界，唯一的途径就是让公司的价值观和公司的立场扎根于每一位员工。这有点像是将对外宣传和对内宣传融合在一起——把每位员工都当成品牌大使。”

人们之间的这种相互关系会变成你的或者你公司的文化的一部分，正如凯莉·维尔叶（Karie Willyerd）和珍妮·梅斯特（Jeanne C.Meister）在www.HarvardBusiness.org中所写的：

“越来越多的公司发现，要建立网络化的工作环境，仅仅使用各种新式工具是不够的，更要实现一种文化的转变——建立一种开放式的环境，切实鼓励员工的分享、创新和协作精神。”

我一直认为，我是一个非常无私的人，我喜欢跟大家分享我的知识以及我的所见所闻。有一次我去加利福尼亚参加“国际技术界妇女名人堂”入选仪式，我和我的家人决定去那边度过仪式开始前的那个周末，而在出发之前，我查找了很多关于我经常住的那家酒店的信息，并将其告诉了与我们同行的最好的朋友。

我们周末在这家酒店过得非常愉快，甚至超出了我的想象，但是当我退房结账的时候，我发现我的房费跟其他人的不一样，我的朋友是按照酒店的标价进行收费的，但是我的价格却是他的两倍。然后我将这个情况反馈给了前台服务人员，但是她的回答是她没有更改价格的“权限”，随后我联系上了她们的经理，但是经理告诉我除非在计算机中有相关备注，否则无法更改价格。然后，前台人员给我出了一个主意，让我在他们的电脑（电脑的摆放位置离客户结账处有一定距离）上填写一个投诉单。

我感到非常的不快，我想找地方表达一下我的气愤，所以，我掏出iPhone手机，打开“Foursquare”（这是一个基于用户地理位置信息的应用程序，通过它可以让你的朋友知道你在哪儿，并为其备注一个标签），我决定在Foursquare上登入我的信息，并为这家酒店备注上这样一个标签“希望你能明码标价！”，并与数千位用户实现连接。过了一小会儿，一位年轻女士从办公室走了出来，对我说：“如果您能停止在Foursquare发布对我们不利的‘负面信息’的话，我们马上就帮您把价格改过来。”我顺利拿到了房费折扣，然后，与我的家人出去享受了一顿美好的晚餐。

以前摆放在酒店大堂外面的意见箱，现在己经完全能够被时下流行的社交手段所取代。现在，我在发表意见时不再需要经过他们批准，也不需要他们告诉我意见箱在哪儿。我现在可以自由地、实时地发表评论，并实现与世界各地数百万个关注我经历的人共享——这些评论可以是正面的，也可以是负面的。现在公司在面对问题的时候往往需要由在线管理团队掌控局面，解决问题的方式己经从“以流程为本”转变为“以人为本”，而一些传统的手段也己经有其名而无其实。如果这家酒店的企业文化能体现这样的转变，那么，大堂经理应该有着高度的热情，并且能带动公司上下。如果一个企业对使用社交手段没有兴趣（或者没有一个指导方针），那么这个企业势必会被淘汰。

对于这家酒店及其相关酒店来说，他们应该从这个事件中理解到社交手段的价值——增强客户满意度，提供更好的服务。对于公司的企业文化来说，还有另外一个需要注意的要素就是，要检查每个人是否都能理解相关的流程和指导方针。而对于这家酒店来说，其客户接待部门并没有一个针对全酒店的社交型企业战略或者方针，后来那位女士只是以一名员工的身份关注并监测着客人关于他们品牌的言论，并且恰巧登录Foursquare，发现了我所发布的信息。

对于这样的社交手段，无论你是采取鼓励还是限制的态度，你都必须得保住一个底线：对于一个企业以及企业的员工，不可以没有指导方针。IBM在2005年首次引入社交媒体指导方针，它会让所有员工知道，如果他们选择融入内部及外部的社交媒体，他们应该做些什么。我有一个只有IBM内部员工才能访问的内部博客，同时还有一个对所有人开放的外部博客。IBM的指导方针会告诉员工应该发表什么样的内容、在什么地方发表等。

市场研究机构NetProspex做出了一份社交型企业报告，该报告分析了一些巨头企业的200多万条客户联系记录。该报告发现，各企业的市场决策部门己成为利用社交媒体最为频繁的部门，其次是人力资源部门，而CEO级别的高管利用社交媒体的频率在NetProspex这项排行榜中仅名列第11位，甚至都比不过行政经理和业务代表。

社交型企业要想腾飞，公司的高管层需要认识到社交型企业的价值，同时还要让所有员工扮演“品牌大使”的角色。企业文化是重中之重，而执行环节则是一切工作的基础。例如，我的一位要好的朋友跟我说，每当他在电脑上看YouTube视频时，他的经理就会认为他是在“消磨时间”，而每次他在上LinkedIn网站时，便会被认为是在“找工作”。而事实上，要打造社交型企业，建立新的企业文化，克服这种感觉是非常重要的一点。

要成功转变成社交型企业，你必须建立一套能够顺应你的企业目标和企业文化的管理模式。这种社交型管理模式的主要内容是确定组织框架中的决策权归属，并且对各种决策结果以及所产生的效果进行监控。根据我们帮众多客户实施AGENDA战略的实际经验，我们发现：合适的管理手段是企业取得成功的重要因素。由于在打造社交型企业时需要改变现有的企业文化和企业组织机构，所以你必须了解这个过程存在哪些风险，并且能够管理这些风险。

这个层面会重点关注对公司内部和外部的现有社交网络进行审查，以便能更好地利用这些社交网络，并对其进行拓展，创造出新的网络联系。现在，世界各地的公司都在借助社交手段通过“与朋友做生意”的方式来发展业务，而大家都知道，这种朋友关系需要建立在很深的相互信任的基础上。

根据博雅公司（Burson Marsteller，世界顶级的公关公司，主要关注网络信誉管理和市场营销）的研究，在“财富500强企业”中，有79%的公司在使用Twitter、Facebook、YouTube或者企业博客的形式与客户以及与其他利益相关群体进行沟通，有80%公司将LinkedIn作为选拔和招聘员工的主要手段。很明显，我们现在己经身处这一场革命之中，人们正在使用这些网络联系作为最主要的沟通方式，在很多方面己经彻底取代了传统的交互方式。

下面再为你讲述一个我的亲身经历，让我们思考一下能从中学到些什么。有一次我去印度进行一次商务旅行，我发微博表达了对这次印度之行的激动之情，因为我以前去过印度，去拜访过我的客户，并且作为一个产业峰会的主题演讲人，我发现印度是一个新崛起的创新型国家。在经过漫长的飞行旅程之后，我抵达了印度，然后就是噩梦般的提取行李过程，接下来我对宾馆也不敢有奢望，只希望能好好睡一觉。

我抵达酒店时己经是晚上11点了，宾馆的总经理跟我说他己经把“迎接团队”安排在会议室等我了，因为在酒店大堂己经挤不下了。我没有预料到会有人迎接我，我特意嘱咐了当地的IBM同事们第二天早上再过来，因为我不想让他们大晚上地从家里赶过来。在办理完入住手续之后，我按照指引来到了会议室，我没有想到我的微博成了联络的关键。

在离美国数千英里外的孟买，一群只在我的博客、LinkedIn群及微博上知道我的人聚集在了一起，他们很欣赏我的专业知识，并且迫不及待地想见到我，然后跟我谈论关于社交型企业的事情。通过我发的那一条微博，一些身在印度的铁杆粉丝便知道了我将要在哪个会议上发言，将要入住哪家酒店，并且他们还向前台咨询到了我的航班号，了解到了我的“预计抵达时间”，然后，他们便聚集到了这里，希望我能分出些时间来与他们交流——当然，我非常乐意将时间奉献给我的这些新“朋友”。

我的微博能被世界各地的人所关注，并且还能将几千位信任我的人聚集在一起，我感到非常吃惊，毫无疑问，如果没有我和他们之间的网络联系，就不会有这一幕。虽然社交媒体在印度的全面发展很大程度上还依赖于宽带的普及率，但是通过这个“迎接团队”起码可以证明，对于印度人来说，全球化社交网络这一股浪潮己经从人与人的交往扩展到了企业与企业的交往。

我总共访问了60多个国家，在很多国家我都有相似的经历。通过我的这段经历，足以说明我能够通过良好的社会信任获得“朋友”，但是很多人往往会忽视，这同样也适用于一个企业。请不要忘了我的社会角色是一位母亲、妻子和IBM的副总裁，同时也是社交媒体的“布道者”。对于这次印度之行，我的这些“朋友”能够聚集在宾馆跟我见面并不是因为我的个人生活，而是因为我的职业身份和我代表IBM所做的工作。作为IBM副总裁以及社交型企业的“布道者”，我代表的己经不仅仅是我本人，同时也代表着IBM公司。因此，在我的商务旅行中，我的同事、客户、合作伙伴和同行迎接问候我的过程，同时也是一个与我的公司建立起互相认可、互相尊重和互相信任关系的过程。

这个层面会重点关注实际参与过程中的三“I”原则——创造一种融合性的（Integrated）、具有交互性的（Interactive）、个性化的（Identifying）独特体验。一个融合性的交流平台可以让你对社交型企业的各种沟通渠道进行集中掌控。交互性是实际参与的核心，在当今世界，你必须提供一种好玩的体验方式，并且让客户置身其中，这就不难理解为什么全球“财富500强企业”无一例外，全都使用了“游戏化”的手段，另外，给用户制定一个目标也是提高用户情绪、鼓励用户积极参与的手段。个性化就是以人为本，围绕着用户的实际情况提供有针对性的用户体验，比如说基于地理位置信息的服务、虚拟名声等。

社交离不开“对话”，但事实上我们需要的不是简单的对话，而是构建社会信任的对话，并让其上升到一个的主动参与的层面。要真正实现听众主动参与，这需要社交型企业提供一些能满足新一代人需求的全新体验方式。作为社交型企业，我们既需要为员工提供独特的工作体验，还要为客户和合作伙伴提供独特的用户体验。

针对你的员工，要实现这种独特的工作体验，通常需要有简单易用的融合式解决方案，以帮助员工提高工作效率，并且让他们的言论更具有影响力！而对于独特的用户体验，其重点是通过个性化的和交互式的体验方式（基于网页浏览器或移动设备等），吸引并留住客户、合作伙伴、普通大众（也就是拓展新的社会关系）。

以苹果公司为例，我听过一位IBM的员工这样评论苹果公司的营销风格：“他们不仅仅是在做广告宣传，更是在灌输知识；他们不仅仅是在销售产品，更是在引导消费者的学习体验。”苹果公司希望你去学习他们的产品，学习他们的产品都能做哪些事情，并且将你所学到的东西分享给其他人。在这个过程中，苹果公司通过提供交互式体验方式，发展了一大批新客户和忠实客户，并且让他们成为品牌的拥护者和宣传者。例如，他们通过在线游戏（游戏者的平均年龄为35岁）为用户提供一些随机奖励，让用户有一种指导别人的欲望，另外他们还通过排行榜的形式来鼓励用户参与其中，并且以此识别出活跃用户。在未来的几年，用户体验将会是主宰。

我需要特别强调的是，我所说的实际参与不仅仅是相互沟通联系，更重要的是要调动人们的情绪，激发人们的热情，并且给人以愉悦感。《社交网络设计》（Designing for the Social Web）一书的作者Joshua Porter是这个领域的思想先驱，他提出要通过独特的体验方式，将人们从“简单的顾客”转变成“热情的参与者”，而这正是社交型企业的目标。

这个层面会重点关注对企业的现有业务流程进行分析，确定如何利用社交技术手段来梳理一些特定的流程，如何将这些流程开放以便获得更好的利用，如何对企业流程进行重新设计以提高工作效率，以及如何在这些流程内部提供更好的协作式体验。换句话说，就是将社交工具融入企业流程，实现客户、用户和员工之间的互动。

我所说的“流程”，并不仅仅是指市场营销流程，在IBM公司，我们的人力资源流程同样也引入了社交化手段。如果有一天我限制 IBM 公司的员工访问“w3.ibm.com”的话，我相信他们大部分人都会惊慌失措。“W3”是IBM公司的一个内部网络平台，里面汇集了各个领域的专家，这己经成为了我们进行社交化转型的重要环节，我们有四分之三的员工每天都会使用这个平台，它将我们联系在了一起。另外，如果我们无法提高员工的总体工作满意度，不能降低人才流失率的话，我们的人力资源流程便不是一个成功的社交化流程。我跟大家分享一个统计数据：对于IBM的软件部门，核心人才的流失率每降低1%，便会为部门节约5 000万美元的成本。

作为一个社交型企业，IBM公司相信自己一定能够利用社交化手段让自己的员工成为有公众影响力的主题专家。IBM 公司是最早让博客人员参与制定公司级社交化实施方案的公司之一，现在我们的员工己经成为了公司的品牌大使。

另外，我们的产品开发环节也引入了社交化手段，我相信很多人都使用过IBM公司的Jam 平台（如果你还没有，那么你应该去体验一下），通过这个平台，我们可以利用大众（他们有着不同的经历和角色）的力量，利用他们的创造力以及他们所传递的各种信息，生产出最理想的产品。在这个过程中，人们会改进一些传统观念、产生一些新观念，并对其进行可行性论证，最终得到你想要的且满足你的需求的产品。与此同时，还有一些人会密切关注IBM公司开发人员所撰写的博客，他们希望将视角投向IBM公司内部的产品开发过程，并从中获得启发。另外，我们的工程师还可以充分利用其他同事所开发的代码和组件，以此大幅提高自己的开发速度。

需要提一下的是，IBM公司并不是唯一一家将企业流程进行社交网络化的公司。

美国运动品牌Moosejaw（www.moosejaw.com）一直致力于建立一些更为新颖的客户联系方式——通过社交化手段与客户建立联系。Moosejaw是一家发展非常迅速的零售商，专营户外、冲浪、滑冰和滑雪相关的装备和服装，为了能在竞争空前激烈的市场中发展壮大，它需要创造出一个与众不同的网络体验，为极限运动爱好者建立一个客户专区，满足他们对沟通交流的强烈渴望。经过探索，Moosejaw决定在为用户提供在线体验时，融入社交型企业社区的各种特点，并成为最早将“多渠道社交商务”定为核心发展战略的零售商之一。

Moosejaw 所使用的商务社交手段包括产品层面的博客以及面向公众的客户档案（包含客户的照片、视频、探险故事、近期旅行计划等），如图1.2所示。客户可以在自己的网络空间内与客服人员或者与其他客户实现交互，当他们进入Moosejaw店铺时，可以通过手机等平台就相关话题进行继续探讨。在这个例子中，Moosejaw打造了一个成熟的平台——将社交网络功能植入商务平台；反过来，这个平台也为其带来了惊人的收益——通过提高客户转化率（至少提高50%）和增加客户的忠诚度，实现了营业收入的大幅增加。

社交型企业需要借助于大众的智慧和创造力来转变你的企业流程，以便更好地发挥公司在市场中的竞争优势；同时，社交型企业的核心文化也要做相应的转变，以支撑公司的所有核心流程；另外，公司的各个流程需要引入网络化的社交技术手段，以顺应这一次时代的变革。

这个层面主要是帮助你掌握人们对你的公司、品牌、产品和服务的态度，并且帮助你回答这样几个问题：公司目前采取的是何种运作方式？为什么我们这样做不合适（或者合适）？如果我们做出一些改变的话，会有什么结果？要想在市场中更具竞争力，我们应该怎样做？

通过与各个公司最高管理层的对话，我发现各个公司都在担心将自己置身于博客圈之后，会面临着一些风险。我们知道，将自己置身于博客圈之后，其最大优势在于，公司与客户能够紧密联系，客户与员工能够自由表达自己的想法，而不再受限于某个工作环境。在这样一个开放的环境下，即使是你的好朋友，你也不可能指望他们只表达一些你所希望听到的想法，而我们的AGENDA 体系具有很强的可实施性，能够帮助你避开一些负面言论，并且在一定程度上可以帮助你的公司和品牌从负面的“公关风暴”中解脱出来。

举个例子，达美乐比萨有过一次应对灾难的“有趣”经历。在我的家乡北卡罗来纳州，有一家小型达美乐比萨加盟店，店里的两名员工用摄像机记录下了店里的食品加工情况（加工环境非常恶劣，食品卫生得不到保障），并将其在网上发布。这个视频在YouTube上迅速吸引了数百万的点击，同时在Twitter上达美乐也遭到了大范围的抨击。在等待了“很长一段时间”之后，达美乐终于作出了回应——在YouTube上做出公开道歉，并且通过一些传统媒体进行危机公关。根据一家名为YouGov的在线研究公司的调查结果，在短短的48小时内，人们对达美乐这个品牌的良好印象己经消失殆尽。这次事件表明，在现在这个时代，企业必须高度重视“倾听”人们（顾客、竞争对手或者员工）的网上言论，撰写一些关于公司、品牌、产品或者人员的内容，并且与人们实现在线沟通。

从另一方面来说，这次事件也未尝不是一件好事，正是这次网络风波促使达美乐公司成功转型为社交型企业，以最有效的方式管理公司信誉。现在，达美乐公司不仅制定了风险规避计划，而且还通过积极倾听公众的心声来管理其网络信誉。我相信你一定己经发现了达美乐公司的变化，他们现在己经将重点放在倾听人们的需求上，而这不仅仅是针对营销环节，同样也针对自己的产品加工环节。现在，他们通过网页内容、Facebook、Twitter及Foursquare等平台，打造具有自己特色的公司形象，并且建立了一套适应时代的信誉和风险管理体系！

所有的社交型企业都必须吸取达美乐公司的教训：积极地筹备信誉管理，制定出风险管理计划以防万一。并且，请记住，在“传统世界”里，如果能在事故发生后48小时内作出回应，肯定会收到明显的效果，但是在现在的社交时代里，这样的速度实在太慢。通过AGENDA体系的各个工作层面，你将会掌握如何迅速地、系统化地处理问题，实现对所有问题都能应对自如。换句话说，我们的AGENDA体系会辅助你制定出适合你的团队策略，通过社交化媒体通信平台，实现随时随地对所有突发事件作出迅速响应（例如，我之前所举的酒店的例子）。

这个层面会重点关注如何对企业数据和公共数据进行社交分析，以便更好地利用数据，并且挖掘出数据中隐含的信息。社交分析属于一个新兴行业。如果你问我成功者和失败者之间最大的区别是什么，那么我会告诉你，成功者会对己发生的事情有清晰的认识，并且对将要发生的事情有正确的预测。在如今这个竞争激烈的战场上，社交型企业的最大优势在于其能够充分掌握相关数据并从中挖掘出有用的信息。换句话说，企业要想发展壮大，就必须尽可能多地掌握相关数据，并且尽可能深入地去分析这些数据。

我的朋友耶利米·欧扬（Jeremiah Owyang）对社交分析是这样定义的：“通过从社交网络中获得的数据，理解用户的想法，并预测未来的趋势。”现在，大多数企业对数据的分析仍然停留在页面浏览量或者网页访问人数等相对肤浅的层面；但是，对于面向未来的社交型企业（如IBM、Facebook、百事公司等）来说，应该将重心放在更深的层面——倾听客户心声、掌握客户情绪以及贯彻使用其他有助于推动公司发展的分析手段。所谓掌握客户情绪，是指通过人们在网上发布的内容、“腔调”及评论，分析出他们对你的公司、品牌或者各类产品的看法。

我们以哈雷戴维森（Harley-Davidson）为例，哈雷公司需要与1 363个哈雷品牌经销商、786个布尔（Buell，哈雷下属的摩托车制造商）品牌经销商、228个零售网点以及110万名会员用户进行联系沟通。通过具有强大分析功能的社交化工具，哈雷公司不仅能够掌握各个联络点的情况，还可以按角色（经销商或者用户）对内容进行划分定位，以及找出一个最佳方式让公司的关系网联系更为紧密。

我们再来看一下IBM的案例，这也是我的一个亲身经历。考虑到IBM内部网络中90%的内容都是来自社交媒体平台的，所以IBM人力资源部开始研究如何在员工的内部网络中引入社交分析手段。另外，利用这些非常先进的分析工具，我们可以对产品的市场反应和一些重大事件进行深入剖析。这使得IBM能够掌握瞬息万变的市场信息，在这基础上适时地调整自己的工作方案，并且将最有价值的信息传递给用户。

为了更好地了解社交分析所能带来的效果，我再举一个例子，2011年1月，我们在佛罗里达召开了一次大型会议，很多技术人员和IBM的忠实客户都参加了这次大会，大家都希望能见到一些新的演示。在开幕式开始大约45分钟后，我们的后台工作人员在Twitter 上了解到观众们有一些负面情绪——观众迫不及待地想看到演示。60分钟后，他们的失落感更加明显了。

我本人也是开幕式上的一位发言者，我可以肯定地告诉你，我们为这次大会做了精心的准备，并且进行了排练。但是事实证明，这些都不管用，听众都不太满意，当我的团队给我看了观众们的现场反馈后，很明显，我们需要改变策略，并且要尽快。在开幕式的最后60分钟，我们改变了原来的计划，直接进入展示环节，不到5分钟，我的团队又向我展示了观众们的现场反馈，他们的情绪己经迅速地由消极转变为积极。

激烈的市场竞争催生了许多新式的数据跟踪及分析方法。我们的AGENDA体系会帮你改变“掌握了大量数据，但不知道如何剖析这些数据”的尴尬局面。通过社交分析，可以让你掌握如何为你的客户和公司提供更具个性化、更具回报价值的体验方式。

如今，所有的企业都离不开技术，技术是帮助企业提升竞争优势的驱动力。对于社交型企业 AGENDA 体系来说，技术会让所有的工作层面锦上添花。例如，要鼓励用户积极参与，你不可避免地需要使用各种技术手段，如移动技术、游戏化手段或最基本的社交媒体技术等。

通过不断地将商业运作与IT技术相融合，企业可以收获到实实在在的经济效益，伦敦经济学院的一项研究表明，如果能不断地将IT技术融入商业运作环节，企业的综合生产能力可以提高20%左右，而个人对企业的贡献可以实现翻倍。所以，在我们制定企业目标的时候，需要考虑这种融合措施。

既然将商业运作与IT技术相融合对于企业成功来说是如此的重要，那么，我也非常愿意与大家分享社交型企业的技术框架。这个框架是对AGENDA体系的一个补充，目的是为你的企业目标持续提供所需的技术支撑。

IBM每年都会举办一次社交型企业Jam活动（这是一种超大型的全球网上交流活动，由专家和感兴趣的团体参与讨论一系列的话题，一般为期2～3天）。2011年，参与者表示，社交型企业的演进为IT技术的发展提供了很好的机遇，因为企业的发展离不开各种新技术、新方法的支持。支持的方式有很多，比如，让远在异地的员工能够轻松地与公司的不同部门协作；为移动设备设计出一种智能灵活的应用平台，让其在满足用户需求的同时实现业务所需的安全性；另外，为企业提供社交分析工具也是IT技术的作用之一，社交分析可以帮你识别出哪些因素、哪些人对你的影响最大，帮你对所获得的信息进行更好地分类利用，并且帮助用户从博客、维基以及微博上挖掘数据，以便更好地认清形势，并且实时地对品牌认知度进行量化评估。

我上面所列举的一些例子，以及在接下来的章节中将要列举的例子，都具有全球适用性，而且是既适用于个人也适用于企业。社交型企业是一个新的全球趋势，根据市场研究机构Global Web Index的统计数据，在社交网络的使用方面，有一些国家（如印度、巴西、英国等）己经超越了美国，具体统计数据如图1.3所示，里面列出了各个国家使用社交沟通工具的情况。

各个国家使用社交工具的目的多种多样，我非常有幸见到了哥斯达黎加总统、“中美洲和平计划”的主要发起人Oscar Arias Sánchez，正是他在哥斯达黎加播下了 IT技术的种子，在他当选总统时，哥斯达黎加最需要解决的就是教育（尤其是技术教育）的问题，所以他有一个最大的使命就是加大对国民教育的投入力度，在这个过程中，IBM、英特尔以及思科等公司纷纷在该地区成立机构、搭建社区。事实上，思科公司最近刚刚在该地区成立了“思科企业家协会”，旨在帮助中小型企业的领导人提高自己的商务技能，帮助他们掌握各种社会协作手段和相关社交媒体技术。

毋庸置疑，各个国家都己经广泛采用了这种新型的沟通和信息传递方式，无论你在任何地方，也无论你想开展商务活动、树立个人品牌还是想处理一些生活琐事，均离不开社交化技术手段——社交化手段对于国家、企业和员工发展的重要性，就好比空气对于人类生存的重要性一样。

我们目前己经探讨了一些典型的公司、团队和个人，他们是社交型企业中的先驱，因为他们有正确的计划、专业的人员和适当的流程，同时还有着满腔的热情。那么你该如何构筑自己的AGENDA体系呢？你所构筑的这个体系会对企业未来的发展带来哪些变化呢？在接下来的章节中，我们会结合实例对AGENDA体系进行深入剖析，帮助你和你的企业（或者你的管理机构）找到一条适合自己的发展之路。

无论是从涉及面、影响力还是从回报率方面，社交型企业绝不是简单的使用社交媒体这么简单。要想真正利用好社交协作手段，则必须将这些手段与现有的业务流程和技术工具进行完全融合。这需要使用三管齐下的协调配合方法（管理阶层制定初步计划、人力资源部门配合对企业文化做出必要的修改、IT部门负责提供必要的技术工具），同时这也必将导致业务流程的改变。在IBM公司的一次关于社交型企业的Jam大讨论中，有一位参与者这样说道：“我们的企业流程正在发生着显著的变化，机构界限清晰的传统企业流程己经不再适用，取而代之的是相互协作的社交化流程。而员工们也会意识到这些新的企业流程正是基于他们所熟悉的网络社区，所以他们必将会以一种更为活跃的协作方式进行参与。”

在本章中，我们给出了社交型企业AGENDA体系的雏形，由于社交的核心是人际关系，而建立一个强大的社会关系网需要时间的积累，所以如果你能在这个领域先行一步，那么你便能夺得竞争先机。现在，社交网络工具己经颠覆性地改变了人们的沟通和协作方式——无论是在家中还是在工作中。通过使用这一新兴的协作手段，很多公司都成功达到“引爆点”（达到井喷效果的临界点）。很多公司都能够有效地使用社交网络作为一种沟通渠道，但是他们仍然在探索如何将其渗透到企业的各个流程，以便充分发挥社交型企业所能带来的协作力量和经济效益。

在当今世界，无论你的公司是注重吸引和鼓励用户参与（通过独特的品牌体验和个性化的互动活动），还是希望加深用户对你的品牌的了解，或者是提高用户的忠诚度，打造社交型企业都是一条必经之路。虽然将社交化手段完全融入你的业务流程，并且从根本上改变你的传统企业文化并不是一件很容易的事，但是这个难关是你必须要攻克的环节。

大胆的AGENDA体系是一套全面的工作体系，主要包括企业目标、企业文化、管理体系、经验学习、社会信任、实际参与、工作流程、风险管理和数据分析等方面，这会帮助你安排好自己的社交商务之旅——请记住这是一个全球化的旅程，请不要局限在你自己所在的地区！

接下来，就让AGENDA体系带你正式踏入社交商务之旅！

第2章找准组织目标和企业文化

“文化的发展离不开战略，战略的制定要服务于文化。”

“如果你的企业文化能够兼顾从上至下的管理、从下至上的创新，以及面向外部（客户）的沟通，那么你的社交媒体战略就是非常成功的。”

在学习了第1章之后，我们知道社交型企业应具有参与性、透明性和灵活性，因为它需要在各个工作流程中融入社交化技术手段，并且需要与客户、员工和供应商进行交互。社交化技术手段并不仅仅是简单的社交媒体，而社交型企业也不仅仅是需要将社交化手段应用于市场营销和对外沟通环节，更是需要将其融入企业的核心战略，让所有的工作流程都能借助于社交化手段提高竞争力优势。总之，我们引入社交手段的最终目的是让企业增强市场竞争力，提高企业运作效率。

对于社交型企业来说，企业目标会为你在神奇而又精彩的博客圈中指引方向。事实上，正确的企业目标是AGENDA体系各个工作层面的驱动力。

与过去相比，在这个新的时代里，你的公司文化和信念会在更大程度上影响到你的公司运作效率。Frank Eliason是康卡斯特公司（Comcast）的一名客服人员，他负责关注顾客在Twitter上发表的话题，并且与他们进行对话沟通，他决定以“我该如何帮助你？”作为沟通的切入点，接下来弗兰克会倾听并回复每一条微博。弗兰克在Twitter 上的明星效应对他的企业有着直接的影响。自从弗兰克发布@comcastcares的Twitter页面之后，他己经吸引了42 000名追随者，公司也因此收获了来自客户和媒体的高度评价。包括《经济周刊》、《纽约时报》、《CIO》杂志在内的众多主流媒体纷纷刊登了康卡斯特通过Twitter取得成功的文章。在这之后，康卡斯特依然没有间断对社交化技术手段的研究，并且在Twitter上创建了更多的客户服务页面，例如@ comcastbill和@ Comcast。虽然现在弗兰克己经离开了康卡斯特公司，但他为其塑造的企业文化却是公司的一笔永恒的财富，他改变了员工们各自独立工作的局面，并且打造了一种全新的社交化环境，让员工们同时社交手段实现客户服务的目标。

但是确立企业目标只是成功的一半，如果公司只是简单地模仿其他公司的战略，而没有考虑到具体文化的差异，那么即使是相同的战略也不可能取得相同的成功。这种企业文化的差异（公司之间不可避免的会存在差异）将会对企业产生非常重要的影响。

企业目标和企业文化都非常重要，文化是企业发展过程中最重要的风向标。在进一步讨论之前，我们首先需要对企业文化有一个正确的理解。

那么，什么是企业文化？企业文化是公司所有员工需要共同贯彻的行为模式，以团队协作作为商业运营的核心。公司会制定一些适用于公司所有员工的指导思想，同时还会树立一整套共同的价值观体系。公元前3000年，中国著名的军事家孙武指出，文化是任何组织战略所不可或缺的一部分，它包括将大家聚集在一起所需的共同信念，价值观和凝聚力，还包括一个组织的特有属性。

Adam Christensen以前跟我是IBM公司的同事，现在是瞻博网络（Juniper）的重要股东，他经常说：

“在研究一个公司社交战略的影响因素时，文化往往是最容易被忽视和低估的环节，殊不知当企业文化与社交战略相抵触的时候，企业的社交化之路必然会失败，无一例外。”

因为社交型企业具有参与性、透明性和灵活性，所以在确立公司的目标和文化时也要贯彻这三个特点，为什么呢？

在鼓励同行、客户以及合作伙伴积极参与的时候，公司一定要让其员工成为相关领域的专家，并且能够有良好的沟通方式，如果一个组织没有一个开放的沟通文化，这些目标便很难实现。

此外，社交型企业往往需要打破专家之间的沟通障碍，这包括公司内部的专家以及公司外部的专家，同时，社交型企业通常需要随时掌握顾客的反应，适时调整企业目标。这时候，如果公司的文化不鼓励大家进行沟通交流，甚至是完全不在网络平台上做任何投入，那么这样的企业文化是不可能支撑起这些企业目标的。

社交型企业具有透明性，企业目标也具有透明性，它改变了传统的决策方式。在一个把等级制度作为文化准则的组织里，企业将不可能依靠集体的智慧通过透明、民主的方式进行决策。

对于社交型企业，它的所有业务流程（包括市场营销、客户服务、供应链等环节）都需要具有灵活性，公司需要灵活的利用社交网络来加速企业发展，并且实时地进行数据剖析，以便更快更好的做出决策。从文化的角度来讲，如果公司能把“勇于实践”作为企业文化，往往更容易取得成功，这就是文化的力量。

我们来举一个例子，社交型企业通过对用户的网络档案、地理位置信息、网络注册情况及个人推荐等信息进行分析，可以以一种全新的方式获取到关于客户、合作伙伴以及整个企业生态系统的信息。通过尝试使用这些新手段，零售商们可以使用基于地理位置的服务，根据顾客所处的位置，为商店周围的人员提供优惠券。如果把勇于实践作为企业文化的一部分，那么企业便能够摆脱时间和空间的限制，自由地进行企业内外的交互沟通，并且使企业能够快速适应万变的市场。

所以，对于社交型企业来说，要想让企业文化能够支撑企业目标，就应该鼓励员工与客户之间的协作和沟通，而不应该去限制。另外，在制定目标的时候，需要同时兼顾企业对企业（B2B）、企业对消费者（B2C），以及企业对员工（B2E）等多个层面，一个全面的战略应该是一个融合式的战略，而不是根据具体的需求制定不同的准则。事实上，现在的社交型企业己经不再是简单的B2B或者B2C企业，而是P2P（人对人）的企业。

如果你想成为社交型企业（最具有未来竞争力的企业，同时也是众多CEO希望打造的企业），你接下来需要考虑的问题便是，你该如何开启自己的社交化之旅，或者说是你该如何找准组织目标和企业文化？

现在，社交化技术手段己经是无孔不入，如果你的公司目标和企业文化还没有考虑到这种全新的协作方式，那么你己经落伍了。但是不用担心！现在开始还来得及，你现在需要做的是向那些成功的企业学习，以便利用社交化手段提高企业竞争力和创造力。如果你己经开始行动了，那么你同样有很多东西需要去学，就从你的目标和文化开始吧。

对于社交型企业来说，公司的企业文化应实现如下目标：

●在产品创新、客户服务等各方面更大程度的鼓励和带动员工参与（可以回顾一下康卡斯特公司的例子）；

●充分发挥所属行业的专业优势；

●让你的员工能够更迅速地解决问题；

●将“勇于实践”确定为文化标准；

●依靠集体的智慧通过透明、民主的方式进行决策。

这一章非常重要，在我们的AGENDA体系中，请千万不可忽视这一层面。如果没有一个明确的企业目标和文化，你就无法在市场中放开手脚大胆行动，同时也就很难赢得市场竞争力，因此，我们在构筑AGENDA体系的时候，需要从如下方面入手。

1.找出你们公司的核心商业目标（你们公司的主要业务有哪些，都需要和谁打交道？）。

2.制定你们公司需要继承下去的文化准则。

如果你觉得第二条实施起来有困难的话，你可以换一种更为灵活的方法——想办法改变现有的文化，营造出一个倡导协调配合的工作环境。

我父亲曾经对我说，如果你心中没有目标，那么你就会觉得每条路能走得通！人们在打造社交型企业的过程中往往最首先犯的一个错误就是心中没有目标，我己经记不清有多少位企业高管曾对我说：“我需要一个Facebook页面、一个网络社区或者其他社交工具。”当我问他们为什么的时候，他们给的答案通常都是他们在飞机上看过一篇文章或者从竞争对手那里听说这就是正确的目标。

企业目标可以非常简单（比如赢得更多客户或者提高客户忠诚度），也可以非常具体（比如说要在某个行业创造出一种新型的产品）。企业目标应能指导人们开展工作，包括为公司选择适合的社交手段。我举几个例子，Visa公司的目标是让更多的人自发地为其做“广告宣传”，因此他们将 YouTube 作为自己的主战场，鼓励客户积极上传自己的相关视频；还有，波士顿医疗中心的目标是通过融入社交化技术手段，增加客户的关注度，以此来扩大客户群体。

因为社交型企业的核心是“人”，我的很多客户都通过如下几个方面为他们的公司带来了可观的收益。

●提高劳动效率：企业运营、人力资源等部门通过改进知识的获取渠道、更大程度地利用专家知识和协同作战的力量，以此可以提高员工的整体生产力和工作满意度，同时还可以减少出差、培训及电话会议费用。

●加快革新：产品研发团队能够加快内部知识的共享和利用，同时还可以交换思维方法、分享各自的策略，并且一起收集客户和合作伙伴的反馈信息。

●强化客户关系：现在，人们能够更快捷地访问各种内容和专业知识，客服代表能够更高效地提供高质量服务，同时企业的营销团队能够有更多的时间花在客户上，并且能够专注于研究客户的想法。

例如，有一家拥有超过10 000名研发人员的大型跨国消费者产品公司曾向我咨询这样的问题：该如何定义他们当前的企业目标和所面临的挑战？他们的一个主管是这样说的：“在我们每月一次的电话会议后，我都需要花4～5小时通过电子邮件回答问题，但是它们大多都是相同的问题。”此外，他们的专家相对比较孤立，这不利于项目的迅速开展，也不利于各种成功实践经验和实施手段的共享利用。对于这样一个团队，我们建议其在制定公司目标时主要考虑如下三个方面：缩短产品研发周期、优化劳动力和培养创新意识（顺便提一下，要实现这些目标，其企业文化也需要做出相应的调整，否则将很难在庞大的员工队伍和分散的工作场所之间实现完美的协作）。

我们一生中做的每件事都有最终目标，但是我们却无法为自己的人生本身选定一个最终目标。但是对于一个企业来说，你可以制定你的最终目标，并且可以采用相关的策略来实现它们。但是请注意，你的目标可能会随着时间的推移而转变，所以你快速灵活地调整自己的工作策略，并适时定义新目标。

还有很重要的一点，就是你需要分清楚过程目标和最终目标的区别，并且要做到同时对这两个目标进行追踪。最终目标通常都与财务模型紧密相关，例如，“鼓励和带动用户广泛参与”是一个中间目标，而“研发出新产品”是最终目标。对于任何企业目标来说，都需要区分开这两者的区别。

社交型企业需要制定企业目标的评估标准，很多公司（包括IBM公司）都期望能获得很好的投资回报率（Return On Investment，ROI），同时还期望自己的其他付出（比如说实际参与社交活动或者市场研究）也能获得相应回报，我经常开玩笑的说，IBM的评估标准是全面回报率（Return On Everything，ROE）。制定相应的评估标准与设立企业目标一样重要，如果对措施的成功与否没有一个公认的评估标准，那么人们难免会对你打造社交型企业的效果产生争议。第5章将会根据你的具体工作流程和所采取的方法手段，向你提供一些目标评估的范例。

也许你会认为“文化问题”是一个无需多说的问题，然而，根据我的经验，多数人对文化的重视程度都不够。我有一个客户，他是卡特彼勒公司（Caterpillar）的信息总管，他在“IBM 全球影响力大会”作为主题发言人说了这样一句话：“文化的发展离不开战略，战略的制定要服务于文化！”文化可以为企业指引方向，甚至是帮助企业绕开障碍，这一章我们会为你概括出制定社交型企业文化的5个步骤。

企业文化融合了共同价值、态度、设想、信念和行为等因素，其核心是人与人之间相互协作的方式。如果一个公司的文化不鼓励员工与外界进行协作沟通，甚至是限制他们使用社交网络，那么这样的文化必然会阻碍公司实现自己的目标。Zappos社区的管理员Thomas Knoll曾经这样说过：

“公司是否能运用社交化技术手段取得成功，根本上取决于它的企业目标和文化。”

文化主宰着企业的发展！

文化源于人们的共同信念，这能够反映出人们的价值观。例如，全球的瓶装水销量从1990年到2005年翻了两番。尽管瓶装水的价格比自来水贵10 000倍（资料来源：维基百科，www.researchwikis.com，地球政策研究所），2011年瓶装水的市场需求相对于1999年仍然增长了42%，因为人们都觉得喝瓶装水比喝自来水更健康。也许你并不是从事卖水行业，但是这种情况对任何行业都适用，归根结底：你的信念决定了你的价值（请记住，文化是人们共同信念的集合）。

企业文化的作用就是使你的企业生态系统（所有的利益相关群体）去相信并贯彻一系列组织准则。很明显，企业高层管理人员的信念及行为决定着企业的文化，高管们需要让大家融入自己的信念，同时还需要倾听大家的反馈意见，另外，他们自己也需要亲自贯彻实施。

那么，如何才能找准自己的企业文化，以便充分发挥社交型企业的作用？

1.对管理人员以及员工的角色进行定义（通常包含一套可靠的管理体系），可以从构建社交化实施方案和成立网络应用决策部门入手。

2.鼓励所有人积极参与。

3.注重教育和培养。

4.在企业内部建立一个自上而下、自下而上的双向文化体系[并不是说每个人都需要成为企业文化的建设者，但是每个人（尤其是高管人员）都需要认识到打造社交型企业的重要性及其所能带来的价值。作为IBM公司的高层领导人，我把精力主要集中在那些能够实现社交化的事物当中，因为我相信它们能为企业带来价值，另外，我还需要为我的各项工作按照优先程度进行排序，在这上面花时间是值得的］。

5.勇于实践，并且能够从错误中吸取经验教训。

如果只是简单地告诉员工他们需要做什么、需要有什么样的信念，这还不够，你还需要为他们做示范。所有，我们需要有管理人员为员工带路，而不仅仅是指路。在一个公司高层管理人员中，需要有一位社交型企业的首席代表。虽然并不是所有的高层管理人员都需要活跃在博客圈中，但是你必须得有一位能够亲自带领员工前行的领导者。

IBM公司软件集团的总经理Alistair Rennie，以个人名义参与了IBM公司的社交化活动。他通过在市政厅会议和网络会议上的发言，并且与关系网中的每个人分享IBM的故事，亲自引领着整个部门的前进方向。不是每个人，当然也不是每个管理人员都需要积极发表博客、更新个人状态以及在相关网络社区积极发表评论，但是你确实需要有这样一位高层管理人员来为员工带路。

公司管理人员还有另外一个角色，就是他们需要在适当的时候给予员工鼓励和支持，帮助他们更好地利用社交化技术手段。我们IBM公司的市场营销总监乔恩·岩田是一个富有远见的思想家，他利用IBM的基础设施，鼓励人们参与到社交型企业的建设之中。事实上，他聘请了一位网络应用领域的权威人士作为副总裁，以此反映出社交化手段对于IBM的重要性。

作为IBM公司的副总裁，我的职责之一就是确保将公司的使命及目标传达给我的同事，以及所有相关人员。我坚信员工们通常会把公司的高层领导当作自己的榜样，我经常对我的同事和团队说，作为世界上最大的科技公司，IBM要想保持住自己的竞争力优势，就必须将自己打造一个社交型企业。最近我发起并主持了一场面向全体IBM人员的内部网络会议，主题是“销售人员的社交生活”。这场网络会议的目的在于分享一些我和我的同事们的成功故事，告诉大家如何通过利用公司内部及外部的社交媒体，增加与顾客之间透明度，进而提高销量。通过这次会议可以反映出我对社交型企业的支持，以及员工们对我的拥护。在企业有了首席代表的支持之后，下一步我们就需要有一个适当的管理体系。

这是公司的人际关系和流程体系，用于指导员工使用各种社交手段，以完成公司的目标。我们的社交型企业总体管理体系模型需要对如下方面做出定义：要实现公司的目标需要做哪些工作、这些工作该如何开展、谁具有管理工作的权限、将使用什么标准来判定成功与否。如果没有适当的总体管理体系，社交型企业在开展各项工作时只能以各个部门为基础，无法在全公司范围内实现整体共享（如图2.1所示）。

要最大限度地发挥社交型企业的价值，我们需要建立一种全新的联系方式（包括员工、合作伙伴以及客户）及全新的人员管理方式，同时要弱化公司的等级制度，并且对企业文化作出相应调整。由于社交化的手段使人们工作起来更为灵活，所以很重要的一点就是设定公司的新目标和文化，让人员有统一的价值准则。

一个强大的管理体系必须方便人们进行协调配合，这个体系的管理层是两个互补的机构，其成员包括公司的各大部门（例如，业务部门、财务部门、供应链管理部门、营销部门、IT技术部门、人力资源部门、渠道管理部门等）。

第一层管理机构是“执行管理部门”，它是由具有社交型企业信念的管理人员组成，负责确定成为社交型企业所需的战略联系和企业目标，他们不一定是CEO，但他们一定是组织中最有影响力的人。这个角色非常重要，因为他们要充分展示社交型企业的真正价值，该机构最好是配置一个商务领导和一个IT技术领导，让他们共同参与配合，实现强强联合。

第一层管理机构是“网络应用决策部门”，它是由组织范围内，负责制定社交型企业计划并且具有创新意识的管理人员组成。我建议让你的社交型企业的首席代表去做网络应用决策部门的主管，而其成员为各个业务部门和职能部门的社交代表，以便同时满足公司横向和纵向的需求。

那么，社交型企业网络应用决策部门的职责是什么呢？首先，它要对员工使用社交化技术手段所带来的效果进行评估；另外这个部门是一个贯穿整个公司和所有专业的决策部门，应确保公司能够充分利用社交化技术手段，以便为公司创造最大的利益，同时还需要对员工在对外交往过程中所面临的潜在风险进行管理。

决策部门需要实现如下目标：培养一种操作性强的协作方式、制定各种标准化的实施手段、整理各种最佳实践方案，在企业的社交化过程中实现共享。另外，你的网络应用决策部门有可能需要增加一名公司外部的成员，例如，很多公司都希望我能担任其决策部门的代表，因为他们希望我能为他们提供由外而内的反馈、策略及指导。

构建网络应用决策部门是保证企业成功的重要步骤，根据我在IBM公司的工作经验，这是公司总体管理体系结构中举足轻重的一环。

社交型企业的网络应用决策部门主要关注的是企业文化的如下方面。

●网络社区及内容管理：决策部门要制定相关措施，将组织内部的网络社区根据业务部门和职能部门的需求进行调整，除此之外，该部门还要制定一个内容管理策略，其目的是让员工在发布内部和外部信息内容时能有一个统一的主旨思想和风格。在本书的第4章中，我们将会详细探讨社区管理员的职责和内容激励策略的主要内容。

●人才中心：人们可以相互分享一些最佳实践经验，进而建立一个同时适用于组织内部和外部的交流平台。

●信誉和风险管理：关注企业在网络规则方面所面临的风险、自己对相关规则的遵守情况、基础数据的记录留存以及其他法律风险和金融风险。此外，还需要对企业的网络信誉有一个前瞻性的管理，并且对不同级别的负面报道和紧急情况有着清晰的应对计划。在本书的第6章中，我们将对这个方面进行详细探讨。

●评估标准：这包括数据分析和评估的各个层面，从倾听用户的心声开始，进而制定出鼓励大家积极参与的策略以及相应的效果评估标准。这包括对社交网络、专业知识管理和项目开展情况进行企业内部和外部的分析。另外，还要制定一个总体计划评估标准，对计划的实施情况和社会回报进行评估。在本书的第7章中，我们将对这个方面进行详细探讨。

●指导方针及标准：关注社交型企业的实施情况和执行标准。各大业务部门、职能部门都需要根据自己的需要，有针对性的制定自己的社交计划，所以，企业在制定执行标准时需要确保整个公司能够突破部门之间的障碍，实现灵活自由的沟通。另外，在制定品牌标准以及建立与各合作伙伴、渠道和客户的沟通机制时，应基于企业的需求，并充分考虑相互的协作性，而不是将各个环节进行“简单叠加”。制定与对外社交相关的政策、指导方针、实施原则己经成为了企业的一个重要使命。接下来的内容将对具体的实施过程进行详细探讨。从技术角度而言，如果搭建一个适用性很强的社交型企业框架平台，便能拓宽员工的工作方式，在本书的第8章中，我们将对其进行详细探讨。

我曾经是IBM一个事业部的社交型企业首席代表，并领导着我们的网络应用决策部门，这个决策部门是由各个部门最有社交影响力的员工组成，他们分别来自研发、人力资源、市场、营销、客服等核心部门。我们每月都会集中开一次例会，但是在最开始的阶段，我们连续奋战了两天，用来制定我们的章程和社交化参与准则，并且对我们的社交化实施方案进行了定义。在之后每个月的例会中，一个主要的议题就是研究其他公司有哪些与我们不一样的最佳实践，例如，我们会研究诺德斯特龙（Nordstrom）的理想方案、学习Zappos公司赢得市场的方法等。另外，我们还会研究一些实用的激励机制，推出我们自己的社交英雄（能够在企业内部和外部充分利用社交化手段帮助企业走向成功的人），并建立社交型企业的人才中心（由公司的一小部分人组成，也可以是实习人员），使之成为答疑解惑和知识共享的平台。

最后，我们制定了风险和信誉管理计划（参阅第6章），我们用了大量时间来规划如何带动 IBM的各位员工、合作伙伴甚至是各位校友们成为我们的品牌拥护者（品牌拥护者指的是对你的品牌有着高度热情的人，他们在正常的商业活动中会经常提到你）。另外，我们还有一项重要的任务，对公司的一些新兴角色进行定义，比如说社交型企业负责人或者网络社区管理员。

如果你的企业是一个具有一定规模的大企业，我建议你专门成立一个社交型企业网络应用决策部门，而如果是小企业，我建议你在企业的管理层会议上增加网络应用决策方面的议题。对于这样一个决策部门，其人员应该是从公司所有核心部门（甚至是公司外部）挑选出来的合适人员，同时还需要确保有相应的章程和便于评估的目标，这些目标需要放眼于更大的公司，同时也需要关注企业的内部因素，例如新兴岗位职责、奖励机制、风险管理计划等。

公司员工的职责之一就是要成为积极成为公司的品牌拥护者，积极学习提高，并且从企业高管所提供的方案中选择出最适合自己的实施手段（或者提出自己的建议），同时，还需要积极的进行实际参与。

要建立企业生态系统中各级别之间的交互机制，一个非常理想的方式就是创造一系列方针和价值体系，告诉大家什么是允许的、什么是不允许的，同时还要体现出对企业目标及品牌价值的重视，想办法降低让员工自由融入博客圈之后所存在的风险，并且确保每个人能够齐心协力、共铸成功。

社交型企业的指导方针应基于企业的价值观，并且考虑如下实践原则。

1.指导方针应让员工以社交小组的形式共同制定，这些指导方针应具有共性和可继承性。

2.指导方针应能阐述其设置目的，例如，为企业创新保驾护航。

3.指导方针应简明扼要。

4.指导方针应表明立场——制定游戏规则，什么内容可以公开，什么内容不可以公开（机密信息）。

5.指导方针应考虑后果。

6.指导方针应鼓励增加透明度。

7.指导方针应阐明公司合作伙伴及客户的隐私和权利。

8.指导方针应能够指导员工从错误中学习改进。

9.指导方针应探讨在社交媒体上所需花费的时间。

10.指导方针应鼓励员工通过社交化技术手段实现企业目标。

在www.SocialMediaGovernance.com 这个网站上，你能学习到很多关于公司社交指导方针的内容，你在阅读这些内容并且制定自己的指导方针的时候，应结合考虑公司的文化和目标。我举几个将指导方针与企业文化相结合的例子，Zappos公司的社交媒体方针是“做真实的自己，充分利用自己的判断力。”这样的社交方针充分体现了 Zappos 公司对员工的信任！而英特尔公司的社交媒体方针同样也有一些值得学习的地方，比如“让你的行动透明化”、“在前进受阻时，不要强行前进”、“直觉也是一种客观存在的事物，它在与你对话”。我认为，在制定指导方针时，最重要的一点是发挥公司上下所有网络应用专家的集体智慧。

对于一个全球化的大型企业来说，公司文化在某些时候需要适应当地文化。以IBM公司为例，我们有非常开放的企业文化，并且得到了公司高层领导的大力支持，我们需要利用最终用户发表的内容来加速自己的社交化进程，但同时我们也明白，各个地方有着明显的文化差异，我们需要完全理解这些文化差异，并将其贯彻到自己的AGENDA体系之中。现在，IBM公司的业务范围己经拓展到了全球170多个国家和地区，在社交化实施过程中，我们的团队研究了各个地区的隐私法案，以确保公司和员工的利益不受损害。

社交型企业的总体管理体系可以说是一个通过企业文化来实现企业目标的过程。

为什么要让所有人都能融入你的社交化流程？因为如果你的员工、合作伙伴甚至客户全都能够积极利用社交化手段帮你解决问题的话，你的公司必然会更具竞争力。

在鼓励客户、合作伙伴和供应商积极参与方面，你的员工发挥着不可替代的作用，而一旦大家都能够积极参与时，你便能够很容易地提升你的品牌力量，提高你的客户满意度，创造出新的思路和新的销售渠道。例如，Josh Bernoff和Ted Schadler 所著的《创新推动者》（Empowered）一书中讲述了一个关于 Leonard Bonacci的故事，Leonard Bonacci开发了一个GuestAssist程序，这最开始是一个专门针对费城老鹰队球迷的文本发布管理系统，如果球迷有什么问题，可以编辑内容发送到一个与自己座位号相对应的号码，这样相关人员就可以有针对性地去解决问题，现在，这种方式己经全面推广到了整个美国国家橄榄球联盟（National Football League）。

我们的社交化实施方案应允许所有人都能参与，对于过去的网站内容发布平台来说，只有网站管理员具有发布内容的权限，而对于现在出现的社交网络平台，你可以选让任何人都能够为你创建内容，但是在这个过程中，很多人都会犯一些错误，他们总想着要给员工们限定一个基调，对员工的社交行为进行干预。Peggy Dau曾在她的博客中写道：

“惠普公司虽然鼓励员工们参与网络社交，但同时也给他们设定了一些条条框框。那是真正的鼓励参与吗？我经常会去浏览惠普公司的博客，并关注着他们的Twitter信息，我发现他们虽然很多内容很有趣，而且也能看得出来大家都非常小心谨慎。”

这样的一个实施方案仅仅是一个开始，然后你必须要与你的员工建立起一种真正的信任关系，因为人们很容易就能看得出来你是不是完全信任他们，是不是真正想实施社交化手段。另外，对于各种措施手段，你不能仅仅是挂在嘴边，同时也需要亲自去实践，你的员工们需要得到一个积极的带动，他们需要看到自己的同事和领导都的在做同样的事情。

需要注意的一点，虽然同样是“参与”，但是CEO的“参与”与业余金融分析师的“参与”的意义是不一样的。没错，社交过程我们需要民主，但同样也不可否认的一点是，不同人所发表的言论对企业的影响力是不一样的。我们以比尔·马里奥特（Bill Marriott）为例，他的目标职责是新客户管理与危机管理。作为万豪集团的CEO，他发自内心地撰写着自己的博客，他的博客策略不仅带动了销售，而且还对付了来自报刊上的种种谎言，他的观点甚至可以算是公司企业文化的一种延伸。事实上，这位77岁的CEO在他的一篇博客里写道：“这没什么特别的，我只不过是把博客当成是我倾听客户心声、与客户交谈的一种媒介。”

2008年11月26日，IBM公司的内部博客系统的访问量达到了一个峰值，这一天，IBM公司的CEO山姆·帕米斯诺（Sam Palmisano）首次使用公司的博客系统，出乎所有人意料的是，他并没有发表博客，而是在别人的博客中进行了评论，另外，他所评论的不是其他企业高管，而是“数据集成服务”的程序开发员。他的评论对公司有着非凡的意义，更重要的是，他以实际行动向 IBM 公司的所有员工发出了一个信号，我们的CEO 愿意与所有员工一起透明、公开地参与社交活动。

既然公司的CEO都在使用博客，不难想象，社交型CEO的时代己经来临。但是，现在真正能做到积极参与的CEO却不多，殊不知，作为一个社交型CEO，就必须得积极参与，并且与广大受众有一个适当的沟通接口。Forrester 公司的CEO 乔治·考勒尼（George Colony）在博客访谈中预计在未来五年内将有20%的CEO将会积极投身社交化活动，在10年内这个数字会逼近50%，他还接着说，以后公司的董事会在选择CEO的时候，会将其社交活跃程度作为考虑因素。

支持大众参与指的是允许所有的个体都能够自由的去思考，去表现，去采取行动，让其按照自己的想法去控制工作、做出决策。确保大家能融入你的社交型企业，是你必须得考虑的一个非常重要的因素！

公司要强化人们的参与意识，同时也要考虑给那些积极参与者一定的奖励回报。在最近一次的“国际妇女界技术大会”上，对于那些掌握了特定网络社交技术手段的用户，我们将为他们颁发相应的“虚拟”勋章，而这样的虚拟勋章会显示在他们的电子邮件页脚、博客或者其他网络平台上面。在IBM公司内部，同事之间可以通过一个程序彼此进行奖励，我们称之为BlueThx（如图2.2所示），员工们可以将自己所获得的BlueThx奖励和表彰显示在他们的个人档案页面上。

仅仅是分享你的目标、支持大家参与还不够，你还需要激励甚至是刺激员工去采取进一步的行动。那么，哪些因素会促进人们采取行动呢？首先，他们需要知道该如何上手。

为了帮助人们更加顺利地上手，你需要为他们提供适当的培训。你可以根据你的目标，有针对性地选定一些工具手段，然后在这些方面对员工进行培训。这种培训应当简单易学并且易于上手。例如，有一家公司启动了“勾画你的脸谱（Facebook）”活动，我在农夫保险大学（Farmers Insurance University）为他们分享我在打造社交型企业方面的一些实践经验，同时他们安排了行业内的著名实践家发表演讲。

定向培训往往是最有效的，定向培训指的是将培训重点放在特定工作岗位的特定人群，你可能需要在他们身上花更多的时间，以便他们能够更加充分地领会该如何使用这些技术手段，进而让他们成为你的宣传大使，通过具体的使用案例告诉人们该如何让这些工具发挥最大的作用。在特定的工作岗位有了称职的宣传大使之后，你便可以让他们对那些具有相似职责的同行们进行培训。例如，如果我在一个企业的公关部门，那么我必然会希望有公关方面的人员对我进行培训，告诉我在工作中应该如何去做，而这对于所有的工作岗位均是如此。

要确保培训能取得成功，你需要做如下几件事。

●应根据员工的实际情况，提供有针对性的培训。如果你有一部分员工己经具备了一定素质，那么很好办，你可以让这部分员工对其他人进行培训，而培训形式可以是正规的课堂培训，也可以是日常的沟通交流培训。

●培训应包括相关的工具和技术手段，通过结合一些实际案例告诉员工该如何利用这些工具手段。通过培训大家正确的使用内部通信辅助工具，可以实现提高沟通效率、降低沟通成本。

●由于那些擅长利用社交手段的和那些从不利用社交手段的人有着很明显的区别，所以你在培训时，既要保证培训的连续性，也需要让培训强度“松紧结合”，以便给那些新上道的员工留出消化吸收的时间。

●应根据具体的工作岗位定制专门的培训计划，这可以让人们更好地认识到相关的工具手段对自己角色的帮助。

●有时候也可以采取“反向指导”的方式——例如，让基层员工对那些不了解社交手段或者对其有恐惧感执行管理人员进行指导。在IBM 公司，我们使用了一个名为 BlueIQ的程序，它的一个基本作用是汇集一些员工“志愿者”对上级管理人员进行反向指导。BlueIQ是一个社交软件专家，能够帮助IBM公司的员工和团队能够更充分地使用社交化工具，如博客、Dogear、网络社区等。

●确保你所提供的培训能让员工进行实际操作。“主动学习”是一种最为行之有效的学习手段。例如，我最近出席了一次会议，他们有一个主题就是“社区建设”，其主要针对的是那些希望马上就能建立起网络社区的企业！他们不是要对你进行理论培训，而是指导你实际操作，不可否认，这也是一种非常有效的培训方式！

在IBM 公司，我们的企业高层管理人员、对企业最有影响力的人员以及分布在100 多个国家的公司员工，都会亲自通过在线手段进行培训。例如，我们会在网络社区中发布一些最佳实践方面的视频，同时还会向大家宣传我们的网络社交英雄（通过自己的实践对企业有突出贡献的员工）——通过视频资料和文字故事的形式向大家介绍社交英雄们的方法经验。此外，我们己在讨论主题中设立了一个名为“我生活在社交环境中”的板块，这让我们所有的员工都能够看到如何在销售、客服和市场营销等方面来利用好社交技术手段。同时，我们为IBM的业务合作伙伴举办了一系列研讨会，目的是让他们在各自的业务中有效地利用这些新的社交手段，另外，对那些在社交方面做得较好的企业，我们会为其颁发一个“领航”勋章。

我们并不是唯一一家拥有内部培训机制的公司，我最近出席了加拿大Manulife公司举办的全球IT会议，该公司在世界各个地区的领导者均前往出席，他们的会议重点是创新，并且邀请了三位公司外部的专家进行发言，介绍自己打造社交型企业的最佳实践经验。很明显，他们意识到了培训离不开成功的案例研究，并且需要大胆的请别人与你分享经验，毕竟打造社交型企业很重要的一点就是互相分享专业知识！

实践是最佳的学习方法，从企业内部参与入手是非常有用的一种方式，通过这种方式你可以快速地从错误中学习到相关经验，并为公司创造价值。IBM在2000年初首次尝试企业内部社区，随着这个网络社区的健康发展，我们从中学到了一些宝贵的经验教训，在此期间，我们还制定了我们的社区指导方针，并且开始去评估这个网络社区给我们带来的商业价值。直到2008年，IBM公司才在www.ibm.com上建立自己的外部网络社区。在2010年，IBM公司通过在社交媒体上的杰出表现，为公司节省了1亿美元的开支，并荣获了“福雷斯特风潮奖”（Forrester Groundswell Award）。

有许多工具平台都是为企业内部开发的，或者是允许将权限设置成只能内部使用，例如，维基允许你在内部动态地共享信息，或者“blip.tv”可以支持私人 RSS订阅等。还有一些微博平台，可以在上面建立一些内部群，甚至是像Ustream这样的视频平台，也可以支持成立企业内部频道。从企业内部入手，你便能够在前期掌握到你的员工使用社交工具的情况，为接下来（将参与范围拓展到企业外部之后）降低网络风险打下基础。

例如，一个建筑制造商的商业模式需要大量外部客户参与其中，但是，他们决定首先从公司内部参与着手，目的是让员工们在一个相对安全的环境中了解到社交过程的种种情况，以便降低对外部客户开放之后企业所面临的风险。

他们的最终目标是建立一个灵活高效的开放协作式企业文化，从而降低运作周期，推动创新，并加速产品的上市时间。

为了这个目标，他们首先建立了一系列内部社区，以应对各个区域、各种市场环境、各种技术水平下所存在的挑战，并且利用维基和博客平台来促进知识经验与专业技术的共享，同时搜集大家的反馈与评论。在内部运作阶段，他们的400个社区里拥有超过10 000名员工，在这之后，他们当中有1 600余人在致力于与外部社区的协作，以推动产品的创新，最重要的一点是，公司己经培养出了10 000名“训练有素”的品牌拥护者，他们蓄势待发！

我们再举一个德勤咨询公司（Deloitte Consulting）的例子，他们也是首先把重点放在了企业内部，在一个被称作“D Street”的项目中，他们设立了一个网络社区，最初的目的是促进公司内部的协作沟通，他们使用了一系列社交化手段，比如说组建虚拟团队、进行员工培训，甚至为员工提供更为灵活的工作方式，通过这种方式，不仅可以实现对员工的培养，同时也可以提高他们的工作满意度。由于他们员工的平均年龄为27岁，对于这“千禧一代”来说，能够尽情使用这些社交手段，他们感到非常的满足！正如德勤“D Street”项目的领导者大卫·博兰（David Boland）所评论的：

“德勤公司制定了一个有助于相互交流的‘决策树’，可以有助于用户们认识到他们该与谁进行协作——包括在德勤公司内部的相互协作，也包括与承包商、客户或供应商之间的协作。另外，通过这个决策树，用户们可以更好地理解该如何最大限度的利用这些社交工具，以及如何获取到他们所需的信息。”

对于你公司将要推出的下一款主打产品，你可以建立一个内部社区让大家相互分享新观点或者通过头脑风暴的方式来获得灵感。在IBM 公司，我们建立了“Think Forward”社区，这个社区里面有将近5 000名营销和沟通专家，他们可以相互分享观点、相互协作、相互学习经验。另外，IBM还建立了一个SocialBlue社区，IBM员工可以自愿加入，通过这个社区，你可以创建一个个性化的个人档案页、上传和共享你的照片、通过“五级列表”来分享你的观点想法和意见、与其他IBM员工一起开展活动等等，这个社区在9个月内发展了38 000名成员，他们从中学习到了该如何为我们的社交型企业添砖加瓦。

像德勤和IBM这样从内部入手的公司并不在少数，像可口可乐、斯普林特、埃迪·鲍尔和强生等大牌公司也都是先从内部开始尝试使用社交技术手段，然后再将其扩展到企业外部，从而获得了更大的成功。

总而言之，从企业内部出发，可以让员工们先在内部练兵，掌握如何更为有效地使用这些社交化手段，以便降低将其拓展到企业外部之后所面临的风险。在内部练兵的过程中，我们需要掌握如何将沟通控制在140个字以内（因为微博的字数限制是140个字）、如何有效地使用社交工具、如何进行在线互动等。

我们对勇于实践的定义是去“大胆尝试新事物，从中总结经验教训”。实践的目的是找到一种适合公司、客户和员工的工作方法，而社交化手段为你提供了一种非常理想的实践平台，你早上尝试的事情很可能中午就能得到结果，然后你便可以依此及时调整自己的策略。还有非常重要的一点，就是必须得亲自去实践，如果不亲自实践的话，你将很难理解这些社交化手段所能发挥的价值。

社交型企业离不开创新，企业的管理团队需要突破现有的企业模式，你可以想象一下假如你进入了一片绿色的森林，没有前辈给你开辟道路，也没人告诉你该怎么走，那么这时候你会怎么做呢？当你觉得你己经有答案了的时候，请再问自己一次“为什么”。

Neal Schaffer在《风车网络：挖掘LinkedIn的最大价值》（Windmill Networking：Maximizing LinkedIn）一书中写道：“人们都在寻找一种方式能鼓励大家参与、迅速传播公司信息、发展新的粉丝并且让他们对你的社交活动积极响应，但是你知道吗？如果你不去尝试，不去分析结果，不将你的实践成果融入你的社交战略，那么你永远也不会知道什么方式最有效。”

在实践过程中，你需要有一个认真的规划，并且需要明确你的实践是为了测试什么，还有很重要的一点，你需要问自己两个问题“你现在掌握了哪些信息？”、“你认为会是什么结果？”。例如，视频会议与博客哪一个更适合用来开展头脑风暴活动？你现在掌握的信息是让员工们通过头脑风暴的形式探讨公司的下一代产品是一个非常好的选择，同时你认为通过视频会议的形式你可以更好地掌握结果。对于这样的一个实践活动，其目的就是选择出最有效的工具手段，除此之外，你还可以通过实践来验证该如何最大程度地发挥社交化技术手段和社交工具的作用、如何鼓励用户参与、世界各地有哪些文化差异等，你一定要重视这些实践活动。

但是，很多人都误认为要想在实践中取得成功，应该将大部分精力都放在实际操作的过程中，殊不知，你应该将更多的时间放在正式开展实践活动之前——也就是实践准备阶段，此外，在实践结束之后，你同样还需要花时间去对结果进行分析研究、理解领会、整理成文并推广使用。

要打造社交型企业，你必须要有一个从实践中学习的机制，同时你的网络应用决策部门还需要确保在实践过程中能够将相关知识经验与大家共享。

在这一章中，我们在找准组织目标和企业文化方面对 AGENDA 体系大胆深入的研究。在开始社交化旅程之前，我们的企业就需要制定坚定的目标，并且充分考虑企业文化因素，离开了文化，公司前进的步伐必将受阻。在打造社交型企业的过程中，如果公司现有的文化与公司的发展方向不符，那么你需要改变你的现有文化，使之成为一个鼓励参与、勇于实践的企业文化。现在，从上到下等级严明的管理制度己经不再适用，或者说是无法完全发挥基层员工的作用。企业需要改变文化、勇于实践、总结学习，这是一个持续的过程，但不要忘记了对其所取得的效果进行评估，我会在第5章中告诉你几种计算投资回报率的方法。

现在你己经完成了 AGENDA 体系中的“目标与文化”这个工作层面，在这个基础上，我们下一步就需要将目光拓展到企业外部。在第3章，我们将探讨如何通过构筑社会信任的方式广泛结交“朋友”。