产品经理的20堂必修课

产品经理的20堂必修课

徐建极　著

人民邮电出版社

北京

做一个互联网产品经理需要什么样的能力？这是我在微博和知乎中最常被私信或留言问到的一个问题。

其实这个问题我也经常问自己。

1927年，在宝洁公司出现第一名产品经理，宝洁公司的这名产品经理主要是应对当时大众在选择日化用品时开始呈现多样化，大公司必须面对许多中小公司的挑战。然而大公司的产品以往都有老板说的算，没有人为产品的价值等负责，于是产品经理就这样诞生了。

事实证明这个职位的设定是成功的此后在很多企业相继采用产品经理管理模式。在《Inspired》这本书中，Marty Cagan将产品经理描述为“发现有价值、可利用和行得通的产品”。产品经理能够使产品的研发有的放矢，快速满足客户要求。产品经理是一项很有成就感的事业，能够体现自身价值，因为自己设计的产品能够改善人们的生活方式。

随着近年来互联网与移动互联网的高速成长，诞生了一大批互联网产品经理，与传统的产品经理面对的用户不同，互联网产品经理需要面对的是一个更加直接，更加扁平世界中的网民。这些用户挑剔，因为他们迁移更换产品的成本是0，随时可以跳出你的产品变成竞品的用户，或者在你的产品和竞品的产品之间来回转换。

因此产品经理应具有一种“与社会同步肤浅”的特质，也就是说产品经理的“肤浅”想法应该能够迎合市场，在用户能承受的范围内。他能够经受起太复杂或太前沿的事情的诱惑。这种产品经理喜欢的东西，大众普遍都会喜欢；他们所厌恶的东西，大众普遍会厌恶。看似平庸，但是这种产品经理很能做出一些在市场中快速成功的产品。

一个好的互联网产品经理首先应该是自己内部团队的推销员。首先产品经理会向自己的团队、组织或群体出售自己的产品观念。在最好的情况下，这些观念构成了团队的产品哲学，就是那些被团队相信并为之奋斗的信条：我们做什么样的产品、为什么这么做、我是谁、我们又是谁等问题。

在一个深夜，一个应届毕业的学生在微博上私信我，如何成为一名产品经理？产品经理应该具备什么样的能力？其实我一直认为我不具备回答这个问题的资格。女儿曾经问我，孙悟空一个筋斗十万八千里，为什么不将师徒四人一起直接托到西天如来那里？我告诉她，师徒四人太重了，悟空背不动。那可以一个一个背呀？想了许久我告诉她，悟空是从灵台方寸山学的道，灵台方寸指的是人心，所以悟空修炼的是心法。心法是自己悟出来的，所以只能够应用与自己的身上。对于产品经理也是如此。

我想了许久告诉他，你永远无法知道哪条道路可以带你通向梦想之地，所以你必须一一尝试，永远而且绝对不要轻视帮助你进入所选行业的第一份工作。如果想要什么，就去努力，并告诉其他人。不断积累，不断的吸收也是产品经理必须具备的能力，就如同我们所处的时代一样，变化构成了这个时代的主线。所以，拿起徐建德这本书或许是一个好的开始！

腾讯产品战略总监＆高级产品经理 苗得雨

推荐序

非常有幸第一时间阅读此书的原稿并受邀作序。研读过程中时常掩卷沉思，书中内容何尝不是自己在行业里摸爬滚打多年悟出的道理和经验？但仿佛又是存在于头脑中的片段信息，支离破碎，没有形成统一认知。阅读此书，知识经验都经作者悉心整理和编排，并加入了自己的沉淀和感悟，使之如网状般清晰有序，不得不说作者做了一件很有意义的事情。十分感叹如果我能在入行初期，就读到一本似此书般深入剖析产品经理工作岗位的书籍，相信我一定会更有的放矢，进步的更快。

书中详细讲解了互联网产品/运营经理的工作范畴、内容和职责，特别适合准备加入互联网产品经理队伍的新人或已工作1～3年的专业人士阅读。无论你是就职于刚刚起步的初创公司，还是像腾讯这样世界级的成熟公司，书中所蕴含的职业观和方法论均是相通的。

● 理论与实践：理论不可缺少，是指导实践的规范，但天然枯燥，作者很聪明的将理论联系实际，结合生活中的案例深入剖析，利用读者身边熟悉的国内外互联网产品、耳熟能详的故事举例，图文并茂，帮助读者快速理解记忆。

● 技巧与能力：在习得理论并付诸实践的过程中，最重要的是注意做事的技巧并提高自己解决问题的能力。有幸的是作者从业经历丰富，总结了很多诸如“用户分析”、“文档写作”、“项目管理”、“软件使用”、“高效沟通”、“数据解析”等产品经理必备的技能，相信作者这些用“血汗”换回的经验之谈可以帮助读者在日常工作中少走弯路，事半功倍。

此外，本书章节之间彼此即联系又独立，每一章内容均可作为该领域的专业素材，读者亦可根据自己需要，重点研读某一部分内容。

本人阅读此书受益匪浅，非常渴望同行业的兄弟姐妹能够如我般得到启发，是以为序。

腾讯SNG社交平台部高级产品经理 宁成功

十几年前，我第一次接触互联网，当我激动地用两根食指戳着电脑键盘时，激动之情难以言表。那时的我，根本想象不到，互联网在多年之后会给我们的生活带来如此巨大的改变。

以前，我们迷路了得问路人；现在，我们在手机上打开地图就能够定位、导航。

以前，我们到音乐商店里购买音乐卡带和CD；现在，我们打开网络音乐播放器就能够收听自己喜欢的音乐。

以前，我们买东西要到超市、商场；现在，我们不用出门就能在购物网站上浏览商品并下单。

以前，我们写信、打电话问候自己的朋友；现在，我们打开社交网站就能够了解好友的近况，和他们互动。

以前，手机只是手机，电视只是电视，银镜也只是眼镜；现在，它们连上了网，我们可以用它们做各种有趣、实用的事情。

……

短短十几年，互联网已经成为了我们生活中不可或缺的重要组成部分。更为重要的是，互联网改变我们生活方式的速度还明显越来越快，以至于我们都不敢想象，再过十几年，我们的生活还将因互联网发生哪些革命性的变化。种种迹象表明，“人类依然处于互联网时代的黎明时分，微微的晨光还照不亮太远的路（腾讯CEO马化腾语）”，这场变革还在继续，会有越来越多的传统行业被颠覆，会有越来越多的生活方式被改变。

随着互联网时代序幕的拉开，互联网行业走向繁荣，这个行业里的一个角色也逐渐受到大家的重视，那就是互联网产品经理。

互联网最大的价值和魅力在于：它让人们在虚拟世界中模拟各种各样的现实生活（聊天、购物、交友、获取资讯等），并使这些生活变得更加便捷、有趣。而产品经理这个岗位所要做的主要工作就是规划产品功能，用互联网的手段将现实生活中各种活动的关键环节移植到虚拟世界中，以一种更合理的方式让这些环节能够更加顺畅、更加美妙地运行。

互联网世界是由互联网产品构筑起来的，而产品经理则是每个互联网产品背后的灵魂人物。随着互联网行业竞争的加剧，互联网公司对产品意识的加强，产品经理的重要性也愈发凸显。在互联网行业，“产品经理”制度已经是一种被普遍采用的产品管理制度，设立专门的产品经理岗位，由产品经理负责引导产品的发展，也逐渐成为了一种共识。

但是，在现阶段，这个岗位的职责似乎还没有一个完全统一的标准。不同公司对产品经理岗位的定位还是会有一定的出入，有些公司甚至没有专职的产品经理，而是由公司 创始人、高层主管、主程序员、主设计师兼任产品经理的岗位。

七年前，当我成为一名产品经理，我也对“怎样才是一名专业的产品经理”感到困惑。不过幸运的是，这七年里，我曾任职于阿里巴巴、盛大网络这样一些优秀的公司，接触过大量优秀的同行。我发现优秀的公司和优秀的人才在产品管理方面的很多做法都有非常多相似之处，而普通公司和普通员工的做法则显得没那么专业。

这些工作经历让我获益良多，通过观察不同公司、不同人的不同做法，研究市场上各种各样的产品，思考背后深层次的原因，参考行业里先进的思想观点，再加以不断的实践和不断的总结，最后我的脑海里逐步构筑起了属于自己的产品方面的知识体系。而将它们中的较完整的部分用文字记录下来，也就有了这本书。

通过这本书，我期望能够系统地分享产品管理方面的理念和经验。对于想了解这个行业的人来说，这本书可以让你知道互联网产品是如何从无到有被打造出来的，互联网产品团队是如何思考和运作的；对于产品经理新手和那些想成为产品经理的人来说，这本书可以被当成一本工作手册，指引你的产品工作，明确这个岗位该“做什么”，以及“怎么做”；对于有经验的产品经理来说，这本书或许可以给你带来一些新的启迪。

并不是每个产品经理都能够做出成功的产品，但是每个产品经理都将共同见证并参与互联网带来的激动人心的变革。希望这本书能够帮助更多热爱这个岗位的人。毫无疑问，这绝对是一个值得热爱的岗位，因为我们就生活在一个“浪潮汹涌”的变革年代。

1969年，美国阿帕网（Arpanet）建立，互联网正式诞生；1990年，世界上第一款网页浏览器被发明出来，互联网开始走进普通大众的生活；21世纪，互联网已经成为了人们生活中不可或缺的重要组成部分……短短数十年，互联网以惊人的速度发展着！

在这段飞速发展的历程中，随着一波接一波的互联网浪潮席卷而来，一个又一个伟大的互联网产品应运而生。谷歌搜索、腾讯QQ、Facebook社交网站……这些看似简单的产品却缔造了一个又一个互联网传奇，让一家又一家互联网公司站到了浪潮之巅。

但遗憾的是，这样的产品仅仅只是凤毛麟角。在数不清的前仆后继的互联网产品中，更多的不是默默无闻，就是昙花一现。谁也不能否认，这个行业的竞争是残酷的。回顾短短数十年的互联网发展道路，我们看到的是一片“白骨皑皑”，“尸横遍野”。

那么，到底是什么决定了互联网产品的命运？什么样的产品才能够获得市场的成功？伟大的产品是否具有某些共同的特征呢？

任何产品要想有用户使用，就必须具备一定的价值，即要通过满足用户的某种需求，给用户带去切实的、可感知的利益，如食物能够充饥，衣服能够御寒。

用户通过使用产品来获取自身需求的满足，如吃东西填饱肚子，穿衣服抵御寒冷。而用户在使用产品的过程中，他们的需求又往往不是单一地、孤立地存在的。举个例子，我们去一家餐馆吃饭，主要是为了填饱肚子，为身体提供能量，但是我们还会期望餐馆“价格合理”、“环境舒适”、“服务周到”、“交通便捷”，对于餐馆提供的食物还会要求“种类丰富”、“干净卫生”、“色香味俱全”、“营养搭配均衡”，等等。可见，当用户有一个主要需求时，伴随这个主要需求产生的同时还会有其他一系列的需求产生。

既然用户的需求不是单一的，那么产品要很好地满足用户的需求，也就不能只是提供单一的功能，而是应该提供一系列的功能，用不同的功能满足用户不同的需求。

以“户外保温杯”为例，即使是这么一款特别简单的产品，它也是由若干满足不同用户需求的功能组合而成的：杯子的杯体是用来盛水喝的，杯盖是为了让杯子保持干净的，挂带是为了让杯子便于携带的……

同理，互联网产品也一样，每款产品也都是由若干满足不同用户需求的功能组合而成的。比如说，一个“天气预报”网站，它的主要功能模块通常会包括“未来三天天气预报”、“实时天气”、“城市搜索切换”、“穿衣、运动等生活指数”，分别用于满足用户“了解未来天气”、“了解当前天气”、“查询多个城市天气”、“获取相关生活建议”的需求。

总之，无论是传统行业的产品，还是互联网产品，它们都是由一系列功能组合而成，用于满足用户一系列的需求，而这些功能所满足的用户需求则在根本上决定了产品价值的大小。如果产品所满足的需求对于用户来说是重要的、迫切的，那么产品的价值就是大的，用户就需要它；反之，如果产品所满足的需求不重要、不迫切，那么产品对于用户的价值就有限，产品必然会慢慢被用户所遗弃。

用户使用一款产品，表面上在意的是产品提供什么功能，而事实上他们真正在乎的是产品提供的功能能够满足自己什么需求。因此，我们可以得出这样一个结论：产品是否能够获得市场上用户的认可，根本上是由产品的功能所满足的用户需求决定的，而不是由我们认为的产品的功能决定的。

那么产品功能所满足的用户需求又是如何左右产品的市场命运的呢？

为了更好地满足用户的需求，产品需要提供一系列的功能。一款互联网产品往往会包含成百上千，甚至上万个大大小小的功能。但是，无论产品的功能如何 丰富，每款产品都会有一个主体的功能或功能组，用于重点、优先满足用户的某个需求。这一个主体的功能或功能组处于所有产品功能的关键位置，我们称之为产品的“核心功能”。

例如，杯子的核心功能是“杯体”，用于满足用户“盛水喝”的需求；天气预报的核心功能是“未来N天天气预报”，用于满足用户“了解未来天气”的需求；新闻资讯网站的核心功能是“新闻资讯页面”，用于满足用户“获取新闻资讯”的需求；浏览器的核心功能是“浏览器引擎”（用于渲染网页内容，将网页的内容和排版代码转换为可视的页面），用于满足用户“浏览网页”的需求。

我们会发现，核心功能所满足的用户需求往往就是用户对于该产品的核心需求，是用户使用该产品最根本的目的。用户购买杯子主要是因为要“盛水喝”，用户使用浏览器主要是因为要“浏览网页”。而相对于核心功能所满足的用户需求来说，产品其他功能所满足的用户需求基本上都是该需求的衍生需求。

一款户外保温杯满足的用户需求系统

因此，如果我们要开发一款新产品，那么首先必须清楚地回答一个至关重要的 问题——产品要提供什么核心功能，用于满足用户什么需求。

对于一款互联网产品来说，核心功能所满足的用户需求基本上就决定了这款产品所能获得的最大市场效果（在完全没有竞争对手的情况下，产品能够获得的效果上限）。

衡量互联网产品效果的指标有很多，比如日均PV、月人均使用时长、月活跃用户数、总用户数，等等。要比较准确、全面地衡量一款互联网产品的效果，可以使用“用户使用总时长”这个指标——在某个时间段（通常选择一个月或一周）内，产品所有用户累计的产品使用时间总和。

用户使用总时长取决于两方面的因素，一个是这段时间内的产品用户数，另一个是用户的人均访问时长。而人均访问时长又受到两方面的影响：用户的使用频率和每次使用的时长——一款产品用户每天都会使用好几次和一款产品每个月用户通常只会使用1次，两款产品的产品效果是有天壤之别的；同理，一款产品用户愿意一整天挂着和一款产品用户用一下就习惯性关掉，它们的效果也会截然不同。

举个例子，如果一个网站每月有100万人访问，平均每人访问10次，平均每次访问停留9分钟，那么，这个网站的月用户使用总时长就是9000万分钟。

简单来说，产品效果就是由产品的使用人数、用户使用频率和每次使用时长共同决定的。

而当产品的核心功能确定下来之后，产品这三个指标可能的最大值基本上也就确定下来了。

首先，核心功能满足的用户需求决定了产品的潜在用户数。

在现实生活中，每个人的需求是各不相同的：有的人爱旅行，有的人爱唱KTV，有的人爱看京剧；有的需求大部分人都有，有的需求则只有少部分人有。因此， 用户需求又分为大众需求和小众需求。如果产品提供的核心功能能够满足大众的需求，那么产品的潜在用户数量就会很大；反之，产品的潜在用户数量就会非常有限。例如，人人都有购物的需求，但并不是所有人都会去做企业，所以中国最大的C2C（Consumer to Consumer，个人对个人）网站—淘宝的用户数要远远大于中国最大的B2B（Business to Business，企业对企业）网站—阿里巴巴的用户数。

其次，核心功能满足的用户需求决定了产品的用户使用频率。

不同的用户需求是在不同的场景下被触发的。当我们无聊的时候会想看看电影、听听歌，当我们孤独的时候会想找个人谈一场恋爱，当我们决定出去吃饭的时候会想知道附近有哪些好餐馆。不同场景在现实生活中出现的频率是不一样的，因此不同用户需求产生的频率也不一样。如果产品提供的核心功能能够满足有大量触发场景的需求，那么用户就有可能频繁使用该产品；反之，用户使用产品的频率就会很低。例如，对于提供新闻资讯的网站，我们可能每天都会访问一次，但对于提供结婚攻略的网站，我们可能一辈子只会访问那么几次。

最后，核心功能满足的用户需求还决定了产品用户每次的使用时长。

不同的用户需求在产生之后，得到充分满足所需的时间是不一样的，有的需求的这个时间需要很长，有的则很短。如果产品提供的核心功能满足的是那种需要很长时间才能得到充分满足的用户需求，那么用户每次使用产品的时间就会很长。例如，用户想了解未来的天气情况，只要打开天气预报网页看上几分钟就可以了；但用户想看一部电影，就需要使用播放器一个多小时。

总而言之，产品效果是由产品的使用人数、用户使用频率和每次使用时长共同决定的；而一款产品会有多大的潜在用户数量，用户使用产品的频率会多高，用户每次使用产品的时间会多长，则主要取决于产品提供了什么核心功能，主要满足了用户什么核心需求。因此，我们可以毫不夸张地说，当一款产品的核心功能确定下来以后，那么这款产品可能获得的最大市场效果也就注定了。

既然产品所能获得的最大市场效果是由产品核心功能所满足的用户需求所决定的，那么如果我们想打造一款非常成功的互联网产品，它应该满足用户哪些需求呢？答案自然是人们生活中最不能放弃的那些需求，也就是我们所说的“人的基本需求”。

每个人的需求结构都是非常复杂的，无论何时都会有好几种不同的需求在共同影响着我们的行为，并且人与人之间的需求也不尽相同。但是，生活中会有一些基本需求是人人都有的需求，大家都在竭尽全力地满足它们，如衣食住行、爱与被爱。

基本需求是人们生活中最旺盛的一些需求。如果一款产品的核心功能能够很好地满足人们的基本需求，那么这款产品就相当于天生具备优良的基因，它的潜在用户会非常多，用户使用产品的频率会非常高，同时用户所愿意付出的操作成本也会非常高。这时候，产品往往不需要借助过多营销推广等外部手段，用户需求自然会驱动用户自发地来使用这款产品。

比如，“沟通”是人们的基本需求，所以很多人每天打开电脑的第一件事情就是登录QQ，并一整天挂着它；“获取信息”是人们的基本需求，所以当人们遇到不知道的问题时，他们就会习惯性地打开百度“百度一下”。

对于某些基本需求的强大力量，我们从2010年美国统计机构onlineMBA制作的一份统计表中可见一斑。该统计表显示：互联网上12%的网站都是色情内容网站；网络上，有24644172个色情网站；每一秒钟，有28258个网络用户在看色情内容；美国有4000万人是色情网站的老顾客；在美国，互联网色情内容每年可赚28.4亿美金，而整个全球互联网行业则是49亿美金；每天有8%的邮件是涉及色情内容的；所有搜索查询中，25%涉及色情内容；35%的网络下载都是色情内容。

所以我们会发现，但凡是互联网行业的巨头，都是通过一两款能够满足用户基本需求的产品快速崛起，然后不断发展壮大，最后站到浪潮之巅的。腾讯抓住 了“沟通”的基本需求，打造了即时聊天工具QQ；百度抓住了“获取资讯”的基本需求，打造了搜索引擎网站百度；阿里巴巴抓住了“购物”的基本需求，打造了电子商务网站淘宝。

既然基本需求可以帮助我们创造互联网行业的奇迹，那么，人们到底有哪些基本需求呢？

美国人本主义心理学家马斯洛把人们多种多样的需求归为八大类，并划分了层次。这八大类需求从低层次到高层次分别为：生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、认知需求、美学需求、自我实现的需求、超越需求。

马斯洛需求层次理论

人们在现实生活中的这些需求同样存在于网络世界中，因为人们使用互联网本质上就是为了在虚拟世界中模拟各种各样的现实生活，并使这些生活变得更加便捷、有趣。

在虚拟世界中，多数人的需求结构是与互联网行业发展水平直接相关的。在互联网发展的初期，人们比较迫切期望得到满足的是一些基础的功能需求，如获取 资讯信息、与他人建立联系等，这些需求造就了一批互联网巨头——雅虎、谷歌、腾讯。当互联网发展到了一定水平时，便开始出现一些用于满足人们情感需求的产品。这时候，“博客”、“SNS”等新概念孕育而生，Facebook、Twitter这些伟大的公司也随之粉墨登场。

虽然功能需求是情感需求的基础，但是随着互联网的发展，人们对于情感需求的满足会越来越强烈。而且正如马斯洛所指出的，高层次的需求比低层次的需求具有更大的价值。像“自我实现”这种高层次的情感需求的满足，可以让人们感受到一种发自心灵深处的从未体验过的兴奋与欢愉的感觉，也就是所谓的“高峰体验”。因此，高层次的情感需求更能够激发用户的热情，让用户心甘情愿地付出更多的努力。这也就不难解释为什么用户会花大把的时间在Facebook上，并为它兢兢业业地贡献内容了。

不同互联网产品满足的需求的类型

不过，与现实生活不同，在网络世界中，人们还有一种需求——“高效上网”的需求。这类需求是因互联网的产生而产生的，它们是保障网络世界里其他需求能够正常实现的前提，因此，这类需求是网络世界中最基础的需求。如果某款产品能够满足用户“高效上网”的需求，那么这款产品也同样有很大机会获得巨大的成功，如导航网站hao123、搜狗输入法、安全软件360安全卫士，就都是满足这类需求的互联网产品。

显然，我们可以从上述这些需求中去寻找人们生活中不可或缺的基本需求。但是，需要特别强调的是，不是说我们要让自己的产品获得成功，就一定要瞄准人们的基本需求，因为这种需求毕竟是非常有限的，相应的市场必然是竞争异常激烈的红海；而与之相反，如果产品瞄准的是小众的需求，那么产品仍然能够获得某种意义上的成功，虽然产品的市场成长空间会非常有限，但是却能够避开激烈的竞争，让自己能够存活下来，为今后的发展赢得宝贵的时间。

互联网产品的成功率是非常低的，一个很重要的原因就是“马太效应”。“马太效应”让强者愈强、弱者愈弱——强势的产品能够不断积累优势，扩大自己的市场占有率，最后通吃整个市场；而弱势的产品则会愈来愈弱，生存空间不断受挤压，直到最终销声匿迹。

所以，在互联网行业，我们经常会看到一些领域里出现寡头独大的局面——处于领先位置的产品往往可以占据60%以上的市场份额。例如，腾讯、百度、阿里巴巴三大巨头就分别在国内的即时通信、搜索引擎、电子商务市场占据着绝对的市场份额。我们周边大部分的人聊天只用QQ，搜索只用百度，购物只用淘宝；而反观传统行业，我们的“吃穿住行”都有一堆不同品牌的产品可以选择，只有少数几家公司供给一个领域大部分产品的现象并不多见。

互联网行业容易产生“马太效应”主要是由两方面的原因造成的。

第一，互联网产品的用户积累可以直接转化为产品上的优势。

互联网产品提供的服务不仅包括通过技术手段实现的功能，还包括功能所负责显示和处理的内容。例如，视频网站上的视频、淘宝上卖家发布的商品信息、QQ上用户建立起来的好友关系，这些都属于产品内容。这些内容除少部分是由编辑人员产生的以外，绝大多数都是由用户生成的。因此，一般情况下，一款产品的用户越多，用户产生的内容也越多，而产品上的内容越多，产品就越能够吸引更多 用户来使用。比如说，新浪微博是国内使用用户最多的微博，当新用户发现新浪微博在所有微博中信息是最多的，明星是最多的，自己认识的人也是最多的，那么他在选择使用哪个微博产品的时候，就自然会更加倾向于新浪微博。

除此之外，产品的使用用户越多，产品能够获得的投入往往也越大。产品获得更多用户的认可，对内可以让公司加大资源投入，对外可以争取融资；如果有合适的商业模式，还可以将用户流量变现，获取更多的收入。通过这些手段，可以将用户转化为产品上的投入，再利用这些投入强化产品的核心竞争力，快速拉开和竞争对手之间的差距。

由此可见，相较于传统行业，互联网行业的产品能够从用户身上获取的价值更多，所以产品积累的用户越多，由此转化为的产品优势往往也越大。

第二，互联网产品间的用户转移成本非常低。

首先，绝大多数的互联网产品都是免费的。在线下，我们买个东西必然要考虑自己的经济水平是否能够负担，哪款产品的性价比更高；而在网上，我们不用花一分钱就能够使用绝大多数的互联网产品。其次，获取互联网产品的渠道也非常便捷。在线下，我们常常会因为某家超市离我们住的地方近而选择去那里光顾；而在网上，我们获取任何产品都非常方便，要访问一个网站，在浏览器中输入一个网址即可，要使用一款软件，将软件下载下来即可。

显然，我们选择互联网产品的包袱要比选择实体产品的包袱小得多。当我们发现有更好的替代产品时，我们会轻易地舍弃现在正在使用的产品；如果我们知道某款产品是最好的，用的人是最多的，我们就会扎堆地使用它。

基于这两方面的原因，互联网行业的“马太效应”要比传统行业明显得多。而“马太效应”又让这个行业的竞争变得更加残酷，每个互联网需求领域内的竞争都像一场角斗场里的角斗，最后往往只有极少数的“角斗士”能够存活下来，其他的都会灰飞烟灭。因此，对于任何一家互联网公司来说，产品间的竞争都是一场输不起的战争，不是你死就是我亡。在这种竞争环境下，提升产品的竞争力就始终会是关乎存亡的重要工作。

在产品的竞争中，最终的裁判是用户，任何产品都要平等地接受用户的选择：用户满意，愿意使用这款产品，产品才能够抢占市场，获得快速发展的机会；用户不满意，不愿意使用这款产品，产品就会丢失市场，被竞争对手的产品所取代。无论产品的战略、概念、模式、技术、体验多么“非凡”，产品的竞争最终还是要看谁能取悦用户，谁能为用户带去更多、更大的价值。

那么产品的用户价值从何而来呢？产品的用户价值是产品通过提供一系列的功能满足用户各种不同的需求而产生的。例如，用户在一台电脑上使用浏览器，收藏了很多喜欢的网站的网址到浏览器的收藏夹中，可换了一台电脑打开浏览器就看不到这些网址了，这时候浏览器提供“网址收藏夹异地同步”的功能，那么浏览器对于用户就产生了相应的新价值。

产品通过满足用户的需求给用户带去利益而产生价值。但是，用户在使用任何一款产品时，他们的需求都不是单一的，而是会有一系列大大小小、五花八门的需求。对于不同的需求，用户对产品的要求和预期也是完全不同的，不同的需求被满足和需求被满足的程度不一样，产品产生的价值也不一样。因此，产品如果只是麻木地满足用户一个个需求，那么创造的产品价值并不能做到最大化，正确的做法是：我们要对不同用户需求进行区别对待，将有限的精力投入到那些可以有效提升产品价值的用户需求上。

在这方面，卡诺模型（KANO模型）为我们提供了很好的思路。

卡诺模型是由日本的卡诺博士针对传统行业的顾客需求提出的，其目的是通过对顾客需求的分类来对顾客的不同需求进行区分处理，帮助企业找出提高企业顾客满意度的切入点。

当然，卡诺模型同样适用于互联网行业。

根据卡诺模型，我们可以将用户需求分为三种类型：基本型、期望型和兴奋型。基本型需求：用户认为产品必须提供功能来充分满足该需求。如果这类需求没能得到充分满足，那么用户就会产生极大的不满情绪；如果这类需求得到了满足， 用户也无所谓满意或不满意。例如，对于即时聊天工具，“在线即时聊天”和“好友列表管理”就是基本型需求。

期望型需求：用户认为产品应该提供比较优秀的功能来更好地满足该需求。这类需求并不是用户必需的，但却是用户希望得到的。如果这类需求得到满足或表现良好，那么可以使产品变得更加优秀，用户的满意度也会显著增加；反之，如果这类需求得不到满足或表现不好，用户的不满也会显著增加。例如，对于即时聊天工具，“发送表情”就是一个期望型需求，能发送的表情越丰富，用户越满意，如果不能发送表情，用户就会不爽。对于一款产品来说，用户反馈给我们的需求大部分都是期望型需求。

兴奋型需求：这类需求往往是用户的潜在需求，需求的满足可以给用户带来极大的惊喜。这类需求即使得不到满足，用户一般也不会有不满；但这类需求一旦得到满足，即使表现不佳，也能够极大地提升用户的满意度。例如，对于即时聊天工具，“语音识别输入”就是一个兴奋型需求。

值得注意的是，随着时间的推移，在卡诺模型中每个需求所属的类型并不是一成不变的。比如说，当所有即时聊天工具只能发送文本信息时，“发送表情”就是兴奋型需求；随着越来越多的聊天工具支持了该功能，这个需求就变成了期望型需求；最后，如果大家都觉得聊天工具就应该能够“发送表情”，那么它就成为一个基本型需求。

用卡诺模型对浏览器的部分用户需求进行分类

用卡诺模型对用户需求进行分类之后，我们还会发现，这些需求中有一个需求非常特别，这个需求不仅是用户认为产品必须提供功能来充分满足的基本型需求，而且是用户使用该产品最根本的原因，我们将它称为“核心需求”。在上表的一堆浏览器需求中，“浏览网页”就是核心需求。如果产品满足用户的核心需求发生了变化，那么产品的类型也就发生了变化，产品也就不是原来的产品了。一款浏览器不能够“浏览网页”，我们就不能称为浏览器了。

核心需求处于产品的所有用户需求的中心位置。相对于核心需求，其他需求基本上都是该需求的衍生需求。用户对于浏览器的核心需求是“浏览网页”；浏览网页时期望收藏网站，衍生出“收藏网址”的需求；收藏了网址又期望在不同电脑上同步收藏的网址，于是又衍生出“收藏夹在线同步”的需求。

大多数的互联网产品都不是只有几个简单的功能，而是会包含几十个、几百个，甚至成千上万个大大小小的功能。换句话说，这些产品期望满足的用户需求都是非常多的。

一款产品满足的用户需求的构成就像我们所在的太阳系，是一个完整的系统。处于这个系统中心位置的是核心需求，围绕在核心需求外围的都是它的衍生需求，包括各种各样的基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。

产品满足的用户需求系统

产品通过提供一系列的功能满足用户各种不同需求来产生用户价值。不同产品提供的产品功能是不同的，所以产品满足的用户需求就不同，对每个需求满足的程度也不同，这样不同产品能够让用户感知到的价值也就完全不一样。

弄清楚了用户在不同需求上对产品的不同要求和预期，我们就可以有策略地选择合理的用户需求组合，在产品上提供相应的产品功能满足这些需求，快速地提升产品的用户价值，使产品在激烈的竞争中赢得主动。

下面简单介绍两种常见而有效的围绕用户需求快速打造产品价值的策略。

用颠覆性的方式满足用户的核心需求

当我们要推出一款新产品时，首先要瞄准一个用户需求作为产品功能重点、优先满足的对象，这个需求就是用户对产品的核心需求。核心需求处于产品满足用户的所有需求的中心位置，也是用户关注的重点。如果新产品能够找到一种比其他产品更优的全新方式满足用户的核心需求，那么产品就有机会开拓一个全新的领域，并取得竞争上的先发优势。

举个例子，我们原始的交通工具是马匹，但后来我们发明了汽车，两者针对的用户需求一样，但是汽车采用了机械动力的全新解决方案，在速度上有绝对的优势，于是汽车便很快取代了马匹成为我们最常用的交通工具。

在互联网行业，这点表现得尤为明显，每个领域都会不断出现新的产品以全新的方式满足已有产品正在满足的用户需求。由于产品提供的功能不一样，产品对需求满足的程度也不一样，最终体现给用户的价值往往也就有天壤之别。

例如，新闻门户、Digg、微博、搜索引擎的主体功能都是为了满足用户“获取信息”的需求。在这个过程中，它们都要为用户解决两方面的关键问题：一方面要避免信息不足，要让用户非常便捷地获取足够多的信息；另一方面要处理信息过载，保证显示在用户面前的信息始终是用户最想看到的。因为产品模式不同，所以这些产品在这两方面的表现也完全不同。

新闻门户由职业网站编辑挑选、编辑新闻内容，所以信息的质量非常高，但是受限于人工成本，信息的数量非常有限。

搜索引擎则是走另一个极端，用机器算法取代人工编辑，可以抓取全互联网的大部分信息，但是这就不可避免地导致“信息过载”问题严重，搜索结果中充斥着大量杂乱的用户并不需要的信息。

Digg允许用户随意提交内容，相比于新闻门户由职业编辑生产内容有更大的优势，网站在信息数量上取得了质的飞跃；同时网站又让广大用户来判断内容是否有用，被用户顶得越多的内容会获得越多曝光的机会，这就保证了用户总能看到最热门的内容。

微博则在允许用户提交内容的基础上，将内容限制在140个字以内，大幅降低了用户提交内容的门槛，使网站信息数量取得了更大的飞跃；与此同时，微博创新性地用人与人之间的关系链来组织信息，这样做的好处非常明显：一方面信息发布者和传播者为了个人名誉，只会发布或转发自己认为有价值的内容，这样便在一定程度上保证了内容质量；另一方面信息接收者还可以通过关注不同对象、对关注对象进行分组等方式来对信息进行过滤，让自己看到的总是自己感兴趣的信息。

不同产品满足“获取信息”需求的程度

从这个例子我们可以看到，针对同一用户需求，产品满足需求的方式并不是一成不变的。纵观人类的发展历史，我们会发现，产品满足用户需求的方式的变化过程有一定规律，它们总是朝着增加产品自动化，降低人们使用成本，为人们带来更多的便利和享受的方向发展。如果产品能够遵循这一规律，采用具有颠覆性的方式满足用户的需求，那么产品产生的价值将会是巨大的；而且如果产品满足的核心需求是人们的基本需求，那么这款产品就很可能成为一款杀手级的产品。

集中精力充分满足用户的几个期望型需求

用颠覆性的方式满足用户的核心需求是快速形成产品价值、甩开竞争对手最有效的方法。但是这不仅要求产品团队具备敏锐的市场洞察力，而且要有足够好的运气。因此，在我们找不到更好的方式满足用户的核心需求时，我们只能在外围需求上寻求突破。

围绕在核心需求周围的这些需求可以分为基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。

对于基本型需求，产品上必须全力以赴地给予满足。试想如果一款浏览器不能够“浏览网页”或不能够“收藏网址”，那么还会有用户使用它吗？

对于期望型需求，产品上应该尽力去满足用户，这类需求的满足能够提升用户对产品的好感度。网页的打开速度越快、系统资源占用越少、界面越简洁，用户对这款浏览器的满意度就会越高。

对于兴奋型需求，如果产品能够提供一两个功能满足用户的兴奋型需求，那么产品的用户忠诚度就会得到空前提高，并形成良好的产品口碑效应。例如， iPhone 4S在iPhone 4的基础上并没有多大的改进，但是新增的让人眼前一亮的Siri语音功能仍然让iPhone 4S在很长一段时间内热销。

在实际的提升产品竞争力的操作中，大部分的产品都会充分满足用户的基本 需求，产品很难在这上面形成自己独特的竞争优势，而用户的兴奋型需求也非常少，且难以发现，因此我们会将大部分的精力投放在满足用户的期望型需求上。

我们通常采用的策略是：结合产品的定位，选择一两个重要的期望型需求或需求组合给予充分满足，其他期望型需求则尽力去满足。

为什么采用这种策略呢？

产品的用户价值是产品通过提供一系列的功能满足用户各种不同需求产生的，但这并不意味着产品满足用户的需求越多、越大，产品对于用户的价值就越大。有时候麻木地去提升某类需求的满足程度也会得不偿失。例如，我们可以通过不断优化浏览器，使它的“系统资源占用”无限趋向于0，但是这时候我们投入的成本也会呈几何倍的增长，到最后每一点的提升都得花费大量的成本，而用户却很难感觉到产品的改进，或者用户压根儿就不在乎系统资源被多占用那么一点。因此，我们不能将有限的资源过多地投入到产出小的用户需求上，也不能将有限的资源简单分散地投入到所有的或大部分的用户需求上，这样做是没有效率的。

反之，如果产品能够集中精力去充分满足用户的一两个特别关键的需求或需求组合，并长期毫不动摇地坚持下去，那么产品便能够提供用户可感知的差异化的服务，使产品在众多的同类产品中脱颖而出。例如，用户对浏览器的网页打开速度很在意，如果将“网页打开速度快”做到极致，那么便可以宣称这款浏览器是“最快速的浏览器”；用户对带木马或病毒的网站非常反感，如果将“拦截恶意网址”做到极致，那么便可以宣称这款浏览器是“最安全的浏览器”。随着这些产品独特的卖点被不断强化，产品就更容易被用户所发现和关注，并吸引他们来使用，这样产品的竞争优势也就凸显出来了。

总而言之，一款产品是否强大，表面上看是取决于它是否有强大的功能，而事实上，产品功能所能满足的用户需求才是产品俘获用户的决定性因素。因此， 互联网产品要想在激烈的市场竞争中存活下来，不应该麻木地去开发新的产品功能，而是要结合每个阶段产品的实际情况，选择最佳的用户需求组合，围绕用户需求打造产品的竞争力。

2010年8月，谷歌对外宣布放弃Google wave社交网络服务。Google wave是谷歌于2009年5月推出的一款产品，旨在整合电子邮件、即时通信、社交网络、项目管理等功能，使人们的交流更加方便。在这款产品尚未发布之时，人们对它充满了期待，谷歌认为它将给人们的在线通信带来革命性的影响，激动的谷歌拥趸们甚至将Google wave单个测试账号炒到了上百美元。但是，只过了短短一年的时间，这款由当时全球互联网行业市值第一的企业倾心打造的产品就彻底宣告失败了。

有人说Google wave的失败是因为产品缺乏清晰的定位，有人说是因为产品概念太过超前，也有人说是因为产品设计过于复杂，但谷歌在宣布Google wave失败的时候，只是淡淡地说道：用户对它并不感兴趣。

是的，无论具体有哪些原因，最终决定产品成败的始终是用户是否需要它。虽然不同的产品有不同的产品功能，但是任何产品功能的诞生都应该以满足用户需求为目的。用户需求是产品出发的原点，它指引了所有产品工作的方向。如果一开始方向就错了，那么即使后续的工作做得再出色，也都是徒劳，差之毫厘，谬以千里。

因此，作为产品的专职管理人员，产品经理在思考、规划一款新产品或一个产品的新功能时，都必须先清楚地回答三个问题：用户是否有需求？用户的需求是否足够普遍？提供的功能是否能够很好地满足这些需求？

产品要以用户需求为导向，这个道理很简单，简单得就像呼吸需要空气。但是产品经理真正要做好这一点却非常困难，有主观上自身不够重视的原因，也有客观上受外部环境约束的原因。这些原因常常导致产品经理在规划产品功能时有意或无意地脱离用户的需求。

为商业模式牺牲用户利益

商业模式（Business Model），通俗点说，就是公司通过什么途径或方式来赚钱。

公司要长远发展，需要有好的商业模式；创业公司要融资，需要回答的关键问题就包括“我的商业模式是什么”。商业模式对于公司的重要性是不言而喻的，没有好的商业模式，公司的生存和发展都会有问题，就更谈不上为用户提供更好的服务了。

商业模式以公司的视角去考虑公司的利益，而公司利益和用户利益很多时候是不一致的、相冲突的。这时候，公司为了保证自己的商业利益，常常会以损害部分用户利益为代价。

例如，用户访问视频网站是为了观看视频，但是网站为了盈利就会在每个视频前插播广告，这样，用户在观看视频的时候就不得不忍受这些广告，而且有时候广告的数量还不止一个，甚至广告的长度会比视频本身还要长。

例如，用户使用搜索引擎网站是为了快速地获取想要的信息，所以网站要做的就是通过不断优化算法来满足用户的这一核心诉求，将用户最想看到的信息排在搜索结果的最前面。但是，搜索引擎网站为了盈利，往往会将用户不想看到的企业推广信息（用户点击这些信息，企业即支付相应费用给搜索引擎网站）也混合排列在搜索结果中，甚至于这些推广信息有些还是未经过严格审核的虚假诈骗信息。

公司要生存和发展，考虑自身的商业利益是无可厚非的，公司利益与用户利益相矛盾也是难以避免的，关键就在于如何在两者间寻找合理的平衡点，使产品能够更加健康、长远地发展。

同样是提供搜索引擎服务，Google在这一点上就做得比较优秀。当你在Google上搜索一个关键词时，出来的搜索结果页上你最关注的左侧自然搜索结果区内不会出现任何的广告信息，同时页面上出现的广告也会与自然搜索结果清晰地区分开来。表面上看，Google为用户牺牲了自身的利益，而实际上，Google却因此获得了更多用户的信任。在Google巨大的收入来源中，关键词广告仍然占据了绝对的比例。

热衷于使用流行的产品概念

每一个阶段，互联网行业都会出现一些流行的产品概念，诸如SNS、LBS、O2O等。产品概念通常是人们把一些已经成功的或可能非常有潜力的产品模式的本质特点抽象出来，加以概括形成的。这些概念看起来都非常“酷”，仿佛武侠小说中几句简单的武功心法口诀一样神秘而强大，可以让贴上这些概念标签的产品瞬间变得非常有内涵。所以行业里的人都热衷于交流流行的产品概念，平时产品经理也非常喜欢将它们作为产品创新的出发点。

那么围绕概念创新产品的方法是否真的那么行之有效呢？

显然，用户不会因为某款产品是“SNS”、“LBS”或“O2O”而使用它。虽然这些概念的来源不尽相同，有的是人们从某一款在市场上获得巨大成功的产品中总结出来的，有的是人们从已有流行概念延伸、推导出来的，有的则完全是人们生造出来的，但是它们本质上都是对产品解决方案的高度浓缩总结。一方面，普通用户无法理解这些看似高深的概念；另一方面，真正的用户也不会在意产品的主要原理是什么，他们在乎的是产品提供了哪些功能，能够满足他们什么需求，最终可以为他们带来多大的价值。因此，产品能否成功，关键还得看围绕概念创新出来的产品是否能够和用户的需求顺利对接，只有满足用户需求，才有可能获得用户的认可。

在实际操作中，这个过程却充满了陷阱。

首先，先确定产品模式再确定用户需求是一种本末倒置的做法，以此确定的用户需求往往是一些非必需的伪需求，而不是真实存在的用户刚性需求，是少部分精英用户所具有的需求，而不是普通用户所具有的需求。但由于产品的概念非常“酷”，产品经理就容易在潜意识中无限地去放大这些需求，等到产品发布之后，效果却大大出乎意料。Google wave就是这样一个反面的案例。

其次，即使这个产品模式在某个市场获得了认可，也不代表它就能在其他市场获得成功。像国外有些非常成功的产品模式就很难移植到国内，因为目标用户已经发生了变化，产品的用户使用场景可能就不存在了。

最后，成功的产品通常是一步步摸索出来的。在这个摸索的过程中，产品要不断地解决每个阶段出现的新问题，直至最后成功。产品概念虽然是对产品解决方案的高度浓缩总结，却将这些过程中的努力全部抹杀掉了，而这些过程中的努力往往是产品获得成功的不可或缺的前置条件。因此，别人能做成功的产品模式，我们未必能够做得成功。例如，在Facebook快速崛起的时候，国内的大网站都不约而同地开发社交概念的产品，但是几年过去了，这些产品现在基本上都只是这些网站的鸡肋。没错，Facebook是一个SNS网站，但它的成功并不仅仅只是因为它是一个SNS网站。

总体来说，流行的产品概念可以为我们拓宽思维，帮助我们找到更好的产品解决方案，进而去更好地满足用户需求，但是在产品创新时，产品经理还是应该回归产品的原点，从用户需求出发。

以产品业绩指标为导向

有一定规模的互联网公司通常都会开展绩效考核来对每个员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力。而产品经理这个岗位往往需要肩负沉重的产品业绩指标，如一款软件的日均使用用户数、一个电子商务网站的日交易量、一个网站频道的日均PV（Page View，页面浏览 量），等等。为了完成这些业绩指标，产品经理需要不断地优化已有产品、已有功能，或创新新产品、新功能。

一般来说，如果新开发的产品功能能够满足用户的普遍需求，那么功能上线之后都会对结果指标的提升有正面的影响；但是反过来，能够促进指标增长的产品功能，并不都是符合用户需求的。例如，为了提升客户端（如QQ）上某个新功能的使用用户数，产品经理可以让该功能在客户端上的入口按钮不停地跳动并闪烁，这样就可以在很短的时间之内提升该功能的使用用户数，但是事实上大部分的用户未必愿意使用这个新功能，更不愿意看到这么具有强迫性的引导提醒。

产品经理肩负的产品业绩指标通常是由公司的战略指标分解下来的，所以产品经理确实应该有强烈的指标意识。只有这样才可以保证推动产品发展的方向与公司制定的战略方向保持一致。但是，要想产品赢得更多用户，在完成指标时，我们仍然要坚守一个前提，那就是充分尊重用户，尊重用户的需求。

在老板面前不能坚持己见

互联网公司的产品决定了公司未来的发展，所以无论是产品经理的老板，还是公司高层，都会对产品经理提出的产品方案发表各种各样的意见，甚至要求产品经理完全按照他们的思路规划产品功能。但是，在这些老板中，大部分都不比产品经理更了解产品的目标用户，也不比产品经理更了解产品的实际情况，或许连产品相关工作的经验都不如产品经理。这时候，产品经理如果不能够坚持己见，一味地妥协，甚至于为了让方案能够顺利通过，而主动地去迎合老板的想法，那么最后出来的产品往往就不能符合用户的最大利益。

事实上，产品方案的对错、好坏并不是老板说了算，也不是产品经理说了算，而是用户说了算。谁更理解用户，站在用户的角度替用户说话，就应该听谁的。

即使我们主观上非常用心，同时又能摆脱外部客观因素的影响，很多时候还是很难准确地把握产品的用户需求。我们会发现，用户需求是那么难以捉摸，仿佛“小女人”的情绪一般。

用户的需求往往是不清晰的

用户对于产品的需求往往是模棱两可的。有时候，用户也搞不清楚自己真正需要的是什么；有时候，用户会告诉我们一堆他们想要的东西，可是当我们完全按照他们的要求提供这些东西的时候，他们又会告诉我们这些并不是他们想要的。

很多时候，用户告诉我们的并不是用户真正的需求。当用户说“要有一个锤子”时，他实际的需求很可能是“要在墙上打个洞”；当用户说“要一匹更快的马”时，他实际的需求很可能是“要一个更快的交通工具”；当用户说“电话听筒的电缆应该有10米长”时，他实际的需求很可能是“可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”。用户总会无意识地将自己真正的意图埋藏在心里，然后根据自己的经验给出产品的解决方案，而这些方案往往都不是解决问题最好的方法。

要搞清楚用户的需求，产品经理必须以用户的视角去看产品，深入理解用户在需求上对产品的使用场景。如果产品经理自己都不是这款产品的目标用户，平时也不怎么使用这款产品，那么他要做到这一点就非常困难。比如说，没有做过批发生意的人就很难知道和理解一些批发商并不希望将商品的价格信息公布在网站上。因此，产品经理或是要让自己成为产品的深度用户，或是要多走到用户中间去；否则，要准确理解产品的用户需求就非常困难。

用户的需求存在个体的差异

用户的需求存在个体的差异。有的用户认为产品最应该提供这个功能，有的用户认为应该提供那个功能。即使是一个简单的功能，不同用户也会有不同的喜好。 比如一个客户端面板的默认颜色，有的用户会嫌它太深，有的用户会嫌它太淡，有的用户觉得应该改为更时尚的白色，有的用户觉得应该改为更有品位的黑色，还有用户会觉得应该改为更性感的粉红色……众口难调，这些个体间的差异使用户需求变得更加复杂。

有人说，乔布斯从来不做市场调查，他做市场调查的时候就是早上起来照照镜子，然后问问自己需要什么。苹果公司的产品很成功，乔布斯很成功，但是绝大多数的产品经理都不具备乔布斯那般的天赋和品位，能够让用户的需求以自己的需求为标杆。

因此，产品经理平时要特别注意两点：一、不把自己的需求当成用户需求，不要认为自己喜欢的，用户也会喜欢；二、不把少数用户的需求当成多数用户的需求，不要浪费过多的精力在一些边缘需求上。

用户的需求总是在变化

一个小品里有这样一句话：“以前是掰开内裤找屁股，现在是掰开屁股找内裤”。

这句调侃的话从一个侧面反映了在不同的时间阶段，用户的具体需求是不同的。在过去，用户对内裤的需求是“舒适”，内裤的款式相对统一；但随着时代的发展，大家又有了“美观”、“性感”等新的需求，于是出现了越来越小的内裤。

正是由于用户需求的不断变化，大家对产品的要求也会不断发生变化。一些需求受外部大环境的限制，刚开始会被掩盖着或压抑着，而一旦时机成熟，这些需求就会大爆发，并迅速形成一种潮流，如智能手机的兴起就触发了手机应用的流行。正因如此，任何一款成功的产品都不可能持续成功，它也会慢慢被淘汰，新的产品则会不断冒出来，整个互联网行业才得以生生不息地往前发展。

如果产品能够顺应时代的潮流，符合当前的主流需求，那么产品成功就会水到渠成；否则即使产品再优秀，用户也会一时难以适应。

综上所述，“产品要以用户需求为导向”说起来容易，做起来却非常困难。但是 无论如何，清晰的用户需求对产品工作来说都是至关重要的，就像古时候远航的船只不能没有罗盘——只有清晰的用户需求，才能够确定产品的核心价值和定位，清楚地解释用户为什么会用这款产品；只有清晰的用户需求，才能够指引我们在正确的道路上持续不断地、有效地提升产品的竞争力。