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本书将关注在企业中实现游戏技术的关键问题，适用于创业企业和大规模的公司。本书将讨论的问题包括业务、社会化和技术，涉及到健康和知识产权等关键领域。在本书中，Michael Hugos通过有说服力的案例研究，展示了游戏机制如何帮助企业在当今“实时经济”环境中快速应对各种挑战。
书名：游戏改变企业
ISBN：978-7-115-34500-4
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• 著 [美] Michael Hugos
译 王 磊 张 猛 苏宝龙
责任编辑 陈冀康
• 人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号
邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn
• 读者服务热线：(010)81055410
反盗版热线：(010)81055315
游戏化是指将游戏设计思想应用到非游戏应用上，以使其变得更有趣和吸引人。应用到商业和企业中，游戏化的目的就是要使人们反复购买更多的产品和服务。当前，已经有很多企业在应用和实践游戏化的思想。
本书介绍游戏的实用性和潜力，讨论将游戏与业务运营结合起来后，对个人、公司和业务产生的影响。全书分为三个部分。第一部分是第1章到第4章，提出了重新设计工作以适应当前经济形势的挑战和机遇。第二部分是第5章到第9章，讨论游戏和游戏机制，反思完成工作的方法。这部分提供了示例、图片和案例研究，展示游戏技巧和技术如何用来设计新的商业系统和工作流程。第三部分是第10章到第14章，描述了视频游戏技术与公司运营相结合，以及社交媒体、消费者技术和云计算等技术的迅速传播给商业和社会带来的影响。
有商业、专业和技术背景的读者，会很容易阅读本书。本书适合那些有兴趣开发游戏应用以应对我们面临的挑战的人阅读，也适合那些改变思想的企业领导者以及对游戏和商业领域中新兴商机感兴趣的人阅读参考。
我们生活在一个巨变的时代，面临着诸多问题，例如世界人口增长、食品、燃料和原材料价格大幅上涨、自然资源枯竭和大气中温室气体含量的不断增加，与此同时，我们也被社交媒体、移动消费者电子设备（如智能手机和平板电脑）、云计算和软件应用程序等新技术所包围。显然，前进的道路需要找到方法，以便利用后者的潜力应对前者的挑战。
这些挑战的难度与自 20 世纪初以来的任何挑战的难度都不同。100 年前，工业技术大范围的推广改变了社会和工种，导致人口从农村和小城镇大规模迁移到工厂和大城市。
20 世纪的前 10 年见证了从维多利亚时代到新时代——工业时代的转变。在那些工业活动集中的国家，出现了谁支付工资与谁挣工资之间的矛盾。最终，该矛盾以有建设性的途径解决了，即终身雇佣制，由企业提供职业发展路径、福利和养老金，因此产生了庞大的中产阶级。在20世纪后半叶，这种雇佣方式的经济模式成为世界性标准。
现在，工业活动已经遍布全世界。我们看到曾经支撑了中产阶级的传统模式正在全球范围内消失，雇佣者和被雇佣者之间的矛盾又回来了。由于技术变化太快，以及从基础商品到成品的产品价格也在高速变化，这就使企业预测其产品需求变得很难，制定长期商业计划就更难了。导致这一切的主要原因是如今的就业流动性。
人们可能在这个月被雇佣，下个月就被解雇。通常，被解雇的原因都是他们无法控制的，很少是因为他们的个人表现。企业雇佣员工与否，是为了应对市场波动和快速的变化。所以，那种20世纪传统的终身雇佣制，为员工提供职业发展路径、福利和养老金的模式越来越难以维持。
个人的经济压力和错位，使我们渴望重振20世纪的商业活动，希望借此找回其提供的稳定性和福利。但是这种愿望将不会得到满足了，因为那种模式不再适应今天这个实时的全球经济现实。
游戏以及我们目前称之为“视频游戏”的相关技术提供了更多的转移和化解困难的方法。它们提供了试验模型，我们可以利用这些模型组织企业，演示复杂并有创造性的任务。此外，它们还提供了有说服力的成功范例，解释人们是如何一同工作，共同创建职业生涯，并在瞬息万变不可预知的环境中谋生的。
游戏与工作有许多共同之处，这个概念可能会遭到一些人的反对。如果你并不排斥这个概念，那么本书提供了一系列基本的概念、案例分析和商业中利用游戏和游戏运营模型的前景。一位帮助我创作本书的朋友说：“在现代商业活动中，游戏机制提供了巨大的机遇。”
本书写给那些有兴趣开发游戏应用以应对我们面临的挑战的人。这也是一本容易被有商业、专业和技术背景的人接受的书。本书还写给那些思想改变的企业领导者，写给为领导者出谋划策、传递新理念和服务的智囊团；写给设计游戏的人，写给那些对游戏和商业领域中新兴商机感兴趣的人，写给那些工作中已经呈现出类似游戏特质的人，那些想进一步了解未来将要发生什么的人。
附注和参考文献是提供给那些希望探索书中提到的技术、方法论和商业活动的读者的。本书并不专注于任何一个游戏主题，如目前广为周知的“游戏化”，也不是说明书，说明如何将特殊的游戏技巧应用到特定的业务中。
我的目的是帮助和激发那些能够影响或改变商业和组织运营方法的人。为了能够展现现实世界中的范例，我总结了自己的经验，参考了其他人在经商和游戏设计方面的经验。这些实例概括了能够让企业和经济实现无限可持续繁荣的经营模式的显著特点。我希望这能激发你的创造力，希望在你的企业和职业生涯中能够体验这些范例和概念。
本书分为三个部分。第一部分（第1～4章）提出了重新设计工作以适应当前经济形势的挑战和机遇。它提出的思路和案例研究说明了游戏如何提供运营模式以及如何按照游戏机制重新设计工作。
第二部分（第 5～9 章）讨论游戏和游戏机制，反思完成工作的方法。这部分提供了示例、图片和案例研究，展示游戏技巧和技术如何用来设计新的商业系统和工作流程。
最后是第三部分（第10～14 章）它描述了视频游戏技术与公司运营相结合，以及社交媒体、消费者技术和云计算等技术的迅速传播给商业和社会带来的影响。最后以讨论发展方向和对未来工作的展望结束本书。
欢迎读者就本书提出评论、问题及自己的想法，可以通过mhugos@yahoo.com 或访问我的主页 www.MichaelHugos.com与我联系。
Michael Hugos
Center for Systems Innovation [c4si]
Chicago, Illinois
August 2012
在此，我要感谢那些游戏设计师和开发者，在过去的25年多的时间里，是他们拓展了艺术的形式，将视频游戏、社交游戏、大型多人游戏和仿真实境游戏的设计和技术发展到目前的复杂程度。而且，他们还在不断地超越极限。
感谢那些实践游戏技术、写下游戏前景和向世人宣讲游戏未来的思想家和梦想家。我读过他们的许多著作，也曾与他们面对面交流过。附注中提到的那些相关书籍和评论，对本书的理念和写作产生了深刻的影响。感兴趣的读者可通过附注提供的信息更多地了解这些人和他们的工作。
感谢本书的审校帮我理清本书的中心思想，指出原稿中的错误并提出改进意见。
感谢O'Reilly Media的编辑和工作人员为我提供了写作这本书的机会，并与我一起提炼和推敲素材。
游戏和游戏机制完全可以成为一种用来组织知识和创造型工作的有效模式，这就像通过流水线来组织工业生产和重复性劳动一样。
在我们所接受的教育中，玩和工作是对立的。游戏则是工作的反义词。一些人认为，玩和游戏不创造价值，而工作是非常严肃的活动，因此他们绝对不能接受将游戏融入工作中，成为工作的一部分。但是也许我们应该重新考虑这个问题了。
我们对游戏都不陌生。不论是运动游戏、棋牌游戏还是视频游戏，它们都拥有一系列共同的核心特性。游戏以技巧为基础，以结果为目标，以规则为结构。因此游戏有4种特性：目标、规则、反馈系统和自愿参与。[1]
游戏的目标定义了游戏及其目的。规则限定了玩家实现目标的方式，并且引导玩家的行为，使之符合游戏支持的方向。规则保证游戏能够运行。反馈系统保证玩家随时掌握他们目前正在进行操作的情况和到完成目标之前的进展情况。自愿参与意味着人们在游戏中了解并愿意接受目标、规则和反馈系统。大家对规则的一致接受奠定了一个共同基础，可以统一所有玩家，使他们能够一起游戏或工作。
这4种特性一旦得到有效的利用，就可以创建一种自我增强的动态环境，这会帮助人们集中注意力并参与到一系列引人入胜的行动中，进而使人的思想进入“畅想”的状态。[2]畅想是一种使人们忘记自我意识的思想状态，在这种情况下时间变得失真，人们感到愉快和满足。那么如果人们在这种状态下工作，会是什么样呢？
《华盛顿邮报》在2005年刊登了由盖洛普公司主持的一项对雇用工人进行的调查报告。科特·考夫曼是负责这项调查的全球业务主管，下面列出了他的一些发现：“我们知道在美国有55%的雇员不是全身心投入工作之中。基本上这些雇员只是得过且过。他们觉得自己的能力没有得到发挥，因此不会真正与公司同心同德。”[3]
在困难的经济形势中，许多雇员只是庆幸自己能够保持一份工作，而不会关心这份工作是否枯燥。但是这并不意味着这些雇员真正对他们的公司更加具有归属感，或者他们的才能真正得到了发挥。他们的心情仍旧不会平静，仍旧会感觉工作枯燥。他们会感到这是在浪费时间，并渴望发挥自己的能力和潜力。
也许这种渴望就驱动下一次经济生产增长的动力源和创造力，个人满足感和全世界中产阶级的增长是我们正在面临的情况，其中的规律正等待着我们去发现。
我们工作中的枯燥感源自缺乏有意义的合作和充分发挥能力的机会。枯燥感会使我们感到孤立、压力大并且最终放弃。而这必然会导致我们进入一种沮丧的状态。
我们的枯燥感和沮丧感是由公司的组织结构和运作方式直接导致的。在 20 世纪的工业时代中被证明有效的系统和程序，在当今变得过时并需要重新设计。游戏会成为这项重新设计的重要组成部分。
简·麦格尼格尔是一位卓越的游戏设计师和开发者，在《游戏改变世界》（Reality Is Broken）一书中她描述了游戏可以使我们集中精力，保持乐观，致力于我们擅长做的事情，并从中得到乐趣。换句话说，游戏娱乐是与沮丧直接对立的情绪。[4]
拜伦·里夫斯教授和风险投资家J·雷顿·瑞德在斯坦福大学的商学院一起合作，进行了一项通过游戏改变公司运营方式的研究。他们合著了Total Engagement一书，其中论述道：“我们相信最大限度地利用游戏可以重新设计工作，从而使工作更像游戏并在游戏中管理工作。”[5]他们相信：“工作必定可以与娱乐融合到一起，从而使业务和运营业务的玩家获得双赢的结果。”[6]
观察世界各地的年轻人，无论是在哪个国家、哪种文化下，都有一个共同的现象无法忽视——他们都在使用智能手机等移动设备连接社交网络，他们随时可以彼此交流。再观察世界各个国家、各种文化的工作者们，同样有大量无法忽视的相同举动。他们使用智能手机、平板电脑和个人计算机连接电子业务网络，而且他们随时可以处理业务。游戏的4个特性快速地出现在所有这些网络中。
游戏时代正在来临，抗拒是徒劳的。你将会融入其中。
世界正在不断发生巨大的改变。不论你是否知道如何应对未来，变化都会接踵而至，它们会一直挑战我们每个人、公司、政府和制度的能力，迫使我们提高效率。我们需要采用新的模式来组织和完成工作。前面提到过的装配工作的工业模式拥有其本身的优势，但是它已经不再像从前那样通用。越来越多的人正面对着不适合应用流水线模式的情况。这些情况在没有预兆的情况下出现，而且无法细分为独立的线性任务。因为它们不是线性的任务序列，所以难以集中管理团队的力量，大多数公司仍然在使用传统的、自顶向下的等级方式来管理公司。
工作和生活的传统分界线正在变得模糊。事实上，工作通常会不断地侵入我们生活的其他方面。因此我们如何才能平衡这个问题呢？也许我们可以使娱乐和游戏变成工作的组成部分。这可能只需要使工作变得更加有趣并提高工作的效率。如果我们在工作上花了如此多的时间，为什么不进行尝试呢？
越来越多的研究结果和现实经验表明，游戏已经变成了一个丰富的创意源泉，通过游戏可以应对我们当前面临的无法预知的复杂情况。我们所寻求的答案可能就在眼前，那就是视频游戏。视频游戏是一种快速进化的、可进行现场测试的载体，它可以通过复杂的行动（如竞争和协作）吸引人们的注意力并使他们参与其中。
本书介绍游戏的实用性和潜力，还会介绍将游戏与业务运营结合起来后，对个人、公司和业务产生的影响。本书提供了一个当游戏与业务结合到一起时，进行理解、讨论和参与的框架。
本书将通过描绘游戏的本质和论述如何将它们用作组织工作的模式，开始我们的游戏及其潜力的探索之旅。此处的重点是建立一个宽泛的框架，并为如何将游戏机制运用到工作中奠定一个坚实的基础。这样做的目的是展现一系列概念、规则和案例，通过它们拓宽你在工作中运用游戏的思路，通过应用游戏机制再次获得激励。
在业务中使用游戏技术的许多概念都是通过我亲身经历的案例，以及其他有经验的业务主管、企业家和游戏设计师的案例展示的，他们都在研究应用游戏机制解决业务问题的方法。介绍这些教学案例的目的是提供应用游戏机制解决现实的业务问题的实例。我们希望这些案例能够成为你的公司处理类似情况的模式。
游戏设计师努力创建能够满足简·麦格尼格尔描述的人类的 4 个必要渴望的游戏。[7]这些渴望是满意的工作、成功的希望或经历、社交联系和有意义的工作（如有机会参与伟大的事件）。当我们有机会对这些渴望作出回应时，我们会拥有前进的欲望并得到鼓励，使我们能够应对较大的挑战。这就是使工作变得有趣的原因。这也是使业务进入一个新层次的原因。
许多人感觉他们的工作不公平，他们不会真心投入其中，因为他们的工作缺乏 4 种明确的游戏特性。他们的工作缺乏明确的目标，规则难以理解并且不断改变，他们无法定期获得有用的反馈信息，而且他们对工作的控制权限很少，因此自愿或热情地参与通常很难出现。
尽管数量正在增加，但是只有少数公司使用了与游戏类似的运作模式（含有4种游戏特性的运作模式），它们在严峻的经济形势中以及在更加强大的竞争对手面前取得了成功。这些公司正在创建一种使所有人都参与的业务运营方式，这种方式可以培养忠心实现公司目标的创业者。这些公司的运作模式利用了游戏的4种特性。它们为人们提供满意的工作、成功的感觉、社交联系和参与伟大的有意义的事情的机会。
同时，越来越多的经验也证明了游戏运作模式的有效性，与此同时技术也在发展，进一步增强和促进了游戏与业务的融合。早期研究表明，这种技术可以增强游戏型业务模式的固有能力。这种技术由社交媒体、云计算、软件（如SaaS服务）和移动客户端IT设备（如智能手机、平板电脑和电子书阅读器）组成。[8]我们将这波新技术浪潮称为“社交技术”。
当今，公司的机遇是找到将游戏型运作模式与强大的社交技术结合起来的方法。找到这些方法的公司会大幅提高生产效率和回报率，这些改变是在当今经济形势中获取成功的必要条件。在上个世纪初，出现了一次业务运作模式与技术大规模融合的浪潮。许多公司学会将业务运作与流水线技术整合起来，以便实现最大效益。由此产生的生产力提升成为当今消费者经济崛起的基础。这对当前的经济仍旧具有深远的影响。
现在有两家使用游戏型运营模式20多年的公司，它们的事迹被很好地记录了下来。一家是名为Springfield ReManufacturing的美国公司，另一家是名为Semco的巴西公司。这两家公司的CEO已经出版了介绍他们运营经验的图书：杰克•斯坦科是Springfield ReManufacturing公司的CEO，他撰写了The Great Game of Business[9]；里卡多·塞姆勒是Semco公司的CEO，他撰写了Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace。[10]
这两家公司和其他公司使用游戏型运营模式都具有一些共同的重要特点。这些特点与游戏的4种特性一一对应。下面是对它们的总结：
所有员工都参与公司目标的设定活动，并在实现这些目标时将经济利益与个人挂钩。
员工应了解用于管理公司运营的规则，他们应该能够辨别出什么是公平和不公平以及怎样获得得分。
所有人都要研究金融形势，并了解公司的运营方式以及他们个人的工作方式；他们可以立刻或者在最短的时间内看到自己的行动获得的结果。
人们应该接受必需的培训，以便将工作做得更好，而且当他们的水平得到提升并证明符合要求后，他们应该能够在公司中晋升到他们感兴趣的工作岗位。
自从20世纪出现这些概念以来，业务实践和资本主义的游戏在很大程度上就是金钱驱动的行为，即利润高于一切。这曾经是一个指导行为的清楚而简单的目标，但是现在它导致了财富过度集中、环境破坏、大规模的失业以及公司和社会中许多人在总体上的疏远。通过100多年的经验来看，经济游戏需要进化得更加广泛和兼容，才能适应我们当前的环境。
资本主义只需进化为另一种将我们的生活作为中心的大游戏，那么我们的生活也会进步。这种大游戏具有民主的性质。如果现在的民主程度还停留在 100 年前，我们的生活会怎样呢？在那时候的美国，只有男人才有选举权。而比那时候再早100 年，民主的局限性更大，通常只有富有的白人才拥有选举权。民主必须变得更加广泛，才能与不断发展的社会相配，而且资本主义也必须发展才能与之相配。
迈克·查科斯[11]是一位企业家，他的集团公司[12]总部位于芝加哥，公司主要经营防火涂料（耐火油漆和材料），还提供相关的维护服务。他拥有会计专业的学士学位和金融专业的MBA，而且他获得了会计师执业资格。50多岁的他运营并管理各种业务。这些经验使他获得了一种成功的商业模式和处世哲学。他将其称为“基于资本制度的人力资源管理”。
在过去的20年间，迈克在5家公司成功领导过多支管理团队。这些公司的赢利能力都超过了同类型的公司。而迈克也定义了一系列运营规则，他通过应用这些规则实现这些成果。这些规则的范围涵盖了人们互相鼓励和参与的方式，还包含公司的组织方式。使我感兴趣的是，迈克将运营规则与4个游戏特征紧密结合的方式。让我们来研究一下迈克使用的技术，凭借该技术他使人们热情地参与到关乎业务成败的活动中。
迈克在解释这种技术时，说明了他的主要思想是公司要培训员工，让他们了解成功公司的特点并对他们获得的业绩进行奖励。他的目的是释放员工的潜力，使他们的注意力集中到创造业绩上。他认为在运营公司时，如果将所有责任都放到一个人或少数几个人的肩上，那么业务运营会非常困难。但是如果让公司中的所有人都参与进来，那么就可以打开局面了。迈克喜欢说：“独木不成林，众人拾柴火焰高。”
他总结了他的商业哲学：“我们与那些有能力的、有兴趣的人分享公司的权利；拥有快乐的工作；提高他们的作用；使他们赚取尽可能多的钱；并获得创业体验。”这些事情像游戏元素吗？是否可以使用它们引导和激励员工？他创建的公司直接体现了人类的 4 种渴望，而且其运营方式也与 4 种游戏特征相吻合。
迈克能够使他公司中的员工热情参与公司运营的原因是他将企业成功分享给所有的员工，这比当今大多数公司使用的运营模式都先进。他根据参与者的能力分配管理权利。没有分配到管理权利的员工仍旧有获得管理权利并增加收入的机会，这些权利和收入可以与公司股东的权利和收入相同甚至更高。
能够形成这种局面的原因是迈克使用奖励制度和透明式管理，使人们了解公司的状况和他们的奖金情况。凭借多年的经验，他发展出了一种基本的奖金方案，该方案奖励范围内的员工都可以每年获得一定百分比的公司税前收入。这个奖励范围中的员工由公司的非股东员工组成，其中还包含地区副总裁、项目经理、主管、工头和办公室支持人员。
迈克认为最好不要让新员工一开始就进入奖励方案的范围。他认为等他们证明了拥有必需的技能后，再争取进入奖励方案范围的机会。对于没有进入奖励范围的员工，迈克的公司也坚持为他们提供每年签订劳动合同的机会和加班费，而他公司的竞争对手仅会提供每季度签订劳动合同的机会和极少的加班费。
迈克的公司每年都会累积奖金并将它们发放给奖金方案范围中的所有员工。这些奖金占公司每年税前收入的20%至25%。迈克这样做不是做慈善或慷慨，而是想要获得他想得到的结果。
奖金方案已经发展成将个人成功进化为团队成功的动力。迈克发现当每个员工都拥有一组独立的常见业绩目标，而且每个员工都能够分享集体的成功时，奖金方案就能够取得最佳效果。这创建了一种分享和互助的环境，而且集体中的良性竞争会使每个员工付出最大努力。
员工最开始接受的是较低的基本工资，这就像他们在自己创业一样。几年之后，现在在迈克的公司中，即使在经济形势这样严峻的时期，员工获得的年奖金仍然比他们的基本工资平均高出50%。这个奖金方案还加入了一整套的金融结算方法，员工每个月都能将奖金拿到手。
这个奖金方案就是一种工具，迈克使用它设置并保持吸引公司员工参与其中的反馈系统。它可以日复一日、年复一年地将员工的注意力集中在使公司高效运营上，尽最大努力实现公司的业绩和销售目标。
公司会培训员工阅读每个月的金融结算报告，以便了解他们自己、他们的团队、其他团队以及整个公司的工作业绩。使用这种透明和清晰原则创建了一种游戏效果，从而使公司的运营模式获得成功。如果没有这种金融透明度，就不会存在信任和承诺。
迈克现在经营的公司是North American Coatings，它是实践其运营规则和奖金方案的好例子。该公司创建于2004年，4年后该公司每年的销售额达到了 3400 万美元并拥有了200多名员工。又过 3 年，这家公司的年收入超过了 4500 万美元（以每年15%的速度增长），这一时期是经济大衰退之后最艰难的几年。而且该公司的运营利润比同类型的公司的平均水平高2%至6%。
因为迈克的经验来自成熟行业和竞争型市场中的中型公司，所以这些经验可以应用于美国和世界的许多公司。他们公司应用游戏型运营规则取得的成果，为其他公司提供了启示，这些公司也可以采用类似的运营规则。
后面的各章将介绍在公司中运用游戏机制的技术和技巧，还会介绍将它们应用到业务中，创建高效的游戏型运营模式的方法，从而提高竞争力并获得更大的利润。
进行这种转变的最佳起点是创建反馈系统。游戏可以教会公司设计并更高效地使用反馈系统。
[1] Reality is：Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World（纽约The Penguin Press出版社，2011年出版）作者：简·麦格尼格尔，可以浏览http://www.ted.com/talks/jane mcgonigal gaming can make a better world.html，观看她做的题目为Gaming Can Make a Better World的演讲视频。
[2] Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Intervention（纽约：HarperCollins出版社，1996年出版）作者：米哈里·契克森米哈赖，第110～113页。可以浏览http://www.ted.com/talks/mihaly csikszentmihalyi on flow.html，观看他做的题目为Flow - the Secret to Happiness的演讲视频。
[3] “Boredom Numbs the Working World”（《华盛顿邮报》2005年8月10日刊），可浏览http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/08/09/AR2005080901395.html查看这篇文章。
[4] Reality is Broken作者：简•麦格尼格尔，第28页。浏览http://janemcgonigal.com/，可以了解更多关于简•麦格尼格尔的信息。
[5] Total Engagement:Using Games and Virtual Worlds to Change the Way People Work and Businesses Compete（波士顿：Harvard Business出版社，2009年出版）作者：拜伦•里夫斯和J•雷顿•瑞德，第13页。浏览http://www.metanomics.net/show/total engagement-gaming the workplace/，可以观看题为Total Engagement - Gaming the Workplace对Byron Reeves做的访谈视频。
[6] 同上，第 10 页。浏览http://www.totalengagement.org/，可以了解这两位作者的更多信息。
[7] 同上，第49页。
[8] 在本书中我们将云计算定义为通过Internet发送计算功能和应用软件的、按使用量计费的服务。在我撰写的Business in the Cloud: What Every Business Needs to Know about Cloud Computing一书（霍波肯：John Wiley & Sons出版社，2010年出版）中介绍了云计算的效果，浏览http://michaelhugos. com/business-in-the-cloud/可以查看该书的这部分内容。
[9] The Great Game of Business（纽约：Currency/Doubleday出版社，1992年出版）作者：杰克•斯坦科，Springfield ReManufacturing网站的网址是http://srcreman.com/。该网站介绍了它们的产品和商业模式。它们通过The Great Game of Business研讨会在“开放的书籍”商业模式中提供培训。
[10] Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace（纽约：Grand Central Publishing出版社，1995年出版）作者：里卡多•塞姆勒，Semco公司的网站（http://www.semco.com.br/en/content.asp?content=3）提供了他们商业模式的更详细的信息，他们将该商业模式称为塞姆勒模式。
[11] 我和迈克•查科斯有亲属关系，他是我妻子的哥哥。你可以浏览http://www.linkedin.com/pub/michael-chakos/38/1b2/455，详细了解他的信息。
[12] 迈克公司的名称是North American Coatings（网址为http://www.nacoatings.com/Home.aspx），在美国各地设有5个分公司。
欢迎进入实时的世界。在这个世界中因果紧密相连，一切事物看起来都加快了速度。我们每天延长工作时间并投入更多努力，就是为了跟上世界的前进步伐。在实时世界中，大多数时候无法使用流水线的线性、顺序、集中控制的模型来轻松高效地组织工作。因此这就需要使用新的组织模型。
公司和整个世界经济的步调正在不断加快，这是因为世界各地有 2 亿人（很快会达到4亿或更多）形成了信息反馈循环，在这个循环中他们通过社交媒体共享信息和观念，这些社交媒体包括智能手机、可上网的阅读器和平板电脑等客户设备。这个快速的信息反馈世界，有时候会使人们渴望时间能够变慢一点，但是时间就像奔流至海的江河之水不会复还。[1]
出路只有一条，那就是利用功能强大的信息反馈循环。工业经济的基础是流水线，流水线通过严格的线性处理过程配置所有元素并使工作成果最大化。实时世界的经济是由反馈信息循环驱动的，灵活的处理循环可以在不断改变的情况中获得最佳响应性。视频游戏中有配置信息反馈循环的优秀范例。视频游戏本身就是将技术、处理过程和人员整合到运营模型中的范例，这类运营模型生成的信息反馈循环正是我们的实时经济所必需的。
游戏起到引擎的作用，它会吸引玩家并让他们参与其中。你可以通过游戏吸引的玩家和参与玩家的数量来评估该游戏是否成功。游戏的目的就是通过应用第 1 章介绍过的 4 个特性，吸引人们并使他们参与其中，这些特性包括目标、规则、信息反馈系统和自愿参与。如果你研究了这4个特性就会发现，前3个特性创造了第4个特性。
游戏的目标就是指游戏的作用，这是吸引人们的原因。规则定义了玩家实现目标的方式，这使游戏拥有了挑战性。而信息反馈系统就是使玩家参与其中的用户界面。它们提供了连续的信息流，表明人们的成绩以及与目标的距离。这3个特性组合起来引起了自愿参与特性。
也许当今对业务的最佳定义也是一个引擎，它吸引了客户和员工并使他们都参与其中。实时经济中的公司不再需要像流水线那样将运营目标放在生产效率上。它们应该以更像游戏的方式运营，这种方式更像由目标和规则驱动的信息反馈系统，这些目标和规则的主要作用是生成自愿参与特性，而该特性可以通过回头客和全身心投入员工的数量进行评估，如图2-1所示。
图2-1 游戏可以生成连续的信息反馈流
使实时经济向成功前进的动力是对变化的不断回应，只有这样才能保持客户和员工的自愿参与。如果没有做到这一点，那么即使曾经辉煌过的大公司也会逐渐消失在大众的视线中。[2]这些公司曾经拥有过非常高的生产效率，但是当经济模式从工业化向实时化转变时，它们失去了客户和员工的参与。它们的目标、规则和信息反馈系统无法使人们对它们的业务感兴趣并参与。而且它们的资深管理人员尝试通过工业方法（如裁员、剥离不良资产和降低原料成本）处理这个问题，以便提高生产效率。这样做通常会使人心更加离散并加速失去自愿参与的积极性，而自愿参与正是这些公司所急需的。
在工业经济中，技术的作用是提高生产力，而信息技术（IT）正是根据这种思想应用的。许多公司仍旧将IT视为一种提高生产力的主要工具，那些没有跟上时代脚步的、曾经辉煌的公司更是如此。在实时经济中，仅通过降低成本和精简机构是无法取得成功的。公司必须找到保持或增加员工和客户参与度的方法，否则就会像春天里的积雪一样慢慢消失。
社交媒体和业务网络的爆炸式增长是由它们从视频游戏借鉴的技术和特性推动的，这些社交媒体和业务网络包括Facebook、Foursquare、LinkedIn和谷歌等等。越来越多的公司正在采用来自视频游戏的技术，如排名榜、进度条和奖章，它们将这些技术用作反馈信息机制吸引人们参与。这种趋势称为“游戏化”（第5章将详细介绍这方面的内容），而这仅是在游戏与业务融合的初期必然出现的情况。
游戏的组织和激励模型除了积分和奖章之外，还能够提供更多强大的功能。机遇蕴含在真正慎重地将游戏特性和机制应用于业务运营中，而驱动这种机遇的动力是越来越复杂并且越来越吸引人的信息反馈系统。有吸引力的业务信息反馈系统可以将公司机构内部系统、社交媒体、基于云计算的应用程序和客户的移动IT设备（如智能手机和平板电脑）结合起来，从而生成用户界面。它们可以在顶层创建并与公司中已经存在的事务处理系统进行通信，如ERP、CRM、供应链和人力资源/工资支付系统。
通过增加实时商业智能和分析系统可以提高数据透明度和报告功能。通过增加模拟和测试模型可以支持培训和决策。而实时通信系统使用文字、音频和视频支持全新的公司、客户和员工之间的合作和问题解决。这些技术已经存在。
当公司力求在当今瞬息万变的实时经济环境中找到它们的出路时，好消息是视频游戏提供了一种快速发展的测试体系，创建了能够吸引许多人参与的信息反馈系统。这样就不必雇用更多的金融分析师和管理人员，从而降低了成本。通过雇用优秀的游戏设计师深入研究客户和业务合作伙伴，公司可以增加参与的人数并获得更好的效果。
下面的内容介绍了我亲身经历的案例，它展示了创建信息反馈系统并利用游戏来实现重要业务目标的方法。本节还会介绍怎样使用游戏的目标和规则来引导玩家实现业务成果。你可以将这个研究案例提供的创意和技术应用到类似的情况中。
像当今不断涌现的新事物一样，对应用这种游戏机制的要求也是突然出现的，而且这种要求也快速变成当时我所任职的公司继续发展的关键。我的职位是首席信息官（CIO），负责公司的信息技术运作。2004年 7 月，一个非常重要的客户将我们召集到了他们公司的总部。我们一行之中还有销售副总裁和客户销售总监。
这个客户就是Starbucks Coffee公司。我们为该公司在美国各地的4,500多家咖啡店提供纸杯和一些食品。这家公司想要我们在90天内完成一个不可能完成的任务。当时我们正在与该公司洽谈一个新的三年合同，他们说如果我们完不成这个任务，就不会与我们公司签订这个新合同。[3]
当我们到达他们公司的总部时，在保安室做了登记并在等待会议开始时没做过多的交流。工作人员带领我们穿过许多过道和工作区域，通过一个较宽的楼梯到达了会议室。在会议室中该公司的一群采购和存储运营人员正等待着我们。
该公司的采购经理弗兰克负责每年的节日促销，他刚刚加入这家公司，很想做出显著的成绩。他告诉我们每年的假日促销期结束都会剩下大约600,000美元的存货（大约为总存货量的4％），这些存货包括纸杯、袋子和其他特殊的印刷了节日主题的物品。他们公司无法在下一年继续使用这些存货，因为每年的节日主题都不相同。因此他们公司会将这些存货捐给慈善机构。弗兰克说他想将这些多余的存货至少削减50％，并让我们帮助他做到这一点。
一时间大家都没有发言。然后我们公司的销售副总裁开始了一段空泛而没什么实质内容的回答。没有人对此感到满意。我们的目的是在即将到来的节日促销阶段获得良好的业绩，努力获得这个突然出现在眼前的未来三年的供货合同。所以我们公司的客户销售总监说：“我们需要商议一下，然后再给你答复。”
在一间休息室中，我坐在客户销售总监的旁边并一起讨论这个情况。在节日促销期间，我们的客户总是会停止使用平常用的白色纸杯供应咖啡，而会将它们换成印有当年节日主题的红色纸杯。对于我们来说，每年使用红色纸杯的这个阶段都是令我们高度紧张的时期。我们负责的就是从各地的仓库将纸杯送到各个咖啡店，而且咖啡店需要使用大量的纸杯，因此平均2天至3天我们就要向每个店送一次纸杯。如果某个仓库没有了红色纸杯而使用白色纸杯代替，那么就会出现大问题。大家都不希望出现这种情况，但是有时候这是无法避免的。
去年，我们客户的总部来了一群库存规划师，他们想要监控销售数据并观察全国各地的库存和分店。他们会监控我们的供货，并通过我们在全国各地的仓库调查节日促销期间的库存。在节日促销期间，他们会做出是否从外地调运节日库存的决策，然后与我们公司的总部联系，以便使我们公司业务部门执行这些指令。
这个过程存在一些问题。他们用来跟踪库存的系统与我们使用的系统不同，因此两家公司的统计数字经常不一致。另一个问题是我们无法查看客户的销售数据和不同地区在不同节日的促销计划，因此我们就无法参与对某个地区库存过剩或短缺采取的解决行动。
这种沟通在很大程度上只是一种本末倒置的单向沟通，信息从他们那里传递给我们公司的总部，再从我们公司的总部传给业务部门。在节日促销期间，节日库存的意外情况总是会出现，从而导致从他们到我们公司的总部再到业务部门，电话响个不停，电子邮件满天飞。我们会突然接到他们的指令，让我们将库存从一个地区调到另一个地区，以便堵住供货缺口，为了完成任务我们不得不使用航空运输代替铁路和公路运输。每次我们被迫使用航空运输调运库存时，都会造成经济损失，这会使我们不愉快并且提心吊胆，即使客户会提供一定的补偿。
大家都认为这是个信息问题，使用新的计算机系统就可以解决该问题。因为我是CIO，所以这应该由我来解决。我调查了客户公司和制作纸杯公司中的IT工作人员。他们通过分析该情况，都认为需要160万美元和18个月才能建成所需的系统。这笔资金我无论如何也筹措不到，而且时间期限也只有90天。因此我决定使用另一种方法，我将库存调配变成一个游戏。
正如第1章中给出的定义，游戏的4种特性是目标、规则、信息反馈系统和自愿参与。我们已经确定了这个游戏的目标，通过最高效地将红色的纸杯和其他节日库存调配到全国各地，使任何分店在节日促销期间都既不缺货也不拥有过剩的存货。我们还知道了这个游戏的规则，这些规则已经在我们与客户签订的服务合同中写明。而且我们参与这个游戏也是完全自愿的。我无法命令任何人参与，我所能够做的是向大家展示一起工作的过程和能够获得的收益。如果他们不喜欢现有的方法，可以使用其他方法。
以前问题的核心不只是缺乏信息，还缺乏良好的信息反馈系统（使每个人都能够定期获得信息）。因为缺乏信息反馈系统，拥有信息的人要花许多时间告诉没有信息的人需要做哪些事情。因为只有极少数人拥有信息而大多数人没有信息，所以极少数拥有信息的人需要花许多时间告诉每个人需要做哪些事情。因此这些人通常没有时间做其他事情，例如在情况变化时更好地分析数据和更新计划。换句话说，信息反馈循环的速度非常慢并没有起到很好的作用。因为我们要管理的情况变化得非常快，所以这种速度无法跟上变化。大家都不会满意。
解决问题的关键是要向大家展示在 90 天之内解决问题的方法（而且不能花太多钱），这会给大家实现目标的希望，从而使大家都接受这个创意。这明显是一个多人游戏，所以我们需要使每个人都接受这个创意，不仅仅是我们这些管理人员要接受这个创意，而且客户和节日库存货物的制造商也需要接受这个创意。
因为更优秀的信息反馈系统是这个游戏所需的灵魂，所以设计游戏的重点是要使全国各地不同公司的员工都能够随时看到最新的端到端供应链的数据。因为我们的分公司遍布全国，而我们这些管理人员需要同时了解客户和制造商的情况，因此我们的系统必须获得最全面和最及时的信息。客户的系统很复杂也难以从中获取数据，而制造商也知道我们比他们拥有更多他们产品去向的信息。因此大家都同意将我们公司的统计数字作为最佳依据。
我们安排制造商通过电子数据交换（EDI）或简单文本文件传输过程（FTP），向我们发送他们的库存数据。我们的业务部门可以使用相同的方式输入数据，这样在必要时客户就可以更新我们的系统中没有的库存数据。
这样库存数据就会从我们的系统中提取出来并加载到中心数据库，而我们编写了一些程序从该数据库中获取数据并将这些数据归纳成电子数据表。这个电子数据表中含有每个制造商、我们公司的业务部门和各地客户的选项卡。每个制造商的选项卡中含有现有存货的数据和我们给予他们的详细订单。我们公司业务部门的选项卡中含有现有存货数据、已交付给咖啡店的供货数据和客户的各个分店提供的订单。各地客户的选项卡中含有当地分店、现有存货和订单数据。我们还在电子数据表中编写了一些宏指令，生成图表并进行简单的需求预测。
当制造商、客户公司或我们公司业务部门的工作人员登录我们公司的网站后，他们的浏览器就会被设置为自动打开这个电子数据表。这样如果他们想要获取这个电子数据表或者只是要在网上查看该表，他们就可以将其保存下来并进行分析。这些数据会在每天晚上更新，所以每个人都可以每天了解整个供应链的情况，也就是货物从工厂运到我们的分发中心再运到客户的咖啡店的情况。
我们非常快速地建立了这个系统。这个高度透明的系统生成了一个信息反馈系统，它的响应速度比先前的信息反馈系统快得多。当节日促销期开始时，我们开始每隔几天就开电话会议检查库存状态并做决策。当需要调整预测算法时，我们可以非常轻松地更改电子数据表中的一些宏指令，这样大家就都可以看到新的规划了。转瞬之间，我们之间的交流方式从要求和争辩变成了协作和更具创造性。
当时，我还没有将这个系统称为游戏，因为我不想大家由于“游戏”这个词而对其在业务环境中的应用产生误解。但是即使使用其他名称，游戏仍旧是游戏。
红色纸杯系统提供了可广泛应用的、快速的透明功能，这是创建高效的、用于指引行动方向的信息反馈循环所必需的。当红色纸杯供应链中各个公司的所有工作人员都能够查看每天发生的情况时，大家就都知道需要做什么，而无需等待少数专家的指令。我们可以协调、达成一致然后采取行动。
如本章开头的图2-1所示，我们创建的信息反馈系统是由游戏的目标（保持对咖啡店供应足够的红色纸杯并避免积压过多的库存）指引的，而且我们会通过服务合同中定义的规则实现这个目标。这个游戏激起了各个公司玩家的参与热情，我们公司的业绩也越来越好。
当节日促销期结束时，Starbucks公司感到非常满意。根据他们公司自己的统计，节日供货超额库存减少了60%，因为这种处理方法的效率非常高，所以他们想要将其应用到全年的产品调配，而不仅仅在节日期间使用。图2-2中左侧的屏幕截图显示了由红色纸杯系统处理的一些产品，右侧的屏幕截图显示了一个基于电子数据表的例子，其中包含各地供应链的实时数据。
图2-2 红色纸杯系统
这表明当所有人都能够查看统计数字和预测情况时，大家就可以快速地达成一致意见，而且可以比以前更早地发现问题。当负责不同工作的许多员工都能够获取这些数据时，我们就无需使用复杂的系统进行趋势定位。而且因为我们可以更早地发现趋势和问题，所以我们就能够通过铁路和公路调配库存，而无需使用航空运输，进而降低了成本。此外，我们还可以防止出现积压过多库存的情况，因为红色纸杯系统提供了数据透明度，使我们都能够更好协调各自公司的运营。
我们公司成功地获得了新的三年合同。在接下来的几年中，该系统增加了一些新功能，从而能够提供更多更好的反馈信息，帮助各个公司的员工提高技能并实现越来越好的业绩。其中一种新功能是关键绩效指标（KPI）得分卡，使用它可以监控实时事务处理并显示我们公司每个业务部门的业绩，如图2-3所示。
图2-3 业绩公布
为了实现系统开发灵活性的精髓，我们使用已经拥有的系统组件，快速创建了KPI得分卡系统。图2-4显示了该系统的两个屏幕截图。左侧的屏幕截图显示了各个业务部门的等级，这是根据它们在供应链运营中的业绩评定的。右侧的屏幕截图显示了指定业务部门更加详细的业绩数据。
图2-4 KPI得分卡
我们使用该系统可以玩这个库存调配游戏，也可以使用它向其他客户交付服务。通过玩红色纸杯游戏，我们可以获得培训并提高技能，使我们成为具有类似需求的其他客户的更具吸引力的业务伙伴。
这些工具变成了我们公司的竞争利器。
[1] 这段内容最初在 2012 年 1 月 3 日在我的博客文章中发布，文章的名称为“Feedback in the Real-Time Economy (Why Games Matter)”，我博客的网址为http://blogs.cio.com/blog/doing-business-in-real-time。
[2] 柯达、摩托罗拉和西尔斯公司就是这类公司的典型例子。这些公司曾经在各自的市场占据过统治地位，它们生产的产品曾经是人们日常生活的组成部分。柯达公司曾经为了保住其在数字摄影行业的市场份额而苦战，在出售了电影制作分公司、打印机和相关耗才分公司后仍旧没有获得足够的资金，最终柯达公司宣布破产。在本世纪初，实际上摩托罗拉公司称霸了全球的移动电话市场，但是现在它已经把它剩下的移动电话分公司卖给了谷歌，并将业务重心转向较小的、更容易预测的市场。为了应对不断衰退的销售额和客户数量，西尔斯公司不断关闭分店并裁员，它的实力已经大不如以前。
[3] 当时我任职的公司是Network Services Company（www.nsconline.com），它的总部位于芝加哥。这件事情发生在2004年至2005年间。红色纸杯系统一直被使用到2008年的夏天，三年的合同到期后这个研究案例也随之结束。
