研发企业管理——思想、方法、流程和工具

这是一部切合国情、具有原创思想体系、能够帮助中国研发企业稳健成长的著作。本书汇总了我十余年研究和实践的心得体会，覆盖了研发企业管理的方方面面，就像一部研发企业带兵打仗的兵书，篇幅略显宏大，需要读者花费不少时间阅读和思考。

如果读者掌握了本书的全部内容，从理论上讲你的知识储备足以当研发企业的总经理，但是能否干好，还取决于你的情商和能力。韩信通晓兵法，成为卓越的汉军统帅，灭了西楚霸王，自己却死于不会打仗的吕后之手；赵括也通晓兵法，善于纸上谈兵，长平之战全军覆没，一仗就亡了赵国。

管理学著作的价值，不在于你记住了多少条文教诲，而在于理解之后的正确应用。为便于阅读本书，针对不同的读者类型，我给出不同的阅读建议。

1．研发企业的领导

研发企业的领导无疑都是高智商的聪明人（否则坐不了这个位置），可惜不少人在管理方面“聪明反被聪明误”。我曾经给很多研发企业做管理咨询，遇到的最大困难并不是问题本身，而是企业领导本人。

我们并不苛求研发企业领导既通晓技术又擅长管理，有知识盲点不是大问题，只要你敞开胸怀，听得进他人的分析和建议，能吸取业界的知识经验，总能够找到解决问题的方法。管理的要点就是用正确的人去做正确的事，千万不要让自己成为企业发展的最大障碍，否则任何方法都救不了企业。

我相信研发企业的领导们有足够丰富的阅历、有足够强的思考能力，无需我来教导怎样管理企业。本书没有高明的方法传授给他们，但是可以协助他们发现本企业的薄弱环节，察觉做错什么，提醒他们及时改进，也许可以直接采用本书成熟的方法来解决问题。

2．研发企业的中层干部和基层员工

研发企业的中层干部和基层员工（部门经理、项目经理、研发工程师、质量管理人员和营销客服人员等）阅读本书的主要收益：

（1）帮助你找到现实问题的恰当对策，有助于改进你的日常工作，提高效率、提高质量、提升业绩。

（2）为自己的职业发展打下宽厚坚实的理论基础，建立你的竞争优势。

大学毕业生（包括本科生和研究生）通常对企业运营一无所知，到企业后一头雾水，不知所措。大多数企业让老员工来指导新员工，就如在干净的白纸上涂鸦，对错好坏一起教。这是不得已而为之的方法，每年都有百万名大学毕业生迫切需要正确的企业工作启蒙教育。

我鼓励大学毕业生自学本书，没有工作经验不要紧，管理著作讲述的多是人之常情，自学并无多大困难。学习了系统性的方法，可以帮助你少走弯路。有些内容现在可以不求甚解，有个印象即可，将来有用之日你会恍然大悟。

我有个很大的遗憾：我的智商、情商和能力并不低，可是在创业过程中缺少高水平良师益友的指点，自己摸索走了很多弯路，花费很长时间才领悟到本该十年前就懂的道理，使得自己很晚才取得很小的成就。本书出版之际刚好是我的不惑之年，我多么希望年轻一代早点吸取前辈们的经验教训，少做错事，多为社会创造财富。

研发企业的主要使命是研制出符合客户需求的产品（或合同项目），为客户创造价值，从而为本企业创造效益。企业管理不是企业使命，它是实现企业使命的必要条件（而非充分条件）。凡是好的管理方法，通常都是符合人之常情、易于理解、易于执行的，从理论上讲“管理”应比“研发”简单容易得多。

然而，国内绝大多数研发企业的实际情况是，企业领导和骨干人员陷入了低级繁杂的事务中不能自拔，却无法研发出好产品（或好项目）。究其原因，不外乎以下2种：

1．方法问题：没有掌握正确合理的管理方法，付出了很高的管理成本（尤其是机会成本），却获得很低的乃至负的收益

有些技术出身的管理者，爱把琢磨技术、钻牛角尖的习惯用于管理，使简单的问题复杂化, 重要的地方缺失管理，不重要的地方却过度管理。运用自己的权威、固执地推行不合理的措施，当别人提出不同见解时，他就拿自己辉煌的历史来教训别人，总是认为别人没有做好事情，而不反省自己做错了什么。

有些管理者自己并不研究管理，但是对管理要求很高。他们总是期望找到完美的方法解决所有的问题，例如监管所有员工做的所有事情、记录每件事情的工作量、自动提醒所有人下一步要做什么、自动计算所有人的业绩……如果达不到上述目标，就认为方法还不够先进，他会继续寻找更先进的方法；而企业管理现状却极其糟糕，连基本的软件配置管理、缺陷跟踪、任务进度管理等都没有做好，甚至都没有做，这就是好高骛远、眼高手低的后果。

也许你倾尽全力，实现了心目中理想的管理，但是企业却没能创造足够多的效益而岌岌可危！

十多年前，我还未涉足管理，常以技术牛人自诩，总以技术眼光看待这个世界。我曾调侃一位历史学研究人员：你们每个人重复研究历史累不累？不如把研究人员集中起来，让他们把全世界数千年来每一天乃至每小时发生的事情全部记录下来，编成历史大全，然后输入到数据库中，从此后人们都知道历史上发生的所有事情，一次性做完历史研究不就好了吗？

这位历史学研究人员答复：你的想法在技术上是做得到的，但是很愚蠢。把全人类数千年来每天吃喝拉撒睡全部记录下来，这样的历史大全有什么价值？你会看这样的历史书吗？恐怕还不如讲一个历史小故事有价值。

随着我的成长和人生阅历的积累，我发现研发企业里诸多兴师动众、干得筋疲力尽的事情，竟然禁不起一句简单的追问：做这件事情要消耗多少成本（包括机会成本）？它产生多少价值？值不值得做？谁去做最合适？通常我看到的反应是：一片沉默，一阵叹气。当你想清楚了这个本质问题，那么管理方法好不好、用到什么程度也就自然清楚了。

2．用人问题：不能知人善用，不能使企业现有的人力资源发挥最大价值

用人方面最严重的问题就是研发企业领导用错了自己。绝大多数研发企业的领导，在创业初期，他们亲自思考用户需求、亲自参与产品设计、亲自做用户体验，即使不太懂企业管理，也能够做出不错的产品，所以经过创业锤炼而生存下来的企业领导，他们都是领域专家，是最懂产品的人，而且还有一颗把产品做好的心。

遗憾的是中国企业界长期存在一种“陋习”，当企业取得一定的业绩之后，领导就去做管理和客户关系了，然后让别人去做产品，别人也会如此模仿。其后果是：企业中原本擅长做产品的人都不专心做产品了，企业貌似越来越大，人们越来越忙，产品却越来越差劲。我强烈呼吁研发企业的创始人回归到产品研发第一线，把主要精力用在思考用户需求、参与产品设计、访谈客户和改进产品上面，去做对企业、对社会最有价值的事情。

研发企业都希望拥有更多的优秀人才，但是优秀人才总数比较少，所以他们不仅要价高而且眼界高。普通研发企业很难招聘到优秀人才，也难以留住优秀人才。另一方面，普通研发企业存在大量“歪瓜裂枣”型的员工，没有被好好甄别使用，被严重浪费。其实在很多情况下，几个“歪瓜裂枣”配合起来能够顶得上一个优秀人才，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”就是这个道理。你把“歪瓜”和“裂枣”配合起来使用，既发挥了瓜的价值，又发挥了枣的价值，就地取材，成本很低，比招聘优秀人才更加容易、更加可靠。

企业管理者不要老是抱怨员工素质不高、能力不强，从经济学原理上讲，凡是能够自力更生的人都具有比较优势，他们的价值要靠企业管理者用心去挖掘。人力资源管理最重要的是“知人善用”，最大的问题是用错人。“知人”是指对人（包括自己和同事）的知识才能、优点和缺点很了解；“善用”是指用合适的人去做合适的事，扬长避短，取得最大的效益。

无论是用人还是做事，研发企业的难度与风险通常高于非研发企业，“正确决策、正确执行”这8个字说起来容易，而做好则相当困难。研发企业管理领域还没有被广泛接受的方法论和教科书，研究方法论是一项很有挑战性和吸引力的工作。

我十余年来专注于软硬件研发企业管理的研究，拜访了数百家企业，访谈了数千人（包括企业领导、中层干部和基层员工），整理分析各种问题，实践各种对策并不断改进方法，陆续出版了一些著作。

本书侧重于软硬件研发企业的系统性管理方法，旨在帮助研发企业快速建立低成本、高效率的管理体系，让企业领导和骨干人员们从繁杂事务中解脱出来，有更多精力去做更重要的事情，让企业全员创造更高的效益。

我是学物理出身的，习惯以研究物理的方式来研究企业管理：先构思理论模型，然后在企业中应用，再根据实际效果来改进理论模型。我花了十多年时间构思和改进“研发企业管理模型”图（如彩图 1 所示），这幅模型图被我修改了上千次，本书所有内容都是围绕这个模型展开的。该模型自顶而下分为3层：

第一层：思想理念。主要论述企业根本目标、企业道德、管理目标（正确决策和正确执行）、管理基本方法（法治和人治）、企业管理的经济学原理和如何赢得客户等内容，目的是让企业全员对“企业经营过程中的是非对错、轻重缓急”有共同的认知，最大程度地避免内耗，这样才可能顺利地推行各项管理措施。这个貌似务虚的思想理念，实质上是指导一切务实工作的基本原则，企业领导应高度重视思想理念的宣传教育。

第二层：战略管理。企业战略管理的目的是使企业持续进步、长治久安。企业领导要有前瞻性眼光，要提前去做对企业未来有益的事情。本书倡导战略管理十项措施：企业问题分析、优化盈利模式、优化组织结构与人力资源、企业流程改进、建设企业管理平台、需求研究与解决方案设计、成果标准化与复用、反省过错不二过、量化分析与改进和提升全员技能。

第三层：执行过程。企业全员不论职务高低，都必须按照既定的流程开展日常工作。把软硬件研发企业的主要执行过程“产品管理过程、营销客服过程、项目管理过程、项目研发过程、支持过程”集成一起，称之为集成化研发流程（Integrated Development Processes，IDP）。IDP 有 4 个特色：

（1）把数十个过程域按照合理的逻辑集成起来，使企业运营过程一目了然，从宏观上保证企业整体运营畅通无阻（而不是顾此失彼）。

（2）以企业盈利为目标，既精简了 CMMI 2-3-4-5 级过于庞大复杂的条款，又补充了软件能力成熟度模型集成（Capaility Matarity Model Integration，CMMI）不涉及的战略管理、营销客服等过程实践，符合企业的实际需求。

（3）定义了详细的工作流程和角色职责，每个人不仅知道自己做什么和怎么做，而且还知道如何配合别人，使企业全员有条不紊地开展工作。

（4）流程中设立了纠错和防错机制，避免不合理的需求和决策流入到下个环节，避免企业领导和客户随意指挥研发人员（破坏流程）。

经过十多年时间的改进，IDP已经具有很好的通用性，国内累计下载量达数十万人次。企业根据自身情况适当修改 IDP 就可以推出自己的流程，无需耗时耗力从零开始研制流程，众多案例证明使用 IDP，效率可以提升十倍以上，大大降低了企业流程改进的成本。请读者到上海漫索公司网站http://www.mansuo.com 下载。

从2004年起，上海漫索公司研制了与IDP配套的集成化研发管理平台MainSoft，把IDP固化到软件中，便于企业真正实现规范化的管理。国内已有数百家企业（包括大型军企）采购使用，MainSoft的功能和性能经受了市场的考验。我们秉承与客户共同进步的原则，除了把我们的方法经验传授给客户之外，还受理分析了客户4000余条问题需求，其中80%转化成了软件功能，免费回赠给客户。2013年，我们针对“小企业、高校师生、社交网络用户”的特征，研制了全新的云计算项目管理云平台（漫索云平台），欢迎读者访问http://www.mansuo.net了解更多信息。

本书汇集了我十余年创业和产品研发的心得体会，并加入了两位专家彭韧和阙海忠的新鲜创作。

浙江大学工业设计专家彭韧为本书撰写了很有价值的探索性文章“消费者研究与产品创新设计”（详见本书第 15 章），即通过观察分析消费者的日常工作生活和言行举止，发掘消费者深层次的需求（或问题），然后创作产品来满足该需求（或解决该问题）。彭韧曾经花了数年时间和某电子产品公司开展消费者研究和产品设计，协助该企业研发新产品，开辟了数亿元的新细分市场。这套方法是经过实践验证的，彭韧指导的学生们频频获得德国IF设计奖、德国红点设计奖、美国IDEA设计奖。希望从事电子产品研发的读者认真阅读本章，必定会获益匪浅。

上海勇进软件公司创始人、软件界面设计专家阙海忠和我共同撰写了“软件界面设计思想方法”（详见本书第16章）。阙海忠的研发团队创作了“集成化界面设计工具UIPower”，在国内处于领先地位，读者可以从http://www.uipower.com了解更加详细的界面设计方法和工具。

从2002年至今我和合作者已经累计出版了十部著作，电子稿在网上被广泛传播，百万读者从中受益。我们将一如既往地专注于研发管理领域，打造更好的方法论和产品，建立和维护来之不易的良好口碑。读者对本书有任何问题和建议，请随时联系我。

上海漫索计算机科技有限公司宁波漫索信息技术有限公司总裁

林锐，linrui@mansuo.com

林锐，1973 年出生。1994 年和 1996 年分别获得西安电子科技大学应用物理学士学位和微电子硕士学位，2000年获得浙江大学计算机应用博士学位。大学期间两度被评为中国百名跨世纪优秀大学生， 1996年获得电子工业部科技进步二等奖，1997年获得首届中国大学生计算机大赛软件一等奖。

2000年7月加入上海贝尔有限公司，从事软件工程、项目管理和CMM的研究推广工作，2003年7 月当选为 Alcatel 集团技术专家（Alcatel 集团授予为保持全球技术领先地位做出突出贡献的技术专家的荣誉和资格）。

2004 年年初创建上海漫索计算机科技有限公司（http://www.mansuo.com），致力于创作适合国内软件企业需求的管理方法论和软件产品。从2000年至今，林锐博士在程序设计、用户界面设计、软件工程、项目管理、CMMI 与软件过程改进、研发管理、软硬件企业集成化管理等领域累计出版著作十部，拥有数十万名读者，成为国内研发企业管理方法论的引领者。

彭韧，1968年出生。1989年6月毕业于江南大学（原无锡轻工大学）工业设计系造型设计专业，并留校任教；1994年3月作为引进人才进入浙江大学任教；现为浙江大学计算机学院副教授、数字媒体系副主任、硕士生导师，主要从事数字媒体及工业设计专业课的教学工作，是浙江大学计算机学院骨干教师；担任浙江省工业设计学会副秘书长、中国机械工程学会工业设计分委员会委员、浙江省会展协会理事、杭州市大学生科普动漫创意设计竞赛委员会副主任委员、中国工程院设计咨询研究专家组成员。

承担“国家科技支撑计划”、“国家 863 高科技计划”、“国家自然科学基金”以及地方科技项目20余项；出版专著、教材7部；获2008德国“红点奖”、第九届全国美术作品展优秀奖，并指导学生获“德国IF设计奖”、“日本大阪设计奖”等13项国际大奖。

国家级精品课程“计算机辅助工业设计”负责人；国家级精品课程“计算机游戏程序设计”主讲教师；开设有《设计策略》、《文化构成与创新设计》、《数字摄影》、《造型基础》、《数字媒体设计》、《用户界面设计》、《概念产品设计》、《设计表现》、《产品系统创新设计》等本科与研究生的专业课程。

企业的根本目标是“通过合法经营，赚取合理利润，使企业整体利益最大化，并且健康长久的发展”。这是企业生存和发展之根本。

企业所有的行为都必须围绕根本目标开展，任何背离根本目标的行为都将对企业造成伤害，应当杜绝。

如果企业主不明白这个道理，这个企业必定会很快倒闭。如果广大员工不明白这个道理，他们就会根据自己的目标和喜好开展工作，背离企业的根本目标，企业将岌岌可危。

我们从小到大接受的填鸭式教育太久了，被灌输的口号太多了，以至于长大成人后极度缺乏商业智慧。受教育程度越高的人越会这样想：赚取利润不就是赚钱吗？天哪，赚钱这种事情连文盲都能做啊！怎么可以成为企业的根本目标呢？企业的目标不是为了振兴民族产业、为国家多做贡献吗？

不是，的确不是！

振兴民族产业、为国家多做贡献，那是全体国民的义务，也是成功企业的自然产物，但不是企业的义务和目标。奔向那么宏大目标的企业，还没有到贡献的那一天就已经死在路上了。

一个人在企业里面要学很多东西，要做很多事情，如果你想取得事业成功，首先必须理解企业的根本目标。本书“定义”的根本目标只有三十几个字，文字很简单，似乎任何人都看得懂，但是我敢断言：除了少数天生的商人之外，绝大多数人在遭受第一次商业挫折之前不能深刻领悟这句话。

很有必要阐述企业根本目标的 4 个内涵：合法经营、赚取合理利润、整体利益最大化和健康长久的发展。这4个内涵体现了企业管理水平从低到高的4种境界。

只要企业不违反国家规定的法律法规，就可以自由地开展合法的商业活动。“合法经营”是企业开展任何业务的前提条件。

为什么有些企业会冒刑罚风险去干违法赚钱的事情呢？最主要的原因是：在付出相似辛劳的情况下，做坏事赚钱比做好事赚钱更快、更多。人性有贪婪的一面，在利益诱惑之下，有些人会选择非法的快速致富道路。

绝大多数企业不会在刚成立的时候就靠违法行为来赚钱（除非是具有黑社会性质的组织）。在企业运营的过程中，有些人偶尔做点坏事，尝到了一些甜头。如果他的“违法赚钱行为”没有及时受到告诫和惩罚，他的“兴趣”和“胆量”会越来越大，就会不断做下去，积少成多，小坏事变成大坏事。

前些年，号称上海滩首富的房地产商周某因经济犯罪坐牢3年；他出狱后，马上又被判刑18年；等他再出狱后，据说香港还要判他十几年。估计他下辈子都忙着坐牢，不能再做其他事情了。过去赚了那么多钱有什么用啊！早知今日，何必当初呢？国内有不少地方富人多因经济犯罪而坐牢，似成常态，可见诱惑之大。

很多人以为干违法事情的都是企业老板，和广大的普通员工没有关系，这种观念是错误的，很危险！

在互联网、移动通信高度普及的时代，有无数开发人员也在做违法的事情，集中体现在利用互联网和手机进行“坑蒙拐骗”。也许某些欺诈的主意不是开发人员想出来的，但的确是由开发人员实现的，至少也是帮凶。有些人做了坏事却浑然不知，有些人明知违法却“不以为耻、反以为荣”。

我曾经和一个软件公司的开发经理交流，询问该公司的业务流程，这位开发经理滔滔不绝地讲：我们是做系统集成起家的，靠卖硬件赚钱，过去日子过得好。现在硬件价格很透明，软件价格又很低，每个项目干得很苦很累，赚钱很少，所以公司转型做短信运营，这个赚钱快，就是不厌其烦地给客户发短信，靠客户上当来收费。哈哈，大家都是这么做的。例如，某项短信服务有意不标明价格，不回复表示同意该服务，很多客户会上当。

现在客户都精明了，不轻易上当，我们又想出了新办法，收集了 100 多万个手机号码，每月随机从10%的手机中扣除5元钱，只有极个别人知道自己的手机少了5元，即使追查到也很容易解决问题：客服部对他道歉，说系统出错了，给他100元补偿就解决了。谁会无休止地纠缠5元钱呢！

所以手机号码就是赚钱工具，谁家公司的数据库里手机号码多，谁赚钱就多。说白了，我们公司的核心资产就是手机号码，以及点子，要不停地想出新点子。

你说这个公司只有老板在违法呢，还是集体都在违法呢？

一年 365 天，请问你哪一天没有收到诈骗短信、电话和邮件？你可知道这些事情大多是由开发人员做出来的啊。有些无知的人认为利用互联网、手机进行诈骗是高科技，还挺向往的。这根本不是高科技，只是把雕虫小技用在邪路上，这样的人即使不坐牢，也会一生一事无成，浪费生命。

企业违法行为可分两类：“主动违法”和“被迫违法”。

“主动违法”是指企业主动干“违法赚钱”的事情（不是被别人逼迫的）。

不管你身处什么职位，主动违法赚钱的念头，想都不应该想，更别说去做。企业领导要注意本企业的各个运营环节是否存在违法行为，一旦发现要马上制止。不要以为坏事不是我干的，和我无关。

2008 年的毒奶粉事件，用“伤天害理”评价都不过分。那些“涉毒”企业的领导，过去个个道貌岸然，形象高尚。事发之后，每个人都争着向社会道歉，但都说自己事先不知情，就如同陈水扁说不知道自家人是巨贪那样。可是老百姓心里已经认为他们是大坏蛋了，再解释也没有用。当企业走上长长的邪路之后，他们自己已经控制不住了，或者大痛后洗心革面，或者倒闭关门大吉。

还有一类违法行为叫“被迫违法”，听起来很怪异，却是自古以来就有的。例如，很多企业在经营过程中遇到贪官污吏、地痞流氓的敲诈勒索，企业无可奈何，只好送钱消灾（严格地讲这是违法行为），否则企业会遭受更大的损失。

例如，中国台湾的陈水扁经常“藉势籍端”让大批企业家给自家送钱。据吴淑珍公布的清单，其中中国台湾“经营之神”王永庆送了一亿元新台币。

王永庆在中国台湾号称“经营之神”，其地位、名望如此之高，难道还有人敢欺负他？

有！陈水扁可以合法地敲诈他。

陈水扁曾热情洋溢地点名“邀请”王永庆来“共同经营”中国台湾高铁（他在没有和王永庆商议之前就发布了新闻）。中国台湾高铁巨亏了上千亿元新台币，谁都知道“共同经营”不是“荣耀”而是“陷阱”。所以王永庆只好花钱消灾，送给陈水扁一亿元新台币，说：“我老啦，干不动了，就把机会让给别人吧。”

“被迫违法”虽然情有可原，但毕竟是违法行为，不仅有法律风险，而且会扭曲企业人员的价值观，对企业而言是慢性中毒。

企业的销售收入扣除税金、扣除成本之后，剩余的钱才是税后利润。

利润对于企业而言实在太重要了。有了利润，企业才能存活和发展；员工才有工资奖金，才能养家糊口；企业和个人才能纳税，国家有了税收才能搞建设，才能维持社会繁荣稳定。在正常情况下，只要企业合法的经营，获取的利润越多，那么对社会的贡献就越大。

企业的主要使命是“合法赚钱”，而不是直接救国救民（是间接效果），无论大企业还是小商贩都一样。企业改革的目的就是让企业回到合法赚钱这个正道上来。

绝大多数人生活在传统的经济模式之下：企业生产和销售产品，消费者购买产品。产品的销售价格肯定要高于产品的成本价格。只有当企业的销售收入高于经营成本时，企业才能赚到利润。这种模式下，企业的盈亏很容易明白。

自从互联网普及后，互联网公司的盈利模式让大多数人看不懂。互联网公司不断烧钱，为用户提供免费服务，不断亏损的公司竟然有很高的市值。让大部分老百姓看不懂、想不通。

看不懂、想不通不要紧，要紧的是我们必须有清醒的认知：不管企业宣扬的盈利模式有多么好，只有在它倒闭之前能够赚到让投资者满意的利润，才是好的盈利模式。事实证明，大部分烧钱的公司都没有活到赚取利润的那一天。

企业销售收入的总和称为“销售额”。注意，销售额并不是企业自己的钱（即利润），销售额高也不意味着利润高。销售额减去成本和税金后才是税后利润，当成本和税金高于销售额时，企业的利润为负，即亏损。例如，美国通用汽车公司连续很多年都是汽车销售额最大的公司，但是连续多年亏损，终于在2009年破产重组了。只是销售额高有什么用？

常理上讲，企业应当追求更多的利润而不是更高的销售额。只有当企业管理水平比较高时，才能保证销售额的增加高于成本的增加，即利润增加，这种情况下努力增加销售额才有意义。

为什么很多企业很在乎销售额呢？甚至有些财富排行榜就是以销售额大小来排行的。

因为销售额象征着企业在其业务领域的影响力。通俗地说，“销售额是面子，利润是里子”。

世界各国都有喜好面子工程的毛病。典型例子是“GDP及其增长率”。GDP也是销售额的概念， GDP里面包含了极高的资源和环境成本，如污染、不可再生资源消耗等。GDP减去资源和环境成本，叫“绿色GDP”，是社会净收益（即利润）。我国的“GDP及其增长率”位居世界前列，但是“绿色GDP”恐怕就很落后了。

企业赚取更多利润的主要手段有两种：“开源”和“节流”。

如果消费群体的购买力不断增加，那么企业要增加投入，生产更多的产品，努力卖出更多的产品。当“销售额的增量”高于“成本的增量”时，那么企业会赚取更多的利润，这种策略叫“开源”。

如果消费群体的购买力不再增加，甚至减少了，这种情况下企业不要再扩大产能（否则严重滞销导致亏损），而是要努力减少成本。当“成本的减量”高于“销售额的减量”时，企业也会赚取更多的利润，这种策略叫“节流”。

虽然难以精确界定什么是“合理利润”，但这是个非常重要的理念。“合理利润”是维系商业社会良性发展的基石。

狭义地讲，“合理利润”意味着买卖双方都有利可图，双方都觉得“值”，这叫双赢。

广义地讲，应当让商业过程的所有参与者（包括材料供应商、生产商、经销商、消费者和投资者）都有利可图，大家都觉得值，这叫多赢。

人们都有追求更高利润的天性（谁不想多赚点钱啊？），如果超过了“合理”限度，追逐单方面的“利润极大化”，必然会伤害其他人的利益，最终伤害到自己。

如果某个企业的利润太高，大大超出了人们的预期，就会招来太多的竞争者，很快会进入价格战，好日子很短暂，这对企业没有好处。

如果利润太高却没有引来竞争者，这意味着垄断，要么受法律制裁，要么招致社会大众的仇恨，企业也会惹祸上身。

企业赚取合理的利润，而不追求利润极大化，更不能唯利是图，这既是企业“平常心和良心”的体现，也是“健康长久的发展”的战略体现。

“同甘共苦”是中华民族倡导的团队精神。可是人们通常在创业初期“共苦”，企业盈利之后就很难“同甘”。

当企业所有人员不再为“整体利益最大化”而努力奋斗时，意味着企业出现了内耗。内耗的杀伤力比“外患”还要严重。企业内有一些人不断地制造问题，而另一些人忙碌地解决问题，本该用于发展企业的力量被大大地削弱了，企业从此走下坡路。

违背企业整体利益最大化的典型情况有下列5种。

1．个人利益高于企业整体利益

不可否认，人类有自私的天性，适当的自私是正常现象，但如果个人利益高于企业整体利益，那么企业整体将被损毁。中国古人总结了一句富有哲理的成语——皮之不存，毛将焉附。个人利益是“毛”，企业整体利益是“皮”。

企业千万要注意，不能让过于自私的人身居领导职位，因为这种人最有可能干出损人利己的事情：只要我在位时多赚钱，我走之后哪管洪水滔天，把风险和灾难都留给别人或后人。

典型例子是美国华尔街金融企业的职业经理人和高管，他们拿着天价薪酬，制造了金融危机，害了社会，整倒了多少公司，自己却发大财了，拍拍屁股走人。这些人号称“精英人才”，世界各国乘着华尔街破败之际去“抄人才”，当心你抄来的不是精英，而是“人渣”。

2．局部利益高于企业整体利益

企业各部门的职能不同，因此薪酬和业绩考核的方式也不同。企业天然存在“跨部门合作问题和利益分配问题”，这就滋生了“局部利益高于整体利益”的现象。当遇到好处时，大家都争着要；可一旦发生问题、遇到麻烦时，部门之间就会相互抱怨、推诿责任。

例如，营销部门的收益通常和销售额成正比，销售额越高，营销部门的提成也越多。可见提高销售额对营销部门和个人都有利，他们就会朝有利于营销部门的方向努力，经常做出以下事情：

（1）为了能够顺利地让客户签订采购合同，也不考虑开发部门的实际情况，统统答应客户提出的需求。签订合同之后，开发部门被客户不合理的、多变的需求累死，结果进度被不断延误，质量也很差，公司的成本越来越高，损害了企业的整体利益。

（2）为了增加销售额，什么样的合同项目都敢接，导致开发部门有限的精力被分散到多个领域，疲于奔命，结果哪个领域的开发都做不好，最终损害了企业的整体利益。

3．个人兴趣高于企业整体利益

研发企业绝大多数人员都受过良好的教育，他们的知识技能比传统行业高得多，但是学问越深、技术水平越高的人，往往有个通病：他们追求先进的技术，追求完美，但是不关心企业效益。

企业的技术骨干，往往“智商很高，但商业智慧不高”。这些人经常钻牛角尖，把精力用在自己感兴趣的地方，并不关心是否为企业创造了效益。公司领导还不敢轻易批评他们，怕他们生气了不好好干活。

我本人以前也有这样的毛病。我曾在上海贝尔有限公司从事流程改进工作，带领 6 个研究人员花了一年多时间，兴冲冲地写了全公司“最完善”的软件研发管理流程。该流程有1000多页纸，正常人都懒得看，即使看了也很快忘了，这个流程由于太复杂而无法实施，价值几乎为零。

我在该公司工作近 4 年，写了无数繁杂的流程，几乎都没有真正被用起来。我把自己磨练成了名气不小的研发管理专家，但是没有为该公司创造效益，典型的“个人兴趣高于企业整体利益”。从来没有人批评过我，公司还给了我顶级专家的荣誉。现在想想，当事人都做错了，我很对不起这家公司。

人在其位，不谋其事，非常可恶。他们不愿、不敢承担职责范围内的责任，干什么事情都说“我们要研究研究”，结果啥事也做不成。

“不作为”是“不求有功，但求无过”的心态，一些在国企和事业单位里混日子的人常抱有这种心态。“不作为”的人对企业最大的危害是：“不仅自己无业绩，甚至耽误了企业正常运营，害了企业”。

为了避免出现“不作为”的现象，企业应当宣扬：在任何工作岗位，无功便是过。

5．投资方之间争权夺利

如果一家企业有多个旗鼓相当的投资方，他们之间争权夺利，将使企业永无宁日。这个问题在中国合资企业中尤为严重。

十年前，杭州娃哈哈和法国达能的联姻被誉为“中西合璧”的典范。2007 年这对“夫妻”终于撕破脸皮，大打出手，在中国闹得沸沸扬扬。娃哈哈老板宗庆后受邀到中央电视台“对话栏目”诉苦。主持人总结说：“看来娃哈哈和达能结婚这么多年，两口子一直都是同床异梦啊。”嘉宾们哈哈大笑，主持人为自己的精辟总结而颇为得意，没想到宗庆后一点都不给面子：“你说错了，我们不是同床异梦，而是根本就没有同床过！”这回集体爆笑。

我曾经在上海最大的电信合资企业“上海贝尔阿尔卡特公司”工作。2002年之前，中方绝对控股，公司很少有内乱。2002年之后，阿尔卡特（外方）占“50%+1%股”，老上海贝尔（中方）占“50%−1%股”。阿尔卡特人员想尽办法控制公司的重要职位和决策，老上海贝尔人员则想尽办法保护自己的阵地，双方的精力大半用在内耗上了。

我访谈过数百家研发企业，发现 90%以上的企业在“用人、做事方面”出现了“违背整体利益最大化”的现象，但是很多企业的领导层没有意识到问题的本质和严重性，总以为是员工的素质不够高和工作经验不足造成的。

我要强调的是：如果企业全员不能围绕“整体利益最大化”开展工作，其后果是：企业停滞不前，然后走向衰败，最后倒闭。

我总结的上述 5 种“违背企业整体利益最大化”现象，国内企业普遍存在。人类有自私的天性，靠自觉来杜绝是很难的。企业一定要有“鲜明的制度和文化”，防止人们做出违背企业整体利益最大化的事情。要让全员明白，只有优先让企业整体获益了，个人才能得到合理的利益。

一些对策如下：

（1）如果发现公司里某些人很自私，那么尽可能不要让他担任领导职位，使其自私的影响范围最小。如果最自私的人是公司老板，那么你最该做的事情就是“尽快离开这个公司”。

（2）为了预防营销部门签订不利于公司整体利益的客户合同，一定要改进提成制度。只有当公司拿到合同款之后，才算营销人员的业绩，再根据“毛利”而非“销售额”来计算销售提成。这样营销人员自己就会谨慎地对待合同条款，否则如果开发部门做不好项目，客户不付款，营销人员自己就拿不到钱。

（3）对于喜好钻牛角尖的技术人员，公司领导一定要给他们灌输商业理念，要让他们明白公司不是学术机构，更不是慈善机构，不能为公司创造效益的技术，对公司而言就一文不值。

（4）对于“不作为”的人员，要么降级，要么辞退。

（5）尽可能不要出现几个旗鼓相当的投资方或者公司领导，否则争权夺利就开演了。在中国目前的环境下，大部分公司的管理层最好只有一个“乾纲独断”的人。如果某些机构的牛人太多，一定要把他们设法分流，不要挤在一个地方。

（6）企业重要岗位要有竞争机制，避免在位者“居功自傲，不思进取，或者不断索取利益”。要让在位者意识到如果他违背企业整体利益最大化，他的位置会被别人取代。

对于和平年代的绝大多数人而言，人生的终极目标是“健康长寿”，而不是使劲赚钱。大多数人无论干什么事情，都会把“健康和寿命”放在第一位。如果在“命”和“钱”之间只能选择一个，你选什么？这是无需解释就明白的事情。

同样道理，企业的终极目标是“健康长久的发展”，比“赚钱”重要得多。企业领导人的主要使命是：使企业活下来，并且使企业健康长久的发展。

“健康长久”意味着要“细水长流”而不要“大起大落”，重“稳健”而非“冒进”。领导人只有把企业当成自己的孩子来看待，才能正确理解什么是“健康长久”，要时刻用心呵护企业，才能维系“健康长久”。当他离开企业之后，他的接班人也会以相同的方式用心呵护企业。人似流动的水，企业是铁打的营盘，长久地存在。健康长久的企业，对于投资者、对于员工、对于社会大众都有极大的好处。

能够使企业健康长久地发展的领导人，才称得上是“企业家”。这个“家”字责任重大，世上哪个家长都不会干出让孩子夭折的事情！

遗憾的是，中国很多企业的领导人只是“经理人”而非“企业家”，他们只把企业当作赚钱的机器，并不关心企业的未来。

企业领导人要时刻用心对待企业，不仅要关心“企业应该做什么”，还要警惕“企业不该做什么”。多数企业往往死在“做了不该做”的事情上，前功尽弃。例如，曾经是中国驰名品牌的三鹿公司，干了一件坏事（毒奶粉），就很快倒闭，“三鹿”品牌成了贬义词。

本小节总结一些“企业不该做”的事情，用于参考和警示：

（1）“主动违法”的事情不能做，“被迫违法”的事情要慎重。

（2）虽然不违法，但是缺德、伤害社会大众的事情不能做。例如，伤害青少年身心健康的暴力恶俗游戏，它们犹如精神毒品，为天下父母痛恨。这样的游戏公司赚钱越多，罪孽就越重。

（3）伤害企业品牌的事情不能做。例如，恶俗广告，如果消费者认为你很恶俗，将来你改变形象就很困难。品牌一旦受到污染，后面洗刷干净的代价会非常高。

（4）承受不了失败的事情不能做，力不从心的事情不能做。这是警告人们不要过度贪婪。

（5）违背企业整体利益最大化的事情不能做。

（6）有损于“买方、卖方、投资方和合作伙伴”利益的事情不能做。因为你损害了别人的利益，别人就会报复你，最终害了自己。

（7）破坏商业环境的事情不能做（如扰乱商业秩序、攻击竞争对手等）。因为没人能够在恶劣的环境下“独善其身”。

若干年前我曾经给某大学软件学院的工程硕士讲授《软件工程和项目管理》课程，几乎每次讲课我都要强调企业的根本目标。“企业的主要使命是赚钱”就像“低俗赤裸的真理”，玷污了纯真学生们的耳朵。学期结束之际，有个学生写了一篇很有代表性的心得体会：

本学期听了林锐老师的课程之后，我对软件工程，尤其是软件工程在商业领域中的应用有了全新的认识。

所谓全新的认识，我想主要是从经济利益的角度看待软件工程问题。在林老师讲课之前，两名外籍教授给我们讲授了如何从工程角度来分析一个问题、分割一个问题、解决一个问题。但是后来林老师则从商业的角度系统地阐述了为什么要提倡软件工程，归根结底就是经济利益的驱动——赚钱！

在听林老师讲课的初期，我是有一定的反感的，真的无法立刻接受。或许是由于一个学生对社会认识的不足，或许是由于受到古人的影响而对那些关心金钱话题的鄙视。总之，在听课的过程中，我总是忽略了经济利益的作用，从未考虑过软件危机的真正成因。

在一次课程的中间休息阶段，我与同学们聊起了林老师的课程内容。我说“他的课程太没劲了”、“来来回回就是经济利益”、“太俗了”，以及“社会真是这样吗？”总之，我所反映的就是对他的课程内容的不信任。

这时有一位已经在公司里任 CTO 的同学这样对我说：“林老师所讲的是正确的而且很有用，我每周都要给我们公司的员工们上一次课，课程的内容主要取自于林老师的讲义，而且事实上，社会上就是这么来做的。”

从这次交流中我知道，他们公司和很多现在正面临着转型的公司一样，公司的领导已经认识到了软件工程的重要性，一切工作都要围绕经济利益这个核心。那些有工作经验的同学赞同林老师的观点，这次交流之后，我改变了自己以往的看法，逐渐接受林老师的课程内容。对于像我这样没有工作经验，缺乏社会阅历的学生而言，学习林老师的课程是非常有益的。

看了这位学生的心得体会，我不禁一声叹息。想当年我在读大学的时候，也是一心一意地想着振兴民族产业、为国争光，视金钱如粪土。理想是美好的，但是虚幻空洞；现实生活和工作是平凡的，但是真实有价值。

前辈曾经留下无数哲言，我们通常挂在嘴上而不会放在心上，通常只有自己遭受失败并且反省之后，才会恍然大悟，才会刻骨铭心。让单纯的学生读者接受本小节观点并不容易，比较好的办法是边讲故事边讲道理，让读者自己去体会。

20世纪90年代初期，中国有个辉煌而结果凄惨的明星科技企业——史玉柱创办的巨人公司。巨人公司的成败得失曾让无数人叹息而沉思，且有很多书籍可以参考。

1991 年史玉柱在珠海创立了巨人公司，公司靠核心产品“桌面排版印刷系统”和“巨人汉卡”发家致富，创造出了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业。史玉柱一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。1993 年巨人公司成为位居四通公司之后的中国第二大民营高科技企业，史玉柱本人也于1994年当选“中国十大改革风云人物”。

巨人公司倒闭的导火线是建造巨人大厦。由于公司发展迅猛，短短两三年内员工激增到千余人。公司决定建造一栋18层的科技大楼（称为巨人大厦），供员工办公使用。这的确是企业的实际需求，以巨人公司当时的资金实力，建造这样的科技大楼并没有不妥之处。

由于巨人公司是当时国内最耀眼的明星科技企业，风光无限。各级政府领导时常光临巨人公司，少不了题词、表扬、勉励和指示。一些政府领导建议巨人公司为珠海建一座标志性大厦。结果每一批领导视察之后，但巨人公司的虚荣心不断膨胀，不断提高大楼的高度。为了给本市、本省乃至本国争光，充满浪漫主义色彩的巨人公司决定建造70来层的摩天大楼，资金预算也由最初的2亿元增至12亿元。

科技型企业的生存和发展靠的是不断地研发和销售产品，而建造摩天大楼则是政府和房地产商的事情。巨人公司建造摩天大楼的决策绝对背离科技型企业的根本目标。

单凭巨人公司的实力，实在难以承受这项浩大的工程。巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，公司未向银行贷款一分钱，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。史玉柱曾设想了一个绝妙的资本运作机制：先用巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润来支持巨人大厦，但是这个美好设想并未成为现实。不幸的事接连发生：大楼地基存在地质缺陷，需要重新加固，进度一误再误，资金预算不断上升，已买楼花的人要求退款并赔偿。公司非但不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦。结果是巨人大厦没能被撑起，反倒赔进了生物工程。

巨人公司倒闭之后，各方人士写了不少书籍，总结了许多经验教训。当然写文章批评他人是很容易的，自己干则是很难的。那个时候史玉柱只有三十多岁，这个失败只是他人生中的一个坎坷而已，并不说明他的智商、情商和能力比较差。我相信任何一个批评者坐在史玉柱这个位置上，都不会比他做得更好。

针对这个案例我补充一点心得体会，具体如下：

（1）企业的根本目标决定了企业必须专心致志地赚钱，企业领导要理智地规避伪善的社会事务，防止企业被非目标事务拖累。简单地说，不要被人忽悠，也不要自己忽悠自己。

（2）史玉柱在第一次创业失败之际，干了一件英雄豪杰之举，他承担了巨人公司欠下的天文数字般的债务，而不是破产了事。后来他重新创业赚钱之后，还清了上笔债务。我认为那个时期的史玉柱为中国企业家树立了道德楷模，虽败犹荣，意义重大。值得中国所有创业人士学习。

1997 年至 1998 年，我在浙江大学读博士期间也创办了公司，经营了一年就倒闭了。2000 年毕业之际，我把这段创业经历写进了短篇传记《大学十年》之中（请读者从网上搜索）。

1997 年，我在大学时代的荣誉已经登峰造极了（国内少有同龄学生可比）。我受国家正规学校教育近二十年，真的是发自内心地渴望创办企业来振兴民族软件产业。那时，我的名片上印着“以振兴民族软件产业为己任”，也曾在东软集团举办的“民族软件产业青年论坛”上慷慨陈辞。

当时我构思了一套三维图形系统，该系统下至开发工具、上至应用软件无所不包。操作系统启动之后，立即进入三维视窗，所有的软件都在三维视窗中运行。当全世界人民接受这套软件系统的时候，微软公司的二维视窗系统就被淘汰了，中国的软件产业就这样被我们振兴了。当一个大学生有这样的抱负后，他怎么能不兴奋？

创建公司后，我成天忙于开发那个软件，结果不到一年就把公司的30万元资金用个精光，却没有卖出一套软件。我这个公司倒闭的原因很简单，因为公司还没有赚钱养活自己的能力。

1998年，我的第一个公司倒闭后，我负下了15万元的债务，荣幸地成为浙江大学最大的“负翁”，压力之大无以言比。

这次创业失败经历对我最大的收益，并不仅仅是经验教训，而是我工作后花了 4 年时间挣工资来还清债务。这个还债过程才是最宝贵的财富，使得我有能力在不久的将来第二次创业成功。

我经常反省自己和他人的错误，写下心得体会。最近十余年我写了上千页文字，其中最有价值的就是这句有思想的文字“企业根本目标：合法经营，赚取合理利润，使企业整体利益最大化，并且健康长久的发展”。

为了把企业根本目标讲述得更加透彻，并且可以在企业中推行，我进一步创作了“研发企业集成化管理”方法论，公司同步开发了配套软件产品“集成化研发管理平台”及相关业务，累计有数千万元的产值。如果讲因果关系的话：就是第一次创业失败付出的成本，才换来了后续的100倍收益。

人生在世，犯错误或遭受失败，那是常有的事情，但并不是每个人都能够“吃一堑长一智”。一个人犯了错误，如果他自己承担了责任，靠自己的力量纠正了错误，那么他会真正进步、逐渐变得强大；如果他的父母或别人替他擦了屁股，或者自己逃避了，那么他就丧失了进步的机会。

既然有了法律约束，为什么还要有道德约束？理由如下：

（1）以“不犯法”为道德底线，这个要求也太低了。很多事情不属于犯法，但会伤害社会（如误导消费者的广告、劣质产品等），让社会大众痛恨。

（2）等到干坏事的人犯法了，再把他抓起来，惩罚他，已经太晚了。最好能够预防人们干坏事，不要让坏事积累到犯法的程度，这样对社会伤害最小。

道德不能取代法律，法律也不能取代道德。自古以来，社会既需要法治，也需要道德约束。

秦国自商鞅变法之后，实现法治，国力蒸蒸日上，最终一统天下。但是秦帝国灭亡也最快，很重要的一个原因是只有法治、没有徳治。对付坏人靠法治，但管理人民还需要徳治。战国时期最完善的德治是儒家学说，儒家的仁义道德是维系社会安定团结的好方法，但是秦始皇却“焚书坑儒”。秦朝几件民不聊生的大事例如修长城、修皇陵都不违法（法律是皇帝自己定的，怎么会违法），但是失徳、失人心，老百姓被逼造反了，秦朝自然就灭亡了。

明朝也实行严刑峻法，昏庸的皇帝很多，杀了很多进谏的言官。但是言官都不怕死，因为他们有道德支撑，批评皇帝和朝政是道德所提倡的，他们以死谏为荣，前赴后继。可见道德的力量有多大。

道德比法律管得广，而且人人可管（不限于执法人员）。在企业运营的过程中，良好的企业道德可以预防企业干坏事，对企业健康长久地发展有非常重要的作用。

法律是全国标准化的，具有强制力。每个法律条款都写得清清楚楚，可以鉴定是否违法。有法可依，违法必究。

道德无法标准化，你可以说某人道德高或道德低，但是无法定义什么是高、什么是低。道德不具有强制力，不能让执法人员把他认为道德低的人抓起来。

我们根据做人的常识和社会主流价值观来探讨企业道德，可以总结一些行之有效的“企业道德”，并且遵循之，推行之。

1．企业必须做有益于社会的事业，再从社会增值中获取属于自己的利益

企业只有去做有益于社会的事业，才能使社会不断增值，企业再从社会增值中获取自己的利益，自己发展的同时推动社会的进步，才能形成良性循环。

基于上述理念，我们很容易理解“投资”和“投机”的区别。“投资”是先让社会增值后再使自己获益，而“投机”是把别人的钱赚到自己的口袋里。例如教育是投资行为，赌博是投机行为。

企业是人的集合不能做有损于社会公益的事业，这是做人起码的良知。

但令人遗憾的是，IT 行业有不少缺德的企业，专门利用人性缺点或无知来获益。例如让青少年沉迷于“抢劫、杀人”等暴力恶俗的游戏和网络赌博等，不仅利用他人的无知赚了钱，而且“诱人堕落、诱人从恶”，毒害了无数人（尤其是青少年），已经造成了严重的社会问题。

2．企业为客户创造的收益必须高于客户付出的成本

企业靠客户而生存，而且人人都说“客户是上帝”，但是这句口号称得上是“地球上最泛滥的忽悠”。

一个人能够把世上最亲的父母当作上帝来伺候，都已经非常罕见了，他怎么会把所有客户当上帝来伺候？世上有几个人做得到？这不是明摆着胡扯吗？

口号吹过头了反而有害。一方面，客户误以为自己是上帝，产生了过高的期望而导致更多的失望；另一方面，人们面对恶劣的客户，内心痛恨，非得装作热爱，岂非有病。为了伺候大客户，企业浪费很多精力和钱财，给“上帝”提供了“贪污腐败”的机会。

我很现实，从不鼓吹“客户是上帝”。当我买东西的时候，我不会把自己当做上帝，我只要求货真价实，值得就行。同样，当我卖产品给客户时，我也不希望客户把自己当做上帝（否则我伺候不起），但是我必须做到让客户觉得“值”。如果买卖双方都觉得值，就是共赢。

只有当企业为客户创造的收益高于其付出的成本时，客户才会觉得“值”，这是每个企业都应该具有的商业道德。

3．企业应当公平地对待商业过程的所有参与者，不欺负他人，不有意让他人吃亏

企业要“公平地”对待商业过程中的所有参与者，包括“买方、卖方、外部合作伙伴、内部员工、企业投资方和竞争对手等”。不以任何手段欺负他人，不有意让他人吃亏。我们虽然无法保证“结果”对每个人都公平（这和人的能力有关系），但是可以做到“发自内心的公平”。

让买方（即客户）吃亏的事情不能做。客户得到的收益一定要高于其付出的成本，否则你让买方吃亏了，他们会报复。如今互联网很发达，坏事会很快传播出去，别人不会再买你的东西。最终客户吃亏了，自己也受损失。

让卖方吃亏的事情不能做。你买东西的时候，如果你让卖方无利可图（吃亏了），那么卖方就不会用心去提升产品质量，当你在使用产品过程中遇到问题，卖方也不会诚心来帮你，受害的是你自己。

让外部合作伙伴吃亏的事情不能做。如果你让合作伙伴吃亏了，他们会怀恨在心，“合作”是假象，他们会在你困难的时候抛弃你，你孤家寡人能干什么事业？

让内部员工吃亏的事情不能做。如果员工吃亏了，他们对企业没有好感，就没有凝聚力，哪个人会为“坏企业”勤奋工作？

让投资方吃亏的事情不能做。投资方才是真正的老板，如果让投资方吃亏了，那么投资方会想办法“驱除不称职的人”。

攻击竞争对手的事情不能做。如果你攻击竞争对手，那么对方也会攻击你，你们相互揭短、砍杀，消费者看到的都是缺点，离你们而去。

不能以大欺小。小公司经常被大客户欺负（我在创业过程中被欺负惯了），他们砍价极狠（甚至要求免费），常无理拖延付款，但索要的服务甚多，理由是“我们用你的产品，等于给你做了广告，不收你广告费已经够客气了”。遇到这样自大无理的客户，卖方不仅不会感恩，而且还容易记恨。

反之，也不能以小欺大。不要因为自己小，好不容易遇到一个“大”客户，就使劲地“宰”对方。

4．勿以恶小而为之，勿以善小而不为

“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，这是刘备临终前给其子刘禅（阿斗）遗诏中的话，劝勉他要进德修业，有所作为。

这也许是刘备说过的最有哲理的话：好事要从小事做起，积小成大，可成大好事；坏事要从小事开始防范，否则积少成多，也会成大坏事。这和自然辩证法中的“量变到质变”不谋而合。

阿斗显然没有理解和贯彻执行他老爹的教诲，葬送了蜀国。后人要引以为戒。

企业是集体，比个人的力量大得多，更加要遵循“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”。集体做好事，则对社会大有裨益；反之集体做恶事，将对社会造成严重伤害。

国内不少企业很赚钱，但是道德水平不高，他们以不犯罪（或不被逮住）为底线，这样的企业本身就不会健康长久地发展，不值得我们尊敬和效仿。

道德对个人和企业而言都不是可有可无的东西，“守德”并不会让企业付出额外代价，有好处没有坏处，我深有感触并且深信不疑。

正如我在2004年年初创建公司的时候，就写下了“公司目标和价值观（即企业道德）”，一直没有变过。在公司艰难困苦的时候这样做，在小富的时候也是这样做，公司自然会朝好的方向发展，大家的日子自然变得更好。

上海漫索公司的目标和价值观

本公司的目标是不断创作符合中国企业需求的管理方法论以及软件工具，为客户提供经济实效的企业管理解决方案，使公司成为该领域的领先者。

本公司为客户提供高品质的产品和服务，使公司和客户共同获益。公司为客户创造的价值必须高于客户付出的成本。我们永远不做虚假伪劣的产品，永远不做任何有损于客户和社会公益的事情。

本公司所有成员必须敬业，共同努力、持续提升公司的核心竞争力，每个人将得到公正的报酬和发展机会。

本公司既要合法地获取商业利益，亦要关心重视社会效益。公司及其成员应当具有社会责任心，在力所能及之际，尽可能地多做有益于社会的事情，使个人、家庭、企业和社会变得更加美好。

企业管理的目标是“让企业做正确的事情，并且把事情做好”。前者是“正确决策”，后者是“正确执行”。

正确决策主要体现在：

（1）用正确的人：即用能为企业创造效益的人。

（2）开发正确的产品：即开发能为企业赚取利润的产品（或服务等）。

正确执行主要体现在：

（1）正确地用人：即让员工为企业创造尽可能多的效益。

（2）正确地开发产品：即把产品做得“又好又快又省钱”，为企业赚取更多利润。

“正确决策”是企业各级领导的最重要职责。“正确执行”则是企业各个团队的最重要职责。

正确地执行了错误的决策，结果是失败。

错误地执行了正确的决策，结果也是失败。

错误地执行了错误的决策，别指望发生“错错得对”的结果。

只有正确地执行了正确的决策，才能得到满意的结果。

决策和执行之间的关系是战略与战术之间的关系，二者相辅相成，缺一不可。企业的成功是建立在“正确决策”和“正确执行”的基础之上。

任何错误的决策、错误的执行都可能导致产品失败，进而导致企业倒闭，所以切勿在企业里鼓吹“失败是成功之母”。

企业里所有人员不要只顾埋头干活，还要经常思考：做这件事情对吗？它究竟为企业创造了什么价值？能够做得更好吗？

在决策过程和执行过程中，人们总是会遇到各种各样的困难，任何优化和折中的措施都要遵循“企业整体利益最大化和健康长久地发展”的原则。

如果一个人没有受过专门的管理训练，他凭着生活经验通过朝夕相处的方式，大概能够管理6～8人。

例如，在过去的家庭，没有受过多少教育的父母能够带大4～5个孩子。当子女又生下很多孙辈的时候，如果所有人都挤在一个家庭，那么会成天吵架。大家庭不好管了，那就分家，把大家庭分拆为多个小家庭，减少了管理的难度。

企业管理的难度会随着人数的增加而急剧增加。刚刚创业的企业，可能只有几个人，基本上不担心管理的问题。当企业超过百人后，如果没有掌握良好的管理方法，即使领导人鞠躬尽瘁也管不好，因为超出了个人的极限。

企业管理的基本方法有两种：法治和人治。管理者必须理解并且娴熟应用“法治和人治”，才能管好企业。

韩信将兵，多多益善，因为他懂兵法（即带兵打仗的方法论）。刘邦没有带兵打仗的能力，他只要用好几个人就可以了：萧何（财政专家）、韩信（军事家）、张良陈平（谋略家）。

企业里大部分的工作是常见的、成熟的，日复一日地进行着。把前人积累的很多经验教训写下来，告诉人们怎么做事情，什么事情不能做，这就变成了公司的流程制度。流程制度相当于企业内部的“法律”，依靠流程制度来管理人们的工作，称为“法治”。

“流程”规定了什么角色在什么时候做什么事情，以及产生什么样的工作成果。“制度”则规定人们应当做什么，不能做什么，以及奖罚条例。流程和制度通常伴随推行。

法治的主要好处是：人们遵循流程制度，规范了行为，使成功的经验得以复用，并且规避了前人的失败。这样浪费精力最少，成功率最高。

实现良好“法治”的要点如下：

（1）要制定适合于企业的流程制度，并且随着企业的发展不断优化流程制度。

（2）要让全员理解流程制度，并且掌握相应的技能，按照流程制度来执行。

例如软件公司普遍存在程序员都喜欢按自己的习惯编程的现象，导致开发团队的程序风格五花八门，到处是程序缺陷。这样生产的软件质量肯定很差，而且纠错也花费了很多精力，导致进度延误，成本增加。

解决这个问题最有效的办法是：开发团队总结经验教训，制定合适的编程规范；对所有程序员进行培训，使大家理解并掌握技能；再督促大家按照约定的规范来编程，定期检查，及时纠正。这样进行一两个月，编程的质量和效率就能显著提升。

企业里还有一部分工作是独特的、不成熟的，例如创新、突发事件和错综复杂的问题等，并不适宜套用流程制度（也可能没有流程制度可以套用）。这主要靠当事人的智慧和能力去解决，事情的结果会因人而异，这种方式称为“人治”。

实现良好“人治”的要点是“知人善用”，即用合适的人做合适的事情：“知人”是指管理者非常了解团队成员，包括每个人的知识技能和性格爱好等；“善用”是指让团队各成员扬长避短，使团队战斗力达到最强。“善用”是建立在“知人”基础之上的。

“法治”和“人治”不是对立关系，而是互补关系。企业管理既要有“法治”，又要有“人治”，两者要均衡，不能走极端。通常前者约占60%～80%，而后者约占20%～40%。

如果企业只有“法治”而没有“人治”，就会陷入繁文缛节，失去灵活性，企业僵化死板，没有竞争力。更加严重的是，如果人用错了（不能知人善用），那么再完善的流程制度也无法保证成功。

三国演义里面有个故事叫“马谡失街亭”，有两个教训值得我们学习：

（1）马谡没有按照诸葛亮的指示来执行，自作聪明，丢了战略要地街亭。他犯的是执行层面的错误，按律（流程制度）被斩。

（2）诸葛亮非常了解马谡，却错误地让马谡去守街亭，不能知人善用（或者说知人错用），他犯了最严重的决策错误。由于诸葛亮不能斩自己，只好流泪斩了马谡。

如果国家没有“法治”，那么整个国家会陷入混乱，社会倒退成为原始部落。同样道理，如果企业没有“法治”，每个人按照自己的习惯和兴趣爱好做事情，会使整个企业陷入混乱。整体乱了，个体再能干也没有用。

企业有了良好的“法治”和“人治”，那么企业领导人和骨干员工就能从低级事务中解脱出来，去做更加重要的事情，才能为企业创造更多的效益。

反观现状，国内大部分企业的领导和最能干的人成天忙于救火，由于他们没有掌握正确的管理方法，即使累死也不能把企业管理好。

我之所以谈人性的缺点——“贪婪、虚荣、懒惰”，是因为它们普遍存在，不断诱使企业做错事，危害很大，严重的话可能要了企业的命。

“贪”是人的天性，它本身没有好坏之分，要视其行为而定。

例如，人们想赚更多的钱、生活得更美好一些，这是“贪”性产生的欲望，人人皆有。如果人们合法、合理地实现了欲望，这不叫“贪婪”，而叫“进取”，社会因此而进步。

反之，如果你的能力很有限，欲望却很高，为了实现欲望而冒着巨大的风险去做事情，结果失败了，产生了严重的后果，这叫“贪婪”。

“贪婪”与“不贪婪”之间只有程度的差别，但是这个“度”恰恰是“量变发生质变”的界限。

贪婪有如下特征：

（1）欲望明显高于能力，实现欲望非常困难。如果欲望和能力匹配，那是正常的工作和生活；如果欲望比能力略高，自己努力一下也能实现，那叫“进取”；如果欲望明显低于能力，那叫“不思进取”。

（2）胜算较低，有明显的赌博心态。如果胜算很高的话，那就叫“运筹帷幄”。

把上述两个特征加起来，你就意识到贪婪的危害有多大：不仅“失败可能性很高”而且“失败的代价很高”。

2009 年汽车界发生了一件很有意思的收购案例。若干年前保时捷公司雄心勃勃地举债收购德国大众汽车公司，增持大众股份至约51%，还再借钱买更多的大众股份，业界称为“蛇吞象”。但2008年金融危机的爆发使保时捷在一年之间从“富”变成“负”，100亿欧元债务令保时捷不堪重负，只有将自己卖身还债，而买家恰恰是大众公司。保时捷公司由于贪婪而沦落为大众公司的第10个品牌。

如果企业（或个人）承受得起失败，相当于高价买了一个教训，吃一堑长一智。

如果企业（或个人）承受不起失败，通常倒闭（或个人破产），严重者坐牢，一辈子爬不起来。

就在我写这段文字的不久前，我差一点干了一件贪婪、冒险的事情，具有普遍性，写出来警示大家：

这是一件关于理财的事情。2008 年我家有一小笔钱存在银行里，由于通货膨胀，辛辛苦苦挣来的钱不断地贬值，要想点办法保值（人之常情）。

尽管上海的房价高得离谱，但是我实在看不到比买房子更加安全保值的投资。我们打算付一半的家庭积蓄，交个首付，然后贷款买套物有所值的公寓房。如果将来房价涨了，那么投资增值，比存在银行里好。即使房价跌了，可以留着自用，也亏不了。

房屋销售员和我们聊天，大家感叹中国房地产的变态，房价高得离谱，普通老百姓早已经买不起，但是房产仍然火爆，不断涨价。我看过的几个楼盘，50%以上购房者都是投资者（包括我自己），有些人甚至没有看房就排队买，因为没有比买房更好的投资了。

销售员说：现今没有比买房赚钱更快、更多的事情了，你只要付20%～30%的首付，捂上3年，房价翻一番。这期间你不用干一点活啊，净赚那么高的利润，世上哪个工作比这个好？你们的投资是正确的，你们是优质客户，银行巴不得你们多买房呢。

被销售员这么一撩拨，我的兴致就上来了。当天晚上就开始琢磨，如果我们把剩下的所有积蓄全部用掉，还可以再付 1 套房子首付款，每月还贷几万，捂上 3 年，形势好的话就可以多赚一倍的首付款回来。越想越好，进一步想到，我公司里面还有一笔存款，与其把这笔钱存在银行里面，还不如投到房产上呢……

幸好第二天早上醒来后，我的脑子回归理智。如果我把家庭的全部积蓄和公司的全部积蓄都投到房产上，且不说3年后增值多少，就这3年之内发生任何意外都会把我的家庭和公司给害了。俗话说：家里有粮，心里不慌。如果家里无粮，有可能命都没了，还谈什么增值啊。

我在1998年第一次创业，公司经营一年就倒闭了，我欠了一屁股债。后来我工作了4年把债务还完了，苦不堪言。2004 年我第二次创业，公司活到今天还算不错，期间经历了很多坎坷，所以我比绝大多数同龄人谨慎和理智。但就如我这样谨慎和理智的人，竟然也按捺不住贪婪。可见世上有多少人、多少企业由于贪婪而做错事啊。

经过这个事件后，我的内心震动很大。为了避免再犯错误，我给自己立了规矩：我必须给公司和家庭赚上一年衣食无忧的钱，存在银行里面，不动它，永远不拿保命的钱来投资。

人人皆有“贪”的天性，极容易受到“眼前利益最大化”的诱惑，干出风险很高、代价很高的事情，甚至把企业（或个人）逼入绝境，危害“健康长久的发展”这个终极目标。企业领导人必须时刻提防贪婪。

一般情况下，人们不会对“无利可图”的事情贪婪，但是有了“虚荣”就不一样，“虚荣”会驱使人们即使“无利”也要贪。

电视剧《雍正王朝》中有个例子。雍正登基不久，推出一项利国利民的新政，由于遭到顽固势力的阻扰，困难重重。雍正的政权尚不稳，他迫切希望看到新政的成效。不久山西省就传来捷报，说不仅百姓安居乐业，而且税收大大增加。雍正一开始也不相信，派人去山西府库检查，果然是白花花的银子，和奏报上的数字一致。雍正大喜过望，立即全国表彰，赐山西巡抚为“天下第一巡抚”，号召全国各地向山西学习，推行新政。

这表扬刚办完，密探就上报说山西巡抚造假，根本就没有税收，是山西巡抚向商贾借来的钱，朝廷检查后再还给人家。

雍正大怒，把山西巡抚抓来准备问斩。大臣求情说：山西巡抚是个清官，体恤百姓，从不贪财，自己家徒四壁，母亲生病都看不起医生。他看到皇上为新政着急，为了安慰皇上，就想出一个造假的办法，先借钱充国库，将来等山西真的富有了，再把钱补上。好心办坏事，所以罪不至死。

雍正说：他的确不贪财，但是他贪名、图虚荣，更可恨。如果他贪财还好，把他抓起来，把钱拿回来，朝廷倒不损失什么。他造假却导致全国官员和百姓对朝廷新政失去信心，让政敌们抓住了把柄，如果他们造反可要了朕的命，所以不仅要斩了山西巡抚，而且朕自己还要当朝认错。

可见虚荣与贪婪狼狈为奸，虚荣大大地推动了贪婪。

通俗地讲，虚荣是指“人们看重面子高于实质”。人人皆有虚荣心，如果虚荣不过分，倒也无伤大雅。例如，人人爱美，不少人去美容、整容，这就是虚荣的表现。如果虚荣过头了，则会伤害自己或他人。

虚荣对企业的危害主要体现在以下方面：

（1）企业领导人不务正业，本末颠倒。一些企业领导人挂了很多头衔，如××代表、××委员、N个协会主席。有了这些头衔后，他们成天和政要名流聚会捧场、上电视、到处剪彩，再也不能专注于企业的生存和发展。

（2）由于要面子，犯了错误不认错，让错误继续发生，甚至为了掩盖错误，再干另一件错误事情来证明上一个错误是对的。

如果一个企业都有了上述毛病，那么它离死期就不远了。中国企业界最典型的虚荣现象是“做大”。有个名人造了一句名言“要想做强，必须先做大”，他自己失败了还死不认错，继续误导他人犯错。“做大”已经成为中国企业界的集体狂躁病，四处传染。

“大”真的有那么好吗？

恐龙曾经是地球上最大的陆地动物，很早就灭绝了。老鼠很小，不仅活着，还占领了地下。

世上的确有些人很大并且很强壮，例如姚明，可他是自然长大的，不是“做大”的。倘若你把猴子催肥成姚明那么大，它能强大吗？

不是自然壮大的“做大”必定“大而脆弱”。“做大”就如同隆胸，当时臭美，实则后患无穷。

大家看看四周，有多少企业因为贪图“虚荣”，不仅什么好处都没有捞到，而且把自己带入困境或绝境。就连“企业管理楷模”丰田汽车公司，也贪图“全球最大汽车公司”的虚名，大肆扩张，忽视风险，导致该公司在2008年发生了半个世纪来的第一次巨亏。

2010年7月，号称中国第一职业经理人的“打工皇帝”唐骏深陷“学历造假门”事件，此事给唐骏的声誉造成了极大的损伤。唐骏后来说：没有想到事情闹得那么大，这都是虚荣惹的麻烦。

其实老百姓根本不在乎某个名人是什么学历和什么大学毕业，何必说谎呢。马云就比唐骏坦荡得多，马云曾经教训美国名牌大学的高材生：世上最好的大学不是哈佛和麻省理工，而是杭师院！这话让国人多么自豪啊。

企业要防范虚荣，尤其要防范“虚荣”和“贪婪”联手作案。

为了避免我自己被“虚荣”引入歧途，凡是有人“邀请林总参加某某聚会、某某协会”，我就不客气地说：你搞错了，我不是什么“总”，我是打工的。

在我心目中，“强”远比“大”重要，而只有“专注”才能变“强”。我公司成立至今近十年，经常有客户问我公司有哪些业务，未来有什么发展计划。我的答复是：

我们只专注于一件事情，即研究企业管理方法论和开发配套产品。我有足够的耐心和信心，把它打造成为国内该领域最好的东西，没有其他打算。

电视剧《我爱我家》中勤快的家庭主妇（宋丹丹演）有一天发牢骚说：解放那么多年了，我还要每天起早贪黑，伺候家里每一位，难道我就不能在周末睡个懒觉，做点懒事，让别人伺候我？

可见“懒惰”也是人的天性，甚至是一种权利，似乎不必痛恨懒惰。

对于研发企业，“懒惰”的危害在于人们没有搞明白什么是“懒惰”，误把“懒惰”当勤劳，把病态当正常，把精力用在不创造效益的地方。

很多人以为“多干活就是勤劳，加班更是勤劳”。也许体力劳动的行业是这样的，但是智力创作的行业不是这样的。

以编程为例，甲一天编程200行，其中错误只有几行，纠错花了十几分钟；乙一天编程1000行，其中错误500行，然后花十天去纠错。请问哪个人勤劳？

我拜访过数百家IT企业，几乎90%以上的企业经常加班，有一些企业是天天加班。加班的员工都在干什么？他们疲惫地加班，制造更多的错误；而后更加疲惫地加班，消除那些错误。企业效益何在？这种勤劳有什么价值？这种现象根本就是病态！

我自己的公司，从创业至今近十年，几乎没有加班过一天（偶尔有几天因调休产生加班）。当我看到大多数同行企业都在加班时，我内心也恐慌了，是不是我们太懒惰了？竟然不加班！

我曾多次提醒研发负责人组织大家加班，赶进度，要勤劳。结果每次都被婉拒了。他说：只要大家上班 8 小时不偷懒，对自己的工作质量负责，多动脑筋把活儿干好，就已经很好了，根本用不着加班。

这是很朴实的话，道明了什么是懒惰，什么是勤劳。

我很郑重地向大家解释什么是懒惰，希望大家减少真正的懒惰：凡是不能（直接或间接）为企业创造效益的行为是懒惰，投机取巧、贪图安逸和不主动改进工作的行为也是懒惰。

孔子说，人的求知从高到低有4种境界：不学而知、学而知、困而知和困而不知。

“不学而知”（即无师自通）是天才，他可能吃顿饭、看部电影、打个球的时候，突然领悟了某些重要的道理，自己的水平就提高了。无师自通的人并不是“不学、不需要老师”，而是他的领悟力极强，世间万物都是老师，他求知不拘泥于特定的专业和老师。可惜这类人太少了，普通企业招纳不到“不学而知”的人才。

“学而知”是指通过学习前人总结的经验教训，而使自己进步。我们从小到大在学校里读书，就是“学而知”的方式。大学毕业了，或者留学回来了，说是“学成归来”，这句话是不对的。人活一辈子，就要学一辈子，学习不限于学校，也不限于年龄。

“困而知”是指自己遇到了困难、挫折，才知道什么是正确的，就是“吃一堑长一智”。

“困而知”的代价通常比较大，但是你只有亲身经历了很多事情，才能长进，光靠学是不行的。例如，恋爱和失恋，世上已经有无数故事，无数经验教训，但这个领域不可能“不学而知”和“学而知”，只可能“困而知”或者“困而不知”。

“困而不知”有两种状况：要么悟性太低（太笨），要么骄傲自满。

不少企业误以为技术水平高的人“能干”，于是提拔他们当各级领导，这是巨大的误解误用。以我的经验，大部分企业的技术高手“只对技术有悟性”，但是“对管理太没有悟性”，聪明的技术人才极有可能是很笨的管理者。

骄傲的人通常不笨，否则他没有骄傲的资本。人做成功一件事情，可以稍微骄傲一下，起到放松心情、提升士气的作用。但是要很快止住，不能一直骄傲下去，否则就看不到危险了。

企业不能让太笨的人和容易骄傲自满的人当管理者，否则他们会使企业陷入困境而浑然不知。

企业不要奢望“不学而知”，要避免“困而不知”，不要“怕学”、“怕困”。“学而知”和“困而知”是世上绝大多数企业谋求进步的主要途径。

企业研发管理的目的是：开发正确的产品（正确决策），并且正确地开发产品（正确执行）。前者是领导的主要职责，后者是团队的主要职责。

所谓“开发正确的产品”是指“开发能够赚取合理利润的产品”。对于企业而言，评判产品“好坏”的最主要指标是该产品产生的“利润”，而不是产品功能的多少与强弱。

研发工作主要存在于企业和大学。千万要注意，不可把大学搞科研的方式照搬到企业中来。我看到不少企业从大学里请来所谓的“专家、学科带头人”到企业搞产品研发，结果做出自我感觉良好、却没有人买的东西，把企业亏得一塌糊涂。

政府及社会各界给大学很多投资搞科研，允许人们去研发不赚钱的东西，那是因为大学科研机构的主要考核指标是学术水平而不是经济效益。但是企业的使命和大学科研机构是不同的，大学科研机构不赚钱不会倒闭，而企业不赚钱就要命了。企业必须开发“能够赚取合理利润”的产品，否则就是错误的决策。

不少人疑惑：有些国际大企业拥有自己的研究机构，例如，贝尔实验室、IBM 研究院和微软研究院等。这些机构的学术水平极高，企业花巨资让那些天才研究一些看似不赚钱的东西，岂非违背企业的根本目标？

这个问题要透过表象才能看到本质：科学技术是第一生产力。为了提高企业的科技竞争力，国际大企业不得不花巨资从事超前的研究。那些超前的研究成果通常没有短期的经济效益，可能在将来大规模地应用，从而产生巨额利润。当然不少研究成果可能永远都不会产生经济效益，这就是科研投资的风险。

世界范围内的科技竞争非常激烈，有些关键性的技术往往决定了企业的未来命运。万一竞争对手在科技上领先一步，马上就会占领市场的主要份额，自己就面临被淘汰的危险。例如，2000 年几乎所有的大型电信企业都在研究3G（第三代移动通信），简直可以用豪赌来形容，而3G通信十年后才得以广泛应用（相当于提前十年研究）。为了让自己在未来能够活下去并且活得更好，大企业不得不花巨资从事超前的研究，这是战略投资，符合企业的根本目标。

有些大企业的产品发展战略非常有意思：在市场上推出第一代产品的时候，企业内部已经掌握第二代产品的技术，并且开始在实验室里研究第三代技术。当第一代产品没有遇到竞争对手或者市场没有疲软的时候，绝对不推出第二代产品，免得冲击第一代产品，降低利润。一旦情况改变，马上推出第二代产品，让竞争对手措手不及，或者以自我淘汰的方式带动新一轮消费。这样周而复始，力图永远领先于竞争对手，永远占领市场的最大份额。

对于普通的中小企业而言，它们只能干些力所能及的事情。如果采用成熟的技术就能做出赚钱的产品，那就没有必要自己研究新技术，尽可能地降低风险。

判断一个设想中的产品能否给企业带来合理利润，这绝对不是一件碰运气的事情。不论是开发产品还是合同项目，企业研发流程中一个必不可少的重要过程就是“立项管理”。立项管理的目的是：通过规范化的流程，分析并采纳符合企业根本目标的立项建议，使之成为正式项目，并将人力资源、资金、时间投入到项目上，最终获得期望的效益。反之，拒绝不符合企业目标的立项建议，避免浪费公司的资源和机会。

当企业已经决定开发某个产品时，产品决策过程已经完成，之后进入执行过程。“正确地开发产品”是开发团队的职责，即：

（1）开发团队应当在预定的时间和成本之内，完成质量合格的产品（基本目标）。

（2）开发团队要尽最大努力把产品做得好、做得快并且少花钱（奋斗目标）。

开发团队要想实现上述目标，必须打好以下基础：

（1）要有合适的研发流程，避免开发过程混乱。

（2）开发团队要充分具备必要的工作技能。

综上所述，企业研发机构的主要工作是：一方面要根据市场需求和公司决策“正确地开发产品”，为企业创造效益；另一方面，要持续地改进研发流程和提升工作技能，把研发做得更好。

评价研发做得好不好，最重要的指标当然是研发所产生的经济效益。但遗憾的是，在研发过程中人们无法得知当前项目（或产品）究竟会产生多少经济效益。

拿什么来衡量正在进行的研发工作做得好不好呢？

假设产品决策是正确的，如果开发团队把产品做得又好、又快、又省钱，我们自然认为研发工作做得好。把口语“好、快、省”换成专业术语，就是“高质量、高效率、低成本”。

衡量企业研发工作优劣的关键指标是“质量、效率和成本”，企业研发管理的目标是“提高质量、提高效率并且降低成本”。

“质量、效率、成本”三者天然存在矛盾。俗话说“一分价钱一分货”，人们买东西的时候大多认可“质量越好、价格也就越高”，即高质量意味着高成本。再如俗话“慢工出细活”，言下之意若想获得高质量，干活就比较慢，效率降低了。

古人云：鱼和熊掌不可兼得，舍鱼而取熊掌者也。“提高质量、提高效率并且降低成本”，犹如“鱼、熊掌和美酒”三者兼得，谈何容易！

物理学中有个富有哲学意义的熵增定律，大意是：复杂系统的各个成分自然趋向于混乱无序，越混乱越稳定。如果要打破混乱，建立秩序，就要赋予系统一定的力量或能量。

熵增定律也适合于人类社会。混乱是事物的最自然状态，有秩序不是最自然的状态。但是人们希望社会有秩序，所以要付出代价来建立制度，维持秩序。

如果企业没有研发管理，那么研发机构最自然的状态是“质量越来越差、效率越来越低、成本越来越高”，即最大程度的混乱。这样的情况显然不是人们希望的，所以研发机构必须寻求能够改变混乱状况的力量，这种力量就是“正确的方法”加“坚强的执行力”。

我们只有充分理解“质量、效率和成本”和企业效益之间的关系，才能找到正确的方法来提高质量、效率并且降低成本。

词典对质量的定义是：（1）典型的或本质的特征；（2）事物固有的或区别于其他事物的特征或本质；（3）优良或出色的程度。

软件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM）对质量的定义是：（1）一个系统、组件或过程符合特定需求的程度；（2）一个系统、组件或过程符合客户或用户的要求或期望的程度。

上述定义很抽象，人们看了准会一脸迷惘。就让我们用“人的健康”来类比解释软件质量：

古时候人们以为长得结实、饭量大就是健康，这显然是不科学的。现代人总是通过考察多方面的生理指标来判断是否健康，如测量身高、体重、心跳、血压、血液和体温等。如果上述因素都合格，那么表明这人是健康的。如果某个指标不合格，则表明此人在某个方面不健康，医生会对症下药。

通过类比，我们这样理解产品质量：

产品质量是许多质量属性的综合体现，各种质量属性反映了产品质量的方方面面。人们通过改善产品的各种质量属性，从而提高产品的整体质量（否则无从下手）。

质量属性可分为两大类：

（1）产品专有的质量属性。例如手机产品的专有质量属性：通话质量、重量、体积、耗电量和样式等。

（2）软件公共质量属性。不管什么产品，只要有软件，就有软件公共质量属性，如正确性、健壮性、可靠性、性能、易用性、安全性、可扩展性、可复用性、兼容性、可移植性、可测试性、可维护性和灵活性等。

如表1-1所示是常见的十个软件公共质量属性，供读者了解。

产品的质量因素可能非常多，我们还要学会识别质量要素（即重要的质量因素），具体如下：

（1）从商业角度讲，客户最关心的、能成为卖点的质量属性才是质量要素。

（2）从技术角度讲，对整体质量影响最大的那些质量属性才是质量要素。

对于任何一种商业产品，我们首先要识别质量要素，才能给出提高质量的有效建议。如果某些质量属性并不能产生显著的经济效益，那么要少花费精力，只要及格就行。要把精力用在对经济效益贡献最大的质量要素上，而不是一股脑地想把所有的质量属性都做好，否则不仅做不好，还可能得不偿失。

为了强调质量的重要性，但凡软件工程教科书总是要举一些历史上发生过的重大软件质量事故，如航天飞机爆炸、核电站失事、爱国者导弹发生故障等。

学术界喜欢宣扬质量至上的理念，而忽视企业的利益，将质量目标凌驾于企业利益之上，这种做法会误导大量读者。许多技术人员都有“质量越高越好”的观念，这种观念是被教科书灌输的。

质量的最高境界是什么？是尽善尽美，即零缺陷，可是哪个企业能够做到零缺陷？

我曾在2002年的著作《高质量程序设计指南——C++/C语言》中宣扬了高质量程序设计的理念，力求使 C/C++程序达到零缺陷的质量目标。尽管此书得到了许多程序员的赞同，但是难以在企业中推行。我经过反思之后改变了质量观念：

重视软件质量是应该的，但并不是“质量越高越好”。只有极少数软件应该追求“零缺陷”，对于绝大多数软件而言，企业利益决定了质量目标，而不该把质量目标凌驾于企业利益之上。

航空航天系统对质量要求极高，任何缺陷都有可能导致机毁人亡，所以人们会不惜一切代价去消除缺陷。在发射航天器之前，只要发现任何异常，就会立即取消发射指令，直到异常被消除为止。在这种压力下没有人敢对质量有一丝松懈。

上述严格的系统毕竟是少数，世上绝大多数商业软件的缺陷并不会造成机毁人亡这样的重大损失，否则就没有人敢从事软件开发了。迄今为止，我认识的所有软件人员都没有因为软件缺陷而坐牢或被枪毙。

在日常工作中，我们接触过的软件几乎都是有缺陷的，即便是软件业老大 Microsoft，它的软件产品也会出错甚至死机，人们埋怨几句后还会照样使用这样的软件。

如果企业销售出去的产品质量比较差，轻则挨骂，重则被退货甚至被索赔，因此为了提高用户对产品的满意度，企业必须提高产品的质量。但是企业不可能为了追求完美的质量而不惜一切代价，当企业为提高质量所付出的代价超过收入时，这个产品已经没有商业价值了，还不如不开发。

企业的主要目标是为了获取合理的利润，而不是生产完美无缺的产品。产品质量太低了或者太高了，都有可能不利于企业获取利润。企业理想的质量目标不是“零缺陷”，而是恰好让广大用户满意，并且将提高质量所付出的代价控制在预算之内。

事实上，在合法经营的前提下，“质量高低”和“企业效益高低”有四种对应关系：

（1）质量高，效益高。

（2）质量低，效益低。

（3）质量高，效益低。

（4）质量低，效益高。

前两种符合人之常识，而后两种不符合人之常识（出乎意料之外），上述 4 种情况都普遍存在，详见本书第2章“企业管理中的经济学原理”。

质量的死对头是缺陷，缺陷是混在产品中的人们不喜欢、不想要的东西，它对产品没有好处只有坏处。人们常说的Bug就是缺陷的形象比喻。

显然，缺陷越多质量越低，缺陷越少质量越高，提高产品质量的基本手段是消除产品中的缺陷。

让我们看看中国古代郎中治病的故事，受点启发。

在中国古代，有一家三兄弟全是郎中。其中老三知名度最高，二哥次之，大哥最低。人们好奇，问老三：“你们兄弟三人谁的医术最高？”

老三回答说：“我常用猛药给病危者医治，偶尔有些病危者被我救活，于是我成了全国名医。我二哥通常在人们刚刚生病的时候马上就治愈他们，临近村庄的人都说二哥是好郎中。我大哥不外出治病，他深知人们生病的原因，所以能够预防家里人生病，他的医术只有我们家里才知道。”

上述故事里，郎中三兄弟是三种治病方式的代言人。相似地，提高产品质量也有三种方式。

1．老大治病方式

老大治病的方式最高明，如果人们能够预防生病，那么就用不着看医生了。提高产品质量最高明的手段是：在开发过程中有效地防止工作成果产生缺陷，将高质量内建于开发过程之中。主要措施是“不断地提高技术水平，不断地提高规范化水平”。

2．老二治病方式

即使一个人严守养生之道，身体状况良好，但总是会意外地生病的，生了病就要去看医生。老二治病的方式就是医院的模式，病人越早看病，就越早治好，治病的代价就越低。同理，在研发过程中，即使人们的技术水平很高，并且严格遵守规范，但是人非机器，总是会犯错误的，因此无法完全避免产生缺陷。那么怎么办呢？

当工作成果刚刚产生时马上进行质量检查，及时找出并消除工作成果中的缺陷。这种方式效率高、代价低，人们一般都能学会。最常用的方法是技术评审、测试和过程检查，已经被企业广泛采用并取得了成效。

3．老三治病方式

老三治病的方式代价最高，只能是不得已而为之。可在现实之中，大多数企业都采用老三的方式来对付质量问题。典型现象是：在产品交付之前，没有及时消除缺陷。当产品交付给用户后，用着用着就出错了，赶紧请开发者来补救。

根据上述事例和分析，我提炼出直观的“全面质量管理模型”，如图1-1所示。该模型的主要措施有：

（1）质量要素和目标分析。从商业利益和技术角度识别哪些质量属性是本产品（或项目）的质量要素，给出各个质量要素的恰当目标。这样相关人员可以把精力集中在改善质量要素上，既要使客户感到满意，又要使开发方承受得起。

（2）技术评审。通过同行专家对工作成果的评审讨论，尽早地发现工作成果中的缺陷，并帮助开发人员及时消除缺陷，从而有效地提高产品的质量。技术评审可以在任何开发阶段执行，不必等到软件、硬件可以运行之际，越早消除缺陷就越能降低开发成本。开发人员能够及时地得到同行专家的帮助和指导，无疑会加深对工作成果的理解，更好地预防缺陷，这在一定程度上提高了开发生产率。

（3）测试与纠错。一旦开发完成某个模块，开发者要先进行自我测试，然后请测试员测试。若测试发现缺陷，开发者要及时纠错。

（4）过程检查。也叫质量保证，实质就是检查项目的“工作过程和工作成果”是否符合既定的规范。符合规范的工作成果不见得就是高质量的，但是明显不符合规范的工作成果十有八九是不合格的。在执行过程检查的时候，如果发现了问题，应该记录在问题跟踪工具中，以便问题得到及时处理。

（5）缺陷（问题）跟踪。人们在技术评审、测试、过程检查时，可能发现不少缺陷（或问题），应当使用缺陷（问题）跟踪工具，便于相关人员及时处理缺陷，随时了解缺陷的状态变化。

（6）持续提升企业的技术水平和规范化水平。这是企业要长期坚持的内功，不要指望速成。内功打好了，无论什么项目（产品），都能够实现内建高质量。

假设一个研发项目原定10个人6个月完成，现在情况发生变化，必须在3个月内完成，该怎么办？通常我们想到的是“加人，加班，或者提高效率”。

首先想到增加项目人员。项目时间缩短一半，即进度加快一倍，那么应当增加一倍的人员。这个法子有什么根据？

根据来自于“民工作业”的经验。如果1个民工花2天时间挖完一块地，那么2个民工可以在1天时间挖完那块地。纯体力劳动大体有这样的规律，在不增加管理复杂度的前提下，增加 N 倍的劳动力，可以使进度加快N倍。

尽管当今研发人员收入不高，干活挺累，已经沦落为“民工”。可软硬件开发毕竟是智力劳动，不同于体力劳动，增加项目的人员并不见得就能加快进度。

假设增加了一倍的新手到研发项目中，情况会怎么样呢？

（1）老手指导新手干活，消耗了老手的精力。

（2）新手一边干活一边制造很多Bug，消耗老手更多的精力。

所以在新手没有成为老手之前，这个项目的进度反而不断被延误。

那么给项目增加一批同等熟练的老手，情况会怎么样呢？一般来说进度的确会加快。可是公司里面的老手总是有限的，把老手们都调集到某个项目，那么其他项目该怎么办？这种“拆东墙补西墙”的救火办法，不能长期为之。

即使公司有充足的人力资源，也不能把太多的人力资源集中到一个项目。原本10个人的项目，倘若增加到1000人，是不是只要用1%的时间就可以完成项目？

不能，估计这辈子都完成不了项目。因为1000个人成天忙着相互认识、相互争吵、不断制造麻烦，没法干活了。

对于智力劳动的项目，增加人员势必增加管理复杂度（不是等比例增加），当人数达到项目领导管理能力的极限时，再增加人员就会使项目的进度和质量倒退。

国内绝大多数研发项目经理的管理能力比较低，企业领导企图招聘更多的人员去做更多、更大的项目，这是非常危险的，因为智力劳动不适合用“人海战术”。

加班是通过“增加人们的劳动强度，从而加快了进度”。加班有优点也有缺点。

让我们先谈优点。

加班没有增加管理复杂度，操作起来最简单。适度的加班（例如，加班1～2小时）并不会使人劳累过度、伤害健康，乃至猝死。

如果是自己份内的工作没有做好，自己加班来弥补是应该的。有些年轻员工下班后没有事情可干，与其呆在宿舍里面玩游戏，还不如在公司里干活。既对公司有利，又让自己进步，顺便晚餐费和车费也省了（通常公司支付）。如果由于突发事件需要晚上或周末加班，公司会给补贴，也可以调休。

所以合法合理的适度加班是加快进度的有效措施。

我们再来访谈谈缺点。

加班时间不能太短也不能太长。

加班时间太短，没有效果。例如，你加班10分钟，等你把加班的准备工作做好了，刚进入状态时，就已经结束了。

加班时间太长了，得不偿失。如果你晚上加班8小时，那么之后几天你要睡N个8小时才能使自己恢复正常状态。即使你年轻力壮，可以连续疲劳上班，但你的工作质量却会下降。

合理的加班时间应该是上班时间的20%～40%（上限）。

关于加班这件事，作者旗帜鲜明地表达观点：反对长期不合理的加班。

2008年，人们震惊地发现山西煤窑竟然出现旧社会包身工现象，窑主竟然让童工没日没夜地干活。不合法的加班，肯定是要反对并且要禁止的。

不合法加班的这种情况在研发企业比较少见，但是不合理加班却随处可见，已经成为行业病态。

例如，公司接太多项目，或者项目计划完成日期明显不合理，有太多不可能完成的任务，让员工疲于奔命。公司管理太混乱，公司领导不花精力去找出问题，解决问题，却依赖人海战术和疲劳战术，只要比竞争对手晚些累死，就是胜利。

有些公司几乎每天加班，导致员工一周时间与家人相处只有几小时。从周一到周五，你早上 7 点迷迷糊糊出门，9点前到公司上班，晚上10点回到家，闷头就睡、到了周六，本该是家庭度周末的时间，你又要到公司加班。周日你终于可以休息了，一觉睡到中午。你和家人相处的时间只有周日下午和晚上那几个小时。

你加班若干年后，钱挣来了，健康没了，家人陌生了。这人生过得有什么意义！

如果一家企业长期不合理地加班，企业领导要么管理能力太差（他自己也鞠躬尽瘁），要么太贪婪，心太黑。

企业家的责任不仅使企业活下来，还要使企业健康长久地发展。这里“健康长久”意味着企业全体人员能够安居乐业，否则哪来的健康长久。

企业长期不合理地加班，明显是企业领导失职。企业领导若不能使员工们安居乐业，就没有资格称为“企业家”，至多是个经理人。

既没有增加人员，也没有增加劳动强度，通过提高效率的方式来加快进度，这是最佳方法。

提高效率意味着在单位时间内产生了更多的成果。并不是你动作加快了，就能提高效率。提高工作效率的前提条件是所有工作成果的质量必须合格。否则，你干活越快，产品中的缺陷就越多，那么用于测试和维护的代价也越高，得不偿失。

提高效率不是喊口号那么简单，只有在不对质量和成本产生负面影响的前提下提高工作效率，这才是真本事。

提高效率的常见措施如下：

（1）提高项目成员的工作技能，包括技术能力和管理能力。显然，工作技能提高了，肯定比过去做得更好、更快。即使组建项目团队时每个成员的技能都是合格的，每个人仍然需要不断学习，提升自己的能力，无论对于项目还是人生而言都是有益的。项目经理应当组织一些有针对性的培训（外聘培训或者内部培训），提高项目成员的工作技能，使他们在开发产品时不仅做得好而且做得快。

（2）制定合适的流程。流程定义了团队的工作步骤和规则，如果过程混乱，做事颠三倒四，势必降低生产率。世上并不存在放之四海而皆准的流程，团队领导应当制定（或采用）适合于本项目的流程，并随着项目进展加以适当优化。

（3）反省过错、不二过。过去犯过的错误，在新项目中又重复犯错，然后重复纠错。这种浪费简直是愚蠢。所以要及时反省过错，避免再犯相同的错误。

（4）成果标准化和复用。在新项目开发过程中，不可能所有的事情都是全新的、需要从零开始做起。如果能够找到过去已经实现的同类成果，拿来就用，或者简单修改就能用，那该多快啊。这就是成果复用，可以大大提高效率。人们在工作的时候，要设法把共性成果提炼成为标准件，以便将来可以直接复用。

（5）使用合适的开发工具和管理工具。工欲善其事，必先利其器，使用好的工具无疑有助于提高人们的工作效率。国内开发人员都会使用最新版本的开发工具，然而管理工具就难选了，功能复杂号称最先进的管理工具对于大部分中小企业而言不见得合适（即使买得起，也可能用不起来）。企业领导应当根据本企业的规模、复杂度、经济实力等因素，选择合适的管理工具，并且要坚持使用才能提高团队的效率。

研发企业的人力资源成本，主要用在营销、开发和维护三个方面。

企业一般舍得在营销和开发方面投入比较大的成本，期待产生更大的效益。产品开发完成卖出去后，通常都送给客户一定时间的免费维护服务。大部分公司视“维护成本”为净亏损，所以都在寻找降低维护成本的措施。

维护工作分两类：纠错性维护和改善性维护。

如果开发环节的测试和纠错做得不好，留下很多缺陷，只好在维护期间不断修补。那么纠错性维护代价就会很高（显然高于开发过程的纠错代价）。

如果开发环节的需求和设计做得不好，后期修改某个功能，牵一发而动全身，那么改善性维护代价也会很高。

即使开发团队在“需求、设计、编程和测试”方面的能力不错，但是如果营销部门承接了太多的开发项目，导致开发力量过于分散，致使项目都做不好，那么后期的维护代价必然很高。

所以降低维护成本的办法不在维护环节，而在“开发环节”和“立项环节”。有诗为证：“汝果欲写诗，功夫在诗外”。

人力资源成本=人员工资×成本系数。

成本系数是多少？它可能是大于零的任何数字。

一般情况下，正常企业的成本系数至少2.0。雇主除了给雇员支付工资之外，还要为他买设备、支付办公消耗和缴社保金等。

成本系数越高，意味着办公条件越好，或者福利越高。当成本系数高到离谱的境界，表明出现了贪污腐败。例如，一个官员的法定年薪为 10 万，但是单位为他支付了 1000 万的成本，成本系数高达100。不用侦查就知道，他可能贪污、挥霍了980万元。

成本系数越低，意味着福利越低。如果成本系数等于1.0，即雇主不必支付除工资之外的任何成本。这个工作性质要么是“钟点工、临时工”，要么雇主极其抠门，把雇员长期当做“钟点工、临时工”对待。

如果成本系数小于1.0。表明雇主发给雇员的不是全薪，而是白条。这事情经常发生在民工身上，只好麻烦政府领导为民工讨债。

人们常说，上班要对得起良心。这句话绝对正确，不光是上班，人在任何时候做任何事情都要对得起良心。

上班族又说：上班对得起工资就行。

这句话肯定错误。

企业为你支付的成本至少是你工资的2倍，如果你干活只对得起1倍的工资，那么企业岂非亏了1倍的工资！

那么改一下，上班对得起2倍工资就行。

这句话也不行。

如果你的贡献只有2倍工资，你自己拿走了1倍工资，剩余1倍工资抵消了成本，企业得到的利润为零。企业不赚钱，光陪你玩啊。

那么再改一下，上班对得起3倍工资总行了吧。

这句话也不行。

你自己拿走 1 倍工资，扣除成本，好歹也为企业贡献了 1 倍工资。可是企业要发奖金啊，要投入再生产啊，结果把钱用光了，企业老板没有赚到利润。你总得让老板也挣点钱吧。

所以上班至少要对得起4倍工资。你拿走1份，扣除成本1份，1份用于发奖金和再生产，留1份给老板。

当人们抱怨企业发的工资和奖金达不到自己的期望时，首先要想一想自己干的活是否对得起 4 倍的工资。没有合格的贡献，哪来期望的收益？

2001 年我在上海贝尔公司工作期间，发现公司的电信网管项目总是购买国外的网管软件平台。每年这个平台的采购费达数百万元，多年累计起来超过了千万元。我认为凭公司的研发能力，我们能够在 2 年时间内开发出具有类似功能和质量的软件平台，自主研发的成本二三百万元就可以了。以后就不必购买国外软件平台了，将大大节约成本。

于是我写了E-mail给公司的研发副总裁，向他说明问题，并给出了节约成本的建议。

第 2 天早上，副总裁秘书就通知我说“今天晚上老板约你谈话”。看来效率很高，我很高兴，内心提前做好了新官上任的准备。

我走进老板办公室，领导第一句话就给我拨了冷水：我约你谈话，不是要采纳你的建议，而是我否决了你的建议。对我们公司而言，省钱可能并不是好事情，我怕你想不通，所以要和你当面谈。

我当时真的反应不过来。你明明知道我的建议能够节约成本，替公司省钱还说不是好事，中华民族“勤俭节约”的优良传统难道不对？

领导说：你想不通那是正常的，我刚工作的时候也想不通，也是经过别人指点后才明白的。穷人首先想到的是节约，却想不到比节约更好的赚钱方法，真是人穷志短啊！

于是领导对我讲了他的感悟，我归纳总结如下：

在某个领域中，当市场上只有一家产品或者少数几家产品时（尚未形成竞争），产品的价格基本上是卖方自己说了算。如果消费者想和卖方砍价，基本办不成，卖方会说“这就是市场价，哪里都是这个价”。卖方自己定的市场价肯定远高于成本，利润很高。例如，20世纪80年代的彩电，你有钱也未必买得到，所以那个时候彩电贵得很。

当市场充分竞争时，就会出现“杀价”现象。如果各家产品的功能、质量旗鼓相当，那么竞争实质上是在拼成本。谁的成本低，谁就有利可图。这时的产品价格越来越接近于成本，称为“成本价”。如今大部分彩电卖的就是成本价，把卖方逼到微利的地步。

大部分企业都渴望能够生产和销售“市场价”的产品，而不是“成本价”的产品。如果自己在技术上不能领先于竞争对手，那么只有在时间上领先，才能卖出“市场价”。这就是“时间比钱更值钱”的道理。

如果一个企业什么东西都自主研发，必定会消耗很多时间，等你埋头研发出来了，发现市场已经被别人抢走了。所以为了节约时间，加快产品上市速度，有些东西要买现成的，尽管多付出了成本，但是对于大局而言是值得的。这个道理可以解释为什么“我的自主研发、节约成本的提议”被否决。

在大多数情况下，降低成本有益于企业获取更多的利润，但并不是绝对的。在某些时候企业会不惜成本地去抢占市场，以使未来获取更多的利润。开源或节流，都是顺应市场形势的盈利手段。

在现代社会，人们的日常生活和工作无不与经济相关，经济学原理已经渗透到人类社会的方方面面。企业的主要使命是创造经济效益，企业人员理应懂一些必要的经济学原理，才能把企业经营好。

遗憾的是，国内大学理工科专业基本不开设经济学课程（也不开设管理学课程），从本科到博士毕业我都没有上过这类课程。大多数理工科毕业生到企业工作，几乎是在完全不懂经济学原理的情况下干活。由于无知，中国企业每天有无数人在做违背经济学规律的事情，甚至做错了都意识不到为什么错了。

1998 年，我在只懂技术而不懂经济学和管理的情况下第一次创业。公司创办一年就倒闭了，自己负债累累，吃尽苦头。2004 年，我第二次创业，公司经营得还算不错，我强烈体会到经济学和管理学知识对企业的重要性。

市面上经济学原理的著作大多很厚，学术味比较重，企业人员可能没耐心看，甚至看了也体会不深。虽然我不是经济学研究者，但多年的企业实践使我积累了经济学应用的心得体会。我提炼了一些与企业管理关系紧密的经济学原理，阐述它们在企业中的应用，与读者分享，希望读者学以致用。

市场（Market）在农耕社会就存在，原指人们交换商品的场所。随着社会的发展，商品种类和交易方式越来越多，不再局限于特定场所，市场概念发生了巨大的变化。

现代社会，市场泛指“卖方和买方交易活动的集合”。卖方包含生产者和经销者，买方包含现实购买者和潜在购买者。市场的含义很宽泛，也变得更加抽象和错综复杂。企业所有人员都在直接或间接地围绕市场开展工作。

营销（Marketing）是Market的动词，顾名思义，营销的本意是“研究卖方和买方的交易活动，更好地促进交易”。

营销活动通常是卖方发起的，营销的核心内容如下：

（1）研究目标客户（即买方）需要什么？他们有什么消费特征？

（2）研究我方（即卖方）应该卖什么？商品有何特色？

（3）研究营销方式，如何让客户更方便地“了解和购买”我方的产品和服务？什么样的售价和利润最合理？如何吸引新客户，并且留住老客户（形成持续消费）？

（4）研究竞争对手，如何使我方在竞争中“活下来”并且“超越”对手？

“营销”不等同于“销售”，不是在商品研制完成后再把商品卖给客户。营销领先于销售，甚至领先于研发和生产。有句广告词很贴切“身未动，心已远”，企业要提倡“营销先行”的理念。

国内有很多技术创业公司面临相似的噩运：辛辛苦苦把产品研发出来，却卖不出去，公司很快就倒闭了。

我第一次创业就有此经历，花了十个月把软件产品开发出来，一套都卖不出去。一年时间就把公司所有资金都用完了，没有收入，于是就倒闭了。本人由于“不懂营销乃至不屑于营销”而吃尽苦头。

我在此提醒同行们，需知“好技术”不见得能转变成“好产品”，即使“好产品”也不见得能“卖得好”。创业团队既要有技术高手还要有营销高手，否则存活都很难，更何况发展。

关于市场细分，我介绍以下几个方面。

1．为什么要市场细分

假设某类产品的市场整体存在许多卖方和许多买方（消费者），每个卖方都没有能力让所有消费者买他一家的商品，那么卖方和买方的集合越大，相互找到合适的对方的代价就越高。

例如，某类产品的市场上有 100 个卖方和 100 个消费者。理论上讲，每个消费者为了找到最合适自己的商品，他得向100个卖方阐述自己的需求，比较100个卖方商品后，才买到合适的商品。同理，每个卖方为了赢得消费者，要向每个消费者阐述并展示自己商品的优点。按平均几率而言，卖方“表演”了100次可能获得1个消费者。

结果该市场的买卖双方花了 1 万次的交流代价（最差情况），才产生 100 个交易，这个代价实在太高了，交易效率实在太低了。

如果每个卖方的商品都有“鲜明的特征来吸引特定的消费者”，每个消费者都直奔自己心仪的商品。在这种理想情况下，买卖双方 100 次交流就能产生 100 个交易，相比于前例，这个效率多高啊。这个例子引出了市场细分概念。

2．什么是市场细分

市场细分（Market Segmentation）是指：卖方根据消费者的需求和购买行为的差异，把某一商品的整体市场划分为若干消费者群体的市场分类过程。每一个细分市场都对应有“相似需求和购买行为”的消费群体。

市场细分的好处是：卖方可以集中精力研究目标消费群体的需求，做出针对性（即专业性）更强的商品，而且卖方双方都更加容易找到合适的对方。

3．细分市场如何形成

要形成细分市场A，意味着A内部的各个消费者之间的相似度最大，而且A内部的消费者和A外部的消费者之间的差异最大。

如果卖方没有能力提炼人们消费的相似之处和差异之处，那就无法发掘自己擅长的细分市场，只能加入到整体市场中混战。可能向不买自己商品的消费者推销商品，和本不构成竞争的卖方竞争，浪费了大量精力。

人们在实践中获得如下经验：

每一款在市场上成功销售的商品，它都是在特定的细分市场中满足了大部分消费者的需求。它必定能够被简要定义为“它是一款面向 xxx 消费群体的具有 xxx 特色的商品”。反之，不能够简要定义细分市场和特色的商品，基本上都很难卖好。

企业不要贪图一下子做大，不要急于在整体市场上全面出击，否则哪个细分市场都做不好，导致全面溃败。应当先在最适合自己的细分市场做强了，后面才可能逐渐扩张做大。

当消费者的“期望状态”与“现实状态”之间的差异大于其内心设定的阈值时，消费者会产生消费需求；然后通过搜寻和比较，找到自己满意而且符合购买力的商品，最终形成消费，如图2-1所示。

例如，人饿的时候，现实状态（饿）与期望状态（饱）之间差异很大（超过阈值），内心就愿意花钱去吃饭（形成消费需求）。如果他找到自己满意的饭菜而且消费得起，那就形成真正的消费（花钱吃饭）。

如果人刚吃过饭，他不可能马上再花钱吃饭，因为现实状态（饱）与期望状态（饱）之间几乎无差异，难以形成消费需求。

再例如，女士很喜欢逛街，花很多时间尝试商品，但是很少买东西。在她比较穷的时候，“只逛不买”的主要理由是：虽然买不起，但是逛得起，过个眼瘾也不错。当她比较富裕的时候，如果还是“只逛不买”，主要原因是：她没有看到心动的东西。这里的“心动”，其实就是“期望状态与现实状态之间差异的阈值”，差异太小，无法心动，就不能形成消费需求。

形成消费的必要条件是“期望状态-现实状态 > 心理阈值”，这是商品经济中的一个规律，对于企业营销和研发有着极为重要的指导意义。

企业要想卖出更多的商品，就要设法“加大消费者的期望状态与现实状态之间的差异”，从而形成更多的消费需求。

主要手段如下：

其一，在消费者现实状态不变的情况下，提升消费者的期望值，从而加大了期望与现实之间的差距，产生更多的消费需求。

例如，城市里几乎人人都有手机，大多数手机质量不错，通常可以用3～5年。一般情况下消费者3～5年更换手机，而对于手机厂商而言，消费者3～5年的手机更换周期实在太漫长了。

怎么能够让消费者在原有手机还能用的情况下，更快地更换手机呢？

那就要推出让消费者极其心动的手机。

当消费者看到iPhone这样酷炫的手机时，不仅心动而且心跳，顿时提升了期望值。再看看自己原先的手机，简直就是老土。当期望值大大超过现实状态时，更换手机的消费需求就产生了。这种方法对于追求时尚的消费者而言是很有效的。

其二，在消费者期望值不变的情况下，让消费者意识到现实状态很差，从而加大了现实与期望之间的差距，产生更多的消费需求。

例如，买房，大多数老百姓对于住房没有太高的期望，他们只希望有普通住房，并不奢望住豪宅。现阶段很难通过提升广大老百姓的住房档次期望而促进消费。

当普通住房的价格远远超出老百姓的购买力时，老百姓就忍着不买了，但是房产商（及相关利益集团）受不了老百姓不买房啊，得设法让老百姓“即使买不起也要借钱买啊”。基本方法就是让老百姓意识到没有住房这个现实状态是多么的糟糕！从而加剧了现实状态与期望值的差距，迫使人们产生消费需求（恐慌性购房需求）。

房产商（及相关利益集团）会这样宣传：在上海、北京等地，到了结婚年龄或生育年龄的人，如果没有住房，那他的人生就很悲惨。首先是很难娶到老婆，过不了丈母娘这一关。倘若遇到贤人，侥幸无房娶妻，那么生小孩的时候总得有自己的房子吧，总不能在这个时候被房东赶走吧。如果两关都过不了，你还有什么脸面称为“丈夫”？总之一句话，若不买房，则娶不到老婆、生不起孩子，下场很悲惨。闻者触景生情，是不是该豁出去借钱买房呢？当一辈子房奴总比当光棍、无后代好吧。

企业营销机构和研发机构的共同使命是：发现消费群体现实状态中的不足之处，给出解决办法，为消费者呈现更美好的期望状态，从而加大消费群体“期望状态与现实状态之间的差异”，产生更多的消费需求。

机会成本又叫选择成本，如果选择了A，而失去了B，那么B就是选择A的机会成本。

由于人的资源和精力有限，面临几种选择但是只能选择一种时，应当选择机会成本最小的（最终收益最大）。

例如，一个工程师，空闲时间可以去做兼职工作，也可以在家做家务。工程师兼职工作的收入是100元/小时，普通钟点工做家务是10元/小时。最差的选择是，工程师自己做家务，那么可以节约10元/小时的钟点工费用，但是失去了100元/小时的兼职费。最好的选择是，工程师请钟点工来做家务（付出10元/小时），自己出去做兼职工作（获得100元/小时）。

老话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，说的是人生的机会成本，“入错行”是男人的最大机会成本，“嫁错郎”是女人最大的机会成本。

人越穷的时候，通常家里什么活都自己干，因为自己干活的机会成本很低，而且也请不起别人帮自己干活。人越富的时候，通常不会什么活都自己干，因为自己干活的机会成本很高，而且不见得比专业人员做得更好。

从表象上看，人越穷则干活越多显得越勤快，人越富则干活越少显得越懒惰。但是前者是低效益的勤快，后者却是高效益的懒惰（他节省下来的精力可以去做更大收益的事情）。

在研发企业里，设法降低维护成本是很有意义的。软件维护通常是免费的（或者收费很低），在维护方面的付出越多（如人工费），显性成本就越大。更糟糕的是，软件维护占用了人力资源，使得他们没有精力去做收益更高的工作，导致维护工作的机会成本（隐形成本）很高。

如果人们面临的几种选择优劣分明，那么做决定是很容易的，无需多谈。但让人为难的是，现实中人们往往难以识别究竟哪个好、哪个不好，觉得哪个都不错，哪个都舍不得放弃。

例如，研发企业为什么维护代价很高？那不是维护人员造成的，是上游工作没有做好造成的，具体如下：

（1）需求分析和设计工作没有做好，导致后面维护代价很高。为什么需求分析和设计做不好呢？因为要赶进度，急于求成，结果后面亏了。

（2）立项工作没有做好，承接了很多低收益、难以复用的项目，导致后面为每个项目付出的维护代价很高。为什么要承接那么多的项目呢？因为想多赚钱，结果后面亏了。

中国的“舍得”哲理是对“机会成本”的极佳诠释。人不可贪得太多，否则什么都做不好。应当舍弃一些次要的，才能得到重要的。

有一些事情，即使不成功，其成本也是可以回收的（是值得的）。例如，为读书而付出的成本，即使没有考上满意的大学，但是学到的知识总是有用的，会在其他地方产生收益（即可以回收成本）。

有一些事情，一旦失败，而为此事付出的成本就没有办法收回（即沉没了）。沉没成本是指已经发生的不可收回的付出（如金钱、时间、精力、情感等），一旦失败就是净亏损。

例如，赌博，一旦赌输了，那就血本无归，所有的投入变成沉没成本，不产生任何收益。

谈婚论嫁的付出也是沉没成本，一旦不能结婚，那么前面的付出就全部浪费。人们说“婚嫁不成，变成朋友”也行，企图减少沉没成本，但这基本是妄想，因为双方的继任者不允许他（她）回收成本。所以为恋爱付出越多的人，就越不敢分手，因为浪费不起那笔巨大的沉没成本。

企业做任何事情都会付出成本，有些是可回收的，有些是不能回收的。企业要识别出哪些事情会产生沉没成本，慎重决定“做还是不做”。如果要做，则只许成功，不许失败，否则成本就“沉没了”。

例如，软件公司为广大客户开发通用功能而付出的成本，是可回收的。即使客户A 不购买，只要客户B购买，那么开发成本就从B那里回收了。

软件公司为客户A的特殊需求而付出的开发成本，属于沉没成本。因为一旦A不买单，其他客户更不会买，那就白做了。

所以，软件公司承接客户定制项目（或需求）一定要慎重，如果要做，就要确保客户会买单（避免成本沉没）。定制功能要比通用功能卖得贵，因为定制开发的机会成本更高。

谁都知道，人们应该从事自己具有优势的事业，这样收益最大。如果和他人相比，发现自己没有任何优势，那是不是就完蛋了呢？

不必那么悲观！在商品经济社会里，运用“比较优势原理”可以帮助看似没有优势的人们找到比较优势。

比较优势是指：生产某个商品（或从事某个职业），“机会成本较少者”比“机会成本较大者”具有“比较优势”。

请注意，不是说“才华高、能力强”的人比“才华低、能力弱”的人具有比较优势。能力弱者完全有可能在某个领域比能力强者具有比较优势。比较优势与机会成本直接相关，而与人的能力高低和优缺点无直接关系。

例如，科学家在搞科研方面比农民强，但在干农活方面通常比农民差，烧菜方面比厨师差。即使这个科学家是全才，是干农活的高手，也是烧菜的高手，他也不应该成为农民或厨师，因为机会成本太高了（不具有比较优势），社会舍不得让科学家成为农民或厨师啊!

比较优势原理在社会中的典型应用是“贸易”和“专业化社会分工”：

（1）贸易。如果购买某个商品的费用比自己生产的费用要低，那么就不要自己生产，买别人生产的最划算。例如，卖面包的向卖衣服的买衣服，卖衣服的向卖面包的买面包。工业国出口工业品，农业国出口农产品。相互交换，形成贸易。

（2）专业化社会分工。每个人尽可能地从事自己最擅长的事业，社会生产效率变得更高，这叫“术业有专攻”。

贸易和专业化社会分工的好处是：社会总财富最大化，效率更高。强者不必抢弱者的饭碗，各干各的，都有生计。

比较优势原理在企业中的应用如下：

（1）企业中的任何人（强者和弱者）都有用处（各自都有比较优势）。能力强者去做相对重要（效益高）的工作，能力弱者去做相对次要（效益低）的工作。不提倡“能者多劳”，不该让能干的人做太多的杂事（机会成本太高）。不应出现忙的忙死，闲的闲死。

（2）企业可以把非核心业务外包给其他公司去做（减少机会成本），自己集中精力去做效益更高的核心业务。

例如，汽车厂商通常只做整车设计和发动机研发，其他汽车零部件几乎都从专业零件商那里采购。

（3）企业要拥有不同级别的人才，去从事不同级别的工种。

例如，软件企业中，高级工程师适合于需求分析和设计，中级工程师适合于编程，初级工程师适合于测试。

企业用人违背“比较优势原理”的示例

招聘过多的高级人才，结果让高级人才去做低端工作，不仅浪费了人力资源，而且极有可能做不好低端工作。例如，高级工程师通常做不好测试和维护工作，因为他觉得自己大材小用，内心不爽，于是应付了事。

让一批相同水平的人去做多个不同级别的工作，则会发生“能力不足”和“能力浪费”的现象。例如，让一批中级工程师去做“需求分析、设计、编程和测试”，那么这些人因“能力不足”而做不好“需求分析和设计”，却又在“测试”方面浪费了人力资源（能力过剩）。

如果不懂得机会成本和比较优势原理，人们常常会干些貌似节约成本、实则加大机会成本的事情。

例如，我们向研发企业推销研发管理平台MainSoft时，客户方技术人员看到MainSoft演示后，会得意地说：这些技术我们也会，不用采购了，让几个程序员自己开发就行，能省不少钱呢。说不定自己开发好了，还能卖给别人，把开发成本都挣回来了。

这种的想法很普遍，却几乎走不通，原因如下：程序员虽然拥有软件技术，却不懂管理，他不知道要管理什么、如何管理，怎么可能轻易地做好管理软件？更不可能把不成熟的软件卖给别人（别人不是傻子）。在他们成为管理专家之前，所有的投入都是沉没成本。如果把这些成本投入到自己的核心业务，早就产生更多的效益了。

边际成本（Marginal Cost）和边际收益（Marginal Benefit）是经济学的重要术语。Marginal 是“边际的、边缘的”意思，但是把 Marginal Cost 和 Marginal Benefit 直译成为“边际成本和边际收益”则太抽象，老百姓不容易理解，有点儿不着边际啊。大家可以把“边际成本和边际收益”理解为“增量成本和增量收益”。

边际成本是指在原先基础上，多生产（或多消费）一单位商品所产生的成本。同理，边际收益是指在原先基础上，多生产（或多消费）一单位商品所获得的收益。这个概念既适用于卖方也适用于买方。

边际分析法是指把某业务引起的边际收益和边际成本相比较的分析方法，而总量分析法是指用全部收益和全部成本相比较的分析方法。在商业决策时，这两种分析方法都经常使用。

边际成本和边际收益原理在企业中的应用如下：

（1）尽可能地“发掘并研制”能够卖很长时间的产品。当产量达到一定程度之后，越到后面，边际成本越低，边际收益越高。

上海大众汽车公司自 1984 年从德国引进桑塔纳轿车，近 30 岁的车型一直卖到现在还畅销，这在全世界都很罕见。按理说这车型很老旧了，售价才几万元，似乎利润不高啊，早该被淘汰了吧。

应用边际分析法，你会发现桑塔纳轿车的寿命还长着呢。由于国内桑塔纳产量极大，生产、销售和维护的基础设施已经完善，并且早已收回成本。每增加一辆桑塔纳的生产成本、销售成本、维修成本很低，即边际成本很低，边际收益很高。

最关键的是，德国大众公司的造车内功的确强，近30岁的车型到现在都不比其他品牌的经济型轿车差，老百姓可以买到真正物美价廉的汽车，这才使其能够经久不衰。

如果你公司的一款产品能够卖几十年，老板不乐死才怪呢。前提条件是公司的内功要强，否则办不到。

（2）发掘“边际收益明显高于边际成本”的地方，多花精力去改善它。对于软件开发，要多花精力去改善使用频率最高的地方。

例如，软件所有的功能几乎都是通过“界面”来操作的，用户对软件产品的满意度与界面的易用性成正比关系。假设你多付出 10%精力去改善了用户界面的易用性，每个用户对产品的满意度提升了10%，那么边际成本是10%，而边际收益则是“10%×用户总数”，用户总数越多，边际收益越高。

（3）尽可能少做“边际收益明显低于边际成本”的业务。

假设软件产品有N个功能，每开发一个功能的边际成本都相似，但是边际收益差异很大。通常20%的功能占据了 80%的使用频率，这些功能的边际收益高，而剩余 80%的功能，可能极少被广大用户使用，边际收益很低。所以软件功能不是越多越好，用户喜欢用的才是真好。

同理，软件开发商要尽可能少做“定制开发”工作，为客户A定制的功能，只对A有用，而对其他所有客户都无用，边际效益很低。除非“定制开发”的收费很高，才能弥补了开发商的机会成本。

如果企业对外能够批量复制客户，对内能够批量复制商品（全部或部分成果），那么企业效益与批量复制的规模成正比。

复制的好处是：每增加一个新客户或新商品，“复制”比“从零做起”的边际成本小得多。所以“复制”能够获得规模效益，而“从零做起”不具有规模效益。

这个原理可以解释为什么企业喜欢做“品种少、批量大的业务”，而不喜欢做“多品种、小批量”的业务。后者很难获得规模效益，企业很难做强、做大。

令人遗憾的是，现实中，很多企业要么具有规模却没有效益，要么具有效益却没有规模。我访谈过数百个IT企业，发现一些快速扩张的企业面临一个共性问题：随着企业的发展，业务涉及领域越来越广，开发的产品种类越来越多，投入资源越来越多，但是每种产品卖出的客户数量比较少。企业管理问题越来越多，领导越来越累，人均毛利却降低了。总算下来，投资收益还不及过去好。

上述问题的根本原因是：企业扩张过程中疏忽了“复制”，导致企业效益没有随着规模增大而增大，甚至反而递减。解决此问题的根本办法就是：静下心来，把“复制”内功建设好。那企业该如何“复制”，方法如下：

1．企业如何复制客户？即一款商品在不做改动的情况下卖给更多的客户

这个问题看起来很幼稚，因为超市里面的所有商品都可以卖给很多客户，复制客户似乎极其容易。但是在软件业界，要让一款企业级软件在不做改动的情况下卖给更多的企业客户，那是相当了不起的。具有这种能力的软件开发商，国内不超过几十家。

一款商品不做改动能够卖给多个客户，根本原因是这款商品满足了目标客户群体的共性需求，这是企业复制客户的前提条件。

对于软件业而言，企业客户对软件的需求是复杂多变的，软件开发商必须长期研究目标客户群体的共性需求，并且开发出满足共性需求的通用软件产品，才能够实现真正意义的复制客户。这条道路漫长而艰辛，没有多少软件公司能够坚持走下去，于是纷纷放弃、转而做定制开发去了。

2．企业内部如何才能复制商品（全部或部分）

（1）研制商品的方法不能只掌握在个别人手中，否则个别人发生意外或离职，企业就麻烦了。除了机密信息，最好把研制商品的方法写成流程，让员工学会（即复制了方法）。

例如，大多数中餐馆的招牌菜技艺掌握在个别大厨手中，换成别人就做不好了。一个大厨的日产量相当有限，无法取得规模效益，而且店老板怕大厨，这就是大多数中餐馆都是小企业的根本原因。

肯德基和麦当劳没有大厨，取而代之的是大量的操作员和服务员，他们根据流程，几乎能够做出完全相同的食品。肯德基和麦当劳没有特色菜，但是有规模效益，所以能够做成世界级的大企业。

（2）仅复制了方法还不够，最好连活都不用干了，瞬间就复制出成果。对于软件企业，这种想法是可行的：开发者直接调用标准件，瞬间就实现了标准件的功能。

例如，软件有N 个功能，每个功能都需要用户界面来展现。如果每个功能界面都从零编写的话，那要花N倍的工作量。

人们把用户界面中的共性元素提炼出来，编写成为标准件（叫界面控件），这些标准件是经过测试过的，质量有保证。人们只要写一行调用程序，就实现了界面控件的功能，而不必重写成百上千行的控件代码，真是又快又好啊，这种做法叫软件复用，是软件业界大力提倡的。

函数级别的标准件集合，叫函数库，软件开发工具都提供了常用的函数库。函数级别的复用，对程序员很有意义，对软件企业而言还不够，企业还需要“业务级别的标准件”，称之为“公共技术平台（知识库）”。企业要舍得花精力不断建设、完善“公共技术平台（知识库）”，这是大规模复用的根基。

（3）企业要提倡复用知识财富，要有相应的激励措施，让人人养成复用的习惯。每个人在干活的时候，先想想是否有可以复用的成果，如果有，自己就不要从零做起。同时尽可能使自己的成果具有复用性，将来可以让别人复用自己的成果。

人们在设计盈利模式时，该业务是否具备“批量复制和规模效益”是极其重要的考虑因素。本书后续章节将专门论述“盈利模式”。

企业的主要使命是获取合理的利润，而不是生产完美无缺的产品。产品质量太低了或者太高了，都有可能不利于企业获取利润。企业理想的质量目标不是“零缺陷”，而是恰好让广大用户满意，并且将提高质量所付出的代价控制在预算之内。

在合法经营的前提下，“质量高低”和“企业效益高低”有以下四种对应关系：

（1）质量高，效益高。

（2）质量低，效益低。

（3）质量高，效益低。

（4）质量低，效益高。

前两种符合人之常识，而后两种不符合人之常识（出乎意料之外），上述4种情况都普遍存在。

若产品质量提高（比自己的老产品或者比竞争对手的产品的质量高），一般会使企业产生更高的效益，这符合人们的常识。下面3个方面充分体现了这点：

1．产品质量提高，客户消费增加，企业效益提高

通常产品质量更高，售价也更高，预计的利润也更高。如果产品的“质量和价格”匹配合理，在消费者的购买力范围之内，消费者倾向于付出更多的钱购买品质更好的产品，只要消费者觉得值。尤其是涉及健康、安全等领域的产品，更是如此。

例如，牛奶是老百姓的生活必需品。2008 年中国发生了毒奶粉事件，全国人心惶惶。老百姓都在寻找高品质、让人放心的牛奶。

富裕阶层直接花高价买进口奶粉（代表高质量），一度导致进口奶粉脱销，这是一类“高质量产生高效益”的现象。

普通老百姓虽然买不起进口奶粉，但是也愿意多付一些钱买一些更好的国产牛奶。此时哪个产品质量高、企业信誉好，赚钱就多。

有一天我在超市里买鲜牛奶，每个厂家都说自己卖的牛奶没有添加三聚氰胺，我不敢轻信，厂家会不会把积压的问题牛奶换个新日期呢？

促销员向我推荐某个牌子的牛奶，见我犹豫，就说：先生您放心地买，绝对没有三聚氰胺，为了答谢顾客，我们买一送一，您多划算啊。

听到促销员说“买一送一”，我赶紧放下牛奶就走。我的想法很简单，如果是好牛奶，此时应该涨价，只有差的东西才会“买一送一”。

“便宜没好货，好货不便宜”，是大众消费心理。所以产品质量提高，使得消费者的购买几率提高，直接提升总销量和总利润。

2．产品质量提高，间接效益提高

如果消费者买了高品质的产品，而且觉得值，他可能会多次购买这个品牌的产品，同时会向他的亲戚朋友推荐这个牌子。

例如，我有个亲戚喜欢SONY 的相机和笔记本电脑，不知不觉已经买了十多个了，每次用新产品都赞不绝口，导致我家人受他影响，也跟着买SONY的相机和笔记本电脑。

我家人喜欢“宜家的家居产品”，同样也影响着那位亲戚，他从外地开车到上海，总要到宜家买点东西带回家。

即使消费者当时买不起高品质的产品，他也会因为喜欢和羡慕而长期关注这个品牌，而且暗暗下决定：等咱将来有钱了，我也买个XX。

“高品质”会给消费者留下良好印象，为该产品乃至该企业带来“美誉度”，从而为企业带来了长期的间接效益。

3．高档产品，带来高额利润

高档产品的特征是：其质量和成本比普通同类产品高一些，但是售价高很多。此时“质量、成本和价格”之间不是等比例的，可能质量提升了50%，成本增加了100%，售价却增加几十倍、上百倍。

当高档产品的价格高到普通人消费不起，但是内心羡慕的时候，就叫“奢侈品”。例如，普通的衬衫、皮包售价百元左右，而“奢侈”的衬衫、皮包售价上万元。

高档产品凭啥卖那么贵？主要凭下面因素：

（1）技术门槛高。例如，计算机CPU的主要原材料是硅和铜，到处都是，一个CPU的原材料成本至多1毛钱。可是国内没有企业能够使1毛钱的硅和铜变成神奇的CPU，但是Intel和AMD做得到，于是卖千元1个，售价比成本高1万倍。我们技不如人，只能说“I 服了You”。

（2）经营门槛高。有些奢侈品的技术门槛很低，但是经营门槛很高。例如，卖几万元的衬衫和皮包，就在中国或非洲制造，不存在技术问题。我们贴上本地牌子只卖100元，贴上LV牌子就卖几万元。世上绝大多数男人无法理解女人为什么对LV的皮包朝思暮想，而且即使买不起也在想。

（3）稀缺性。我老家农村盖个不错的三层楼房只要10万元，而在上海相似质量和面积的房子则卖1000 万元左右。这不是技术问题，也不是牌子问题，主要是上海土地稀缺导致房价比农村高很多倍。男人找一个美女做朋友或老婆，要付出很高代价，那也是应该的，因为美女稀缺。让你找一个不稀缺的、代价很低的，你又不愿意了。

高档产品那么贵，为什么还有很多人购买？主要原因如下：

（1）商品经济发达，富人就很多，当今社会有庞大的富人消费群体，支撑着高档产品市场。

（2）高档产品不仅仅提供产品功能，而且提供了与众不同的精神享受。精神享受是难以用价格衡量的。不管是富人还是普通老百姓，人们内心总是有购买高档产品的欲望，一旦有机会，忍不住要奢侈一把。

当产品的价值超出了“市场普遍认可的功能价值”时，多出的那部分叫“附加值”。高档产品的主要利润来源于“附加值”。

一斤荔枝的价值是多少？从功能价值角度讲，市场上一斤荔枝的价值大约十几元。若荔枝价格太高了，老百姓就不买了，可以找其他水果替代。

一斤荔枝的“精神享受”值多少钱？那就要看谁享受了。“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”，这时一斤荔枝价值“千金”，唐玄宗把心思都用在取悦杨贵妃，以致把大唐帝国差点毁灭了，这些奢侈品的成本达“亿金”。

大部分企业希望自己生产、销售高档产品，以获取更高的利润，但是你不能一厢情愿地把产品划分成为“高档、中档、低挡”，一定要根据消费群体的特征来制定对策。

如果消费群体中“穷人和富人”混杂在一起买产品，而且不同财富阶层的人希望买到不同品质的产品，那么应把产品分档次才有意义，这叫细分市场。

而有一些产品是不能根据消费者的财富来划分档次的。例如，学校的教科书，不管你来自富家庭还是穷家庭，只要是学生都要读相同的书。

对于大多数软件企业而言，软件产品很难划分“档次”，但是“收费服务”可以划分“档次”。你不能把卖给富裕客户的软件产品的质量有意弄高一些，而把卖给普通客户的软件产品的质量有意弄低一些。在同一时刻，所有客户购买的软件产品的质量理应都是一样的。如果软件企业想获得更高的附加值，要设法为客户提供“不同档次”的“收费服务”，供客户选择。

世上的高档产品数不完，老百姓不可能时时进行高档消费（否则就是败家子）。对于一个家庭而言，什么是“最值得”的奢侈消费呢？

我想对天下男人说句心里话，一个家庭最值得的奢侈消费是，把太太送到服务质量最好的医院生小孩，哪怕这所医院收费比其他地方贵 5～10 倍。我在不富裕的时候，还在愁着养活公司的时候，就积蓄了这笔钱，用在了这个地方，觉得很值得。因为从生产到出院，可能是女人一生中最脆弱、最恐惧的一周时间，如果多花钱能够换来最大程度的安全和安慰，还有什么比这个更值得？天下当丈夫的，可要记住啊。

产品质量低，导致企业效益低，这符合人之常识。

如果产品A比产品B的质量好一些，虽然A比B贵一些，但是贵得合理，若A和B都在消费者购买力之内，那么消费者会倾向于选择A。因为质量高一些的产品更让人放心，而且更加有面子。

如果消费者能够清楚地判断待购产品的质量，基于“放心和面子”双重原因，在购买力允许的情况下，消费者购买高质量产品的几率大大高于低质量产品。因为质量低，消费者购买率低，导致效益低。

如果消费者在购买时不能识别产品的质量，购买的随机性就比较大，影响购买的因素就比较多。倘若消费者购买之后发现产品有比较多的缺陷，觉得很不值，消费者会非常恼火，他会要求卖方维修、退货甚至赔款，此时卖方将为低质量付出代价。如果卖方通过各种方式逃避了责任，那么消费者就会通过各种途径报复，导致卖方信誉降低，购买者更少，最终导致效益降低。

产品质量提高了，反而使企业的效益变低了，这不符合人之常识（出乎意料之外），但这种情况却是普遍存在的。正是因为不符合人之常识，企业经营者更要冷静分析，避免好心干坏事。下面 3 方面充分体现了这点：

1．产品质量提高了，但是多付出的成本却无法转嫁出去

为了提高产品的质量，开发方多付出了成本（时间、精力、资源等都可以折算为成本），这个成本要设法转嫁出去，否则开发方就亏了。具体如下：

（1）要么把产品售价提高，抵销多出来的成本，至少保持单个利润不变。但是如果消费者的购买力有限，卖方提价后导致购买者少了，这样总销量降低，总效益也下降。

（2）要么保持产品售价不变，成本增加，而使单个利润降低，但质量提高肯定会增加吸引力，如果销量因此而大大增加，也会使总效益增加。但是如果消费群体总数有限，即使增加了吸引力，也没有增加总销量，单个利润降低了，而总效益也会下降。

所以企业一定要分析“消费者是否愿意为产品质量提升而多付钱”！否则质量过剩，吃力不讨好。

2．产品质量提高了，再次消费机会减少了

由于产品质量提高了，而导致消费者再次消费的机会（如维护、更新换代等）大大减少了，也会使企业效益降低。

设想一下，如果所有汽车的质量极高无比，使用寿命长达 100 年。由于质量极高，价格也极高，能买得起的人很少（销售总量很有限），不利于销售。如果我买了汽车，传给曾孙都还能用，期间100年内所有汽车公司都无事可干，会饿死的。

汽车的使用寿命一般设定为 10 年，人们把 10 年当一代来看，隔代的人消费观念会发生巨大的变化，所以10年几乎是人们更新汽车的最长时间，普通汽车的使用寿命就没有必要超过10年。

再如，电脑CPU的性能几乎每18个月将提升一倍，目的也是促使人们及时地再次消费。

产品质量太低了卖不出去，质量太高了却使再次消费机会减少了，所以企业一定要用心设计“恰如其分”的产品质量。

3．为了提升产品质量而消耗更多时间，导致失去了重要的商业机会

有些产品上市没有明显的时效性，多花些时间提升质量一般不是坏事情。

有些产品上市有明显的、甚至严格的时效性。例如，一年只有一次销售旺季，错过了本季，只能等到明年。例如，重大项目招标有截止时间，晚于截止时间你再来竞标就无效。

倘若你比对手多花了 10%的时间，使你的产品质量比对手高 10%，但是你因此错过了商业机会，这就太不值得了。

如果你为了赶时间，急急忙忙地比对手先推出一款到处是毛病的产品，结果把品牌给毁了，同样也太不值得了。

对于有时效性的产品，企业一定要综合考虑“质量和时间”对效益的影响，把握好分寸。

上述是“质量提高导致效益下降”的三种典型情况，还有一些非典型情况。有一次我给广州某大学管理学硕士讲课，让学生自己举例说明“质量提高了反而对企业不利”的情况：

A 同学说：企业为了打造品牌，付出很大努力把产品质量大大提高了，但是价格不提高，消费者太高兴了，这辈子没有见过这么物美价廉的产品，结果高兴过头，就像范进中举那样中风了，或者抢购的人太多以至于受伤，企业还得赔偿医疗费，亏大了。（读者权当笑话）

B同学说：如果企业做出物美价廉的产品，把竞争对手们打趴下了，搞得他们没有饭吃，他们就会联合起来，把你干掉。企业老板的命都没有了，损失太大。我当时听得目瞪口呆，叹了一口气：可见广州治安之差啊。

在合法经营的前提下，低质量的产品有可能比高质量产品创造的效益高得多，这不符合人之常识（出乎意料之外），但这种情况也普遍存在。

出现这种现象的主要原因是：在不危害健康、安全的情况下，购买力弱的群体倾向于购买质量低一些，且更加便宜的产品。

例如，我的父母经常买便宜的低档产品，怎么劝都改不了。咱们父母辈苦惯了，即使现在不差钱了，也改不了“买便宜货”的习惯。

我在农村长大，上大学之前没有穿过皮鞋，因为穷买不起皮鞋。20世纪80年代中后期到90年代初期，温州生产了大量便宜的皮鞋，只卖 8 元钱一双。这下我穿得起了，农民们也可以穿着皮鞋到田边溜达了。到了第8天，走着走着，脚底很凉，抬脚一看，鞋底没了。

广大消费者很生气，都骂温州货，温州货一时成为“假冒伪劣”的代名词。有一天大家在火车上遇到一个温州人，聊着聊着就开始讨伐温州货。

没想到温州人理直气壮地说：谁说温州货是“假冒伪劣、欺骗消费者”？我们从来都是明码标价，卖8元一双的皮鞋，你还指望能够穿800天？你这是自欺欺人！你要是有钱，就买800元穿800天的皮鞋。你没有钱，也可以买8元穿8天的，很公平合理嘛。

大家顿时无语，此话有理啊。只要卖方是合法的，不有意欺骗消费者，低质量产品低价格，高质量产品高价格，消费者可以根据自己的购买力去选择，这的确是公平买卖。

中国的富人很多，能够支撑高档产品市场，但中国的穷人就更多了，所以有更加庞大的低档产品市场。

我认为低档产品的存在是合法合理的，经营好了也能赚大钱。但我不鼓励企业长期做低档产品，因为不是长久之计，不能使企业健康长久地发展。低档产品的门槛太低，很容易招来太多竞争对手，导致无序竞争而无利可图。

你卖的皮鞋8元钱穿8天，难保不会出现一个更狠的，只卖6元钱穿6天。随着社会的发展，人们的收入会不断增加，人们自然会购买质量更好的产品。你总不能指望穷人越多越好吧。

企业和消费者都不能鄙视、敌视低档产品。质量高到什么地步，和企业的开发能力，以及消费者的购买力都有关。很多知名企业在刚成立的时候，由于研发能力和资金有限，只能生产低档产品。后来随着能力提升，才逐渐提升产品质量。你看看现在的温州皮鞋多好多贵啊。

产品兼容性是指同一领域内，不同产品之间（或新老产品之间）相互替代或者交换信息的能力。例如两款字处理软件A和B，如果A能够处理B的数据文件，那么称A兼容B。

兼容性给用户带来了好处。例如，能够相互兼容的软件越多，意味着用户只要购买、使用一款软件，就可以享用到其他软件的成果，例如浏览图片、播放音乐和播放视频等。

不兼容则给用户带来了麻烦。例如，各种品牌的手机充电器互不兼容，用户每次买新手机，都要重新买充电器。万一出门在外忘记了带充电器，却不能用其他品牌的充电器。不仅不方便，而且产生巨大的浪费、又污染环境。

可见，站在广大用户的利益考虑，应当大力提倡同类产品兼容。最有效的办法是制定行业接口标准，让同领域的产品都遵循相同的接口标准。

兼容性可能给某些企业（通常是弱者）带来更好的效益，却可能给另一些企业（通常是强者）带来更坏的后果。例如，强者花了很高代价开拓了市场，而弱者采用兼容强者的方式进入市场（代价很低），为客户提供廉价的替代品，在市场中分一杯羹。

一般地，兼容性有如下商业规律：弱者要设法与强者兼容，沾强者的光为自己谋利，而强者应当避免被兼容，否则市场将被兼容者蚕食。

20世纪90年代，在中文字处理软件市场，金山软件公司的WPS处于领导地位。那个时期的WPS排版功能很强，但是极难用，靠制表符来排版，要记住一大堆命令。很多人因为能够熟练使用WPS这个“优势”而找到工作，成为行政办公人员。可以说90年代有无数WPS的铁杆用户。

20世纪90年代中期，微软公司的中文Word就进入了市场，具有“所见即所得”的排版功能，易用性大大高于WPS。奇怪的是，政府机关、企事业单位几乎都不用中文Word，连大学生写论文都不用Word。主要原因是中文Word不兼容WPS，不能打开WPS文件。而政府机关、企事业单位、大学的重要正式文件大都是WPS格式的，中文Word中看不中用。

遭遇此挫折后，微软中国公司下功夫让中文Word兼容WPS（不知道微软是如何破解WPS格式的）， 20世纪90年代后期，中文Word就能够打开和保存WPS文件。自此后，用户很容易把原有的WPS文件导入到Word，然后抛弃WPS。很快中文Word就取代了WPS的领导地位，可叹辉煌一时的WPS如今被“边缘化了”。如果现在轮到WPS去兼容Word，目前人们已经用习惯Word了，再加上盗用Word不花钱，很少有人愿意从Word转移到WPS。

强势公司会采用“不兼容”策略来打压竞争对手，从而获得更高的垄断效益。

例如，微软公司的浏览器 IE，就不和其他浏览器如 Firefox、Mozilla 兼容，而且微软公司不提供Linux版本的IE。市面上有很多Web应用软件是基于IE开发的，微软公司的不兼容策略，导致非IE不能用。用户既然不能放弃IE，那只好放弃Firefox、Mozilla乃至Linux。

兼容还是不兼容，这本是企业的自愿行为，但在重要的国民经济领域，为了实现社会利益最大化，政府可以强制企业遵守兼容标准。

20世纪90年代初期，中国移动通信公司和中国联通公司的手机是不能互联互通的，手机用户只能给同一个运营商的用户打电话。

信息产业部三令五申要求互联互通（这样对消费者有很大好处），但是中国移动通信公司不愿意干，找了很多理由来阻止、拖延。

那个时期中国移动通信公司占据了 90%以上的移动通信市场份额，而竞争对手联通公司占不到10%。一旦互联互通，领先者只得到10%的增值，而落后者却得到90%的增值。

反之，如果保持不互联互通，那么大部分手机用户只好放弃联通，中国移动通信公司就能够逼死联通公司，独占市场。

不要指望中国移动通信公司自愿与中国联通公司互联互通，在某些地方，即便是已经互通了，也被有意破坏不成互通。

既然靠劝说、发文件搞不定，信息产业部只好出重招来治理。请人民代表大会立法，凡是在规定时间内不能互联互通的，各地方公司责任人负刑事责任。此法律一推出，哪个当官的愿意坐牢，全国各地马上就互联互通了。

综上所述，貌似纯粹技术性的兼容问题，背后却存在复杂的企业利益博弈。企业研发人员在研究产品兼容方案之前，一定要先分析清楚该不该做“兼容”这件事。

图书在版编目（CIP）数据

研发企业管理：思想、方法、流程和工具/林锐，彭韧著.--北京：人民邮电出版社，2014.1

ISBN　978-7-115-32922-6

Ⅰ.①研…　Ⅱ.①林…②彭…　Ⅲ.①企业管理—技术开发—研究　Ⅳ.①F273.1②TP3

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第222365号

软硬件研发企业既具备一般企业的特征，又具有研发型企业的独特性。因此，如何既遵从企业管理的一般性规律，又在软硬件研发业务的管理上体现出思想、方法的创新和应用流程、工具带来的效率提升，这是摆在众多软硬件研发企业管理者面前亟待解决的难题。

本书从企业管理的一般性原理出发，逐步深入地论述软硬件研发企业的系统性管理方法，旨在帮助企业快速建立低成本、高效率的管理体系。全书共16章。主要内容包括：研发企业管理思想理念（企业根本目标、企业道德、管理目标、管理基本方法、企业管理的经济学原理以及如何赢得客户等），企业战略管理方法（企业持续进步的十项措施，包括企业问题分析、优化盈利模式、优化组织结构与人力资源、企业流程改进、建设企业管理平台、需求研究与解决方案设计、成果标准化与复用、反省过错不二过、量化分析与改进、提升全员技能），集成化研发流程和工具（产品管理过程、营销客服过程、项目管理过程、项目研发过程、支持过程，以及配套的集成化管理工具）。考虑到消费者研究、产品创新设计和UI设计等方面对于研发企业的重要性与日俱增，本书最后专门讨论这两个话题。

本书适合国内软硬件研发企业的领导、部门经理、项目经理、研发工程师、质量管理人员、营销客服人员等不同层面的读者阅读参考。

研发企业管理——思想、方法、流程和工具

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