交互式对话 解决无效沟通的关键对话方法

交互式对话：解决无效沟通的关键对话方法

张心悦 著

人民邮电出版社

北京

图书在版编目（CIP）数据

交互式对话：解决无效沟通的关键对话方法 / 张心悦著. --北京：人民邮电出版社，2020.9

ISBN　978-7-115-54552-7

Ⅰ.①交…　Ⅱ.①张…　Ⅲ.①心理交往-口才学 Ⅳ.①C912.13

中国版本图书馆CIP数据核字（2020）第135433号

定价：65.00元

读者服务热线：（010）81055256　印装质量热线：（010）81055316

反盗版热线：（010）81055315

内容提要

人们在对话时，对内、对外都有一个交互式的过程。在内部，我们的语言经由我们的大脑发出指令输出，但是你是否经过辨析，是否与自己进行过对话、做过甄选；同样，在外部，你与对话者的交流也是交互式的，如何做出能达到推进目标的反应很重要，因此你也要初步了解对方会如何消化你们的对话。

本书作者依据多年的沟通培训与心理学领域的从业经历及自身经验总结出了U型对话模型，逐一讲解建立信任、聚焦事实、知己解彼、创造共识及推进行动五大步骤，来解决无效的时机、无效的信息、无效的理解、无效的说服以及无效的落实五大沟通问题。每一板块均通过职场个案的情境再现来发现大脑的工作机制，然后逐步探索对话信念的迭代，学习提升对话能力的攻略，最后对内在进行心智赋能。

本书适合每一位希望通过好好说话来解决问题、推进目标、提升个人能力的人，并且由于书中案例多为组织机构中的场景，因此本书尤其适合亟须提升组织内沟通效果的管理者。

各方推荐

最近几年，我最喜欢思考的一个问题就是心理学怎样才能“接地气”。实际上，“不接地气”也是象牙塔里的心理学常被人诟病的问题。作为一门与我们每一个人的相关度都极高的学科，心理学能产出怎样的产品来切实地帮助人，我认为这是心理学发展的核心任务和价值所在。心悦是我的研修生，今天初读她的新作《交互式对话》，我便倍感欣喜，因为这本书着实接地气，满是干货，有理有据，既有大量的心理学理论、实验作为基石，又有大量的企业组织沟通的典型案例给出操作性很强的解决之道，令人赞叹。因此我很乐意向大家推荐此书——所谓举贤不避亲。

徐凯文

北京大学副教授

临床心理学博士

精神科医师

创业是一个人的马拉松，也是一群人的彩虹跑。你既要能在一个人孤独向前时与自己对话，也要能在携手并肩中与他人沟通协作。学会说话，是每个人走向成功的必修课。

李建军

创客总部/创客共赢基金创始合伙人

恰到好处的沟通表达，永远都是一个职场人必备的职业素养，学会说话，可以带来意想不到的资源和机会。心悦老师为人亲和，幽默风趣，她不仅拥有丰富的职场经验和培训经验，专于职场沟通的培训课程，还对心理学有深入的研究，善于深入浅出，依据深层的心理机制解析沟通表达。心悦老师的课程抽丝剥茧，直指问题的本质，从场景中来，到心智里去，是难得的内外兼具的好课程。

赵昂国内知名职业发展专家

畅销书《洞见》作者

会说话，能让人如沐春风；会表达，能让人茅塞顿开；会沟通，能让人豁然开朗！希望张老师的这三重境界，能帮助不同阶段的年轻人，改变境遇、改变人生。

张文清

天使投资人

前高德集团在线业务总监

一个出色的职场管理者，必须善于表达，把工作思路、项目方案、工作成果等流畅、妥当地呈现给公司的领导、团队合作者。而张心悦老师的“交互式对话”就是在帮助你从情景出发，很有代入感地学习与人共情的说话方法。

亦恩

猎聘全国市场总监

在互联网公司，处理技术人员的人际沟通问题是HRBP日常最具挑战性的工作。从“人机互动”的思维模式转入“交互式”的人际对话，是提高组织沟通效率非常重要的课题。希望工程师们，都能读一读张老师的书，读懂人心，学会说话，离成功更进一步。

韩绣霞

58同城HRBP Head

张心悦老师给我的表演创作带来了新的灵感。她擅长沟通学、心理动力学，我们在电影《周恩来与乌兰牧骑》的创作中有过愉快的合作（很少有演员跟心理老师合作）。她非常懂人的内在动力，心理学知识深厚，她教我运用情感经验和记忆，运用人生中发生的一切，帮我打开了一扇新的门，把对角色的理解挖掘得更深入，我们共同创作了一个非常棒的角色，内心情感饱满、强大有力。

丁宇辰

青年演员

电影《周恩来与乌兰牧骑》主演

言语的表达能力体现了个体的认知与心智化水平。在心理咨询中，对于语言的训练和整理也是对个体内心世界的理解整合的一种重要方式。张心悦老师多年来都致力于这方面的探索与尝试，通过本书提供简单易行的方式，将两者融会贯通。相信读者会通过本书的训练实现自我认知的全新拓展。

布菲

注册系统心理咨询师

说话是我们的权利，但能让别人认真倾听我们、认可我们却是一种本领，有用的话能帮我们做成很多事，可实际上，我们一直以来都让无用的话占据了我们的沟通。学会说话这件事将改变我们的说话方法，让我们的沟通更有效。

雾满拦江

说话的背后是一个人对他人与事实的认知，有时我们说不明白、听不清楚其实就反映了我们对对方不够理解的问题，共情将帮助我们将这个问题正确拆解。只有如此，我们才能把正确的意思传达出去，把准确的信息接收回来。“交互式对话”就是在教我们这么做。

张鄂

灼见创始人

推荐序1 快时代的慢功夫

这本书让我的思绪又回到了多年前，当时我和张心悦还都在百度公司从事培训工作。为了确定培训的工作重点，我们做了大范围的培训需求调研，沟通类的培训需求名列前茅，并且根据之前将近十年的培训花费统计，沟通类的培训、讲座、学习资料等年年都有不少投入，不过效果并不明显！可见解决沟通类的问题并不容易。

为了彻底解决沟通类的问题，当时的我们没有什么特别高明的方法，用的基本都是“笨办法”：调查单个个体的想法、听员工与客户的沟通电话、参加谈判会议，把沟通问题一条一条记下来，一个一个找出来，然后分析解决问题的突破点，给出沟通的方法。这项工作持续了近一年的时间，方法“笨”，但效果明显，从实际问题出发，聚合分类，再对应给出沟通的方法，针对性强，“疗效”好。在我们的持续努力下，百度公司对沟通类的问题终于有了一套体系化的培训解决方案，在客户服务对话方面，甚至能够量化评估对话的效果。

本书中每个篇章所列出的对话中的问题，都让我不由得想起实际工作中的沟通场景，这些问题，既普遍又是难点所在。敢于直面这些对话和沟通的实际问题，并深入剖析突破点，让我发现作者当年的“笨”功夫还在，解决沟通问题的毅力还在！

更为可喜的是，本书的出版弥补了我们当年的一个工作不足：尽管我们当时给出了各类沟通问题的解决方法，而选择这些解决方法可能是因为我们发现对某个人来说其使用效果不错，也可能是因为在某段对话中其解决了某些问题……但是这些方法始终缺乏理论根基，不够系统化。感谢张心悦的执着与钻研，把自己学习心理学的成果又应用在了沟通领域，让我们能在解决这些沟通问题时“知其然，也知其所以然”，从单纯地凭感觉解决问题，提升到能够在理论的指导下，更为系统地分析和解决沟通问题。

愿这本书的每一位读者，都能从中受到启发，无需用我们当年的“笨”方法，就可以顺利地找到一条解决对话与沟通问题的捷径！

张劲

其时互联公司CEO

原百度营销大学执行校长

推荐序2 组织沟通的演化

张心悦女士让我为她的新书《交互式对话》写一个推荐，看完书稿，我欣然同意，这本书值得推荐，它丰富了组织沟通的具体实践。

组织沟通，是组织学中的热点课题，相关的理论已有四代。第一代组织沟通理论，是以柏拉图为代表的个人理性理论。柏拉图认为，组织要形成理性高效的沟通，就要对管理者进行哲学训练，同时选拔哲学家担任领导者。而中国古代的科举考试，是自成体系的个人理性实践。第一代理论有时代的缺陷，因为人的理性是情景化的，写文章的理性和工作中的理性并不必然相关。

第二代组织沟通理论，是组织理性理论。该理论认为，组织要形成理性高效的沟通，不能依靠个人，要依靠组织的结构、层级、线路、规则，此外还要依靠一套具体的文件格式和语言范式。始于唐朝的三省六部制，就是自成体系的组织理性实践。第二代理论有缺陷，因为组织的结构和层级，会变成新的沟通障碍。

第三代组织沟通理论，是以赫伯特·西蒙（Herbert Simon）为代表的集体理性理论，西蒙认为，每个人都有一定的理性能力，如果把一群人的理性能力叠加起来，就能形成高于个人理性的集体理性。基于这个理论，西蒙提议，组织决策应该采用委员会形式。第三代理论也有缺陷，因为组织内部的沟通多为随机的、即时的，而且通常是二人对话，这些沟通无法借助委员会的形式达到集体理性。

第四代组织沟通理论，是以彼得·圣吉（Peter Senge）为代表的组织学习理论。圣吉认为，实现高效理性的沟通，有五个步骤：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。第四代沟通理论，为组织沟通确定了宏观框架，但在微观操作上，需要各个组织自行摸索。

《交互式对话》是基于第四代沟通理论的操作指南。本书有五个训练模块，每个模块里都有精确到动作的行为范式，每个行为范式，还有对应的知识讲解、思维分析。彼得·圣吉提出的组织学习理论在《交互式对话》中能找到具体的实践方法。

张心悦女士能创作这本书，和她的个人经历密不可分。张女士不仅有培训管理经历，同时还是一名优秀的心理治疗师，能从培训和心理的双重视角，去审视组织沟通。在书中，张女士一针见血地指出，“言为心声，沟通训练需要打通从语言到心智的内在逻辑，将心理状态如何影响表达模型化。”

看到这句话，我相信《交互式对话》不仅是组织沟通的工具书，它也是个人自我超越的指南，还是组织建立共同愿景的起点。

刘向明

面试心理学与组织行为学专家

CCTV2年度雇主调查评审专家

引言 在喧嚣中，回归沟通的极简主义

沟通训练中的三大困难

当下，组织的沟通训练面临三大困难。

●第一个困难，训练情境的迁移问题

在沟通训练中，被证明可行的方法是“情境训练”，即在情境中再现沟通场景，给出有效的沟通方法，进行模拟练习。然而，沟通是一个非常特殊的技能，它的应用不仅涉及情境，还涉及情境中沟通的对象——“人”。沟通是一个人和人“交互”的过程，而非某个情境下固定的工作任务、模式化的技术动作，这让对话的过程充满了不确定性。因此，将训练情境向实际工作迁移时，受训者是否能够针对拥有不同性格、年龄、情绪状态等方面的对象举一反三，灵活地运用沟通技能，就是一个难题。

2008年我在百度负责近2000人的电话营销团队的销售沟通训练。这个团队流动性很大，每个月都有300多个新人入职，我的工作就是带领培训团队把这些毫无经验的新员工迅速培养成可以完成交易的电话销售人员。那个时候，我们基于大量的一线工作，构建了“销售5步法”这样一个能够在短时间内迅速掌握的“电话脚本”，包含了电话销售中经典的销售情境，给出了应对方案。精准销售情镜的训练在短时间内可以让员工“上手工作”，实践后被证明是有效的。可是，当业务部门对“成交率”提出了新需求后，销售人员仅凭这些“对话套路”就远远不够，不一定能促进“成交”。这是为什么？就是因为销售人员在工作中会面对大量的人和人交往的“不确定性”。例如，同样面对客户的一句“太贵了”，我们如何听出别人的言外之意？这句话的背后涉及的意义千差万别，并非“对话套路”可以穷尽。再例如，如何把握时机、因人而异地提出成交的邀请，这里涉及对关系和局势的直觉判断。“对话套路”只能给出标准动作，对“人”的不确定性的应对是非常有限的。这里所指的“人”，不仅包括沟通对象——电话那端的客户，还包括沟通的发起者——销售员自己。

之后，我们引进了耶鲁EQ-i的情商训练体系，对销售人员进行情感能力训练，发现起到了很好的作用。因为运用对话技巧时涉及大量与情感相关的能力。例如，倾听、觉察、分辨、控制情绪、判断时机……这些软技能的训练是实现情境迁移的重要保障。

然而，似乎还有一些更隐形的东西，在影响和制约着我们的沟通效果。

●第二个困难，训练理论的支持问题

常规的沟通训练理论大多来源于实践观察以及经验的总结和提炼，即通过观察和统计发现如何做有效以及通过对标杆的研究——优秀的销售人员的成功经验是什么，来作为训练的依据。也常有训练会引用一些成熟的心理学理论，但往往仅停留在某一个具体的“点”的启发上，例如，非肢体语言的意义、首因效应、语言的暗示，等等。对于到底是什么在影响一个人沟通行为的发生，如何解决影响一个人语言模式背后的心理机制问题，我们需要一个严谨的训练理论作为支持。

我们在销售人员的训练实践中发现：沟通中的确存在一些更深入、也更“顽固”的影响人沟通行为的内在原因。例如，有30%左右的受训人员会明显受到一些更深层次的信念问题的干扰。例如，“互联网真的有这么大价值吗？”“让我们和客户做朋友，可是我能赚朋友的钱吗？”“我们的产品会不会价格太高了？”……这些影响成交的障碍涉及人的观念，也就是思维方式、价值观和深层信念。销售人员一旦在对话中触及了自己的这些“深层困惑”，就可能会让自己之前所有的努力功亏一篑。另外，还有5%左右的受训人员明显表现出不适合高强度的销售工作的性格特点。他们对拒绝的耐受程度较弱，对完成目标的兴趣不大，内在驱动力不包括对他人施加影响的渴望，等等。这些都是在训练中显现出来的很难改变的人格特质，我称其为“对话心智”。这些问题几乎无法通过一些常规的技巧训练、能力训练来解决。

2009年，我进入心理学领域深造，通过了北京师范大学教育心理学的研究生课程，取得了心理咨询师执照，之后跟随北京大学的徐凯文教授学习临床心理动力治疗和心理危机干预的研修生课程，接受了大量精神分析治疗的临床训练，在现实中开展心理咨询的个案工作。我在实践中寻找语言背后有关信念问题和心智问题的解决方法。在心理咨询室里，我应用临床心理学技术陪伴我的来访者，通过提升其内在心智来转变“对话方式”。

这一路又是10年。

2017年，我提炼的“语言-心智模型”（见图1），在猎聘网乐班班平台第一次以课程的形式公开发布。“语言的背后是情感，情感的背后是价值，价值的背后是心智。”这一清晰简单的“语言冰山”逻辑，成为交互式对话教学训练的核心理论依据。

同时，我研究心智发育，提炼出五大“心智资源”作为影响对话行为背后的内在动力（见图2）。它们分别是“内在稳定”“现实验证”“情感界限”“思维建构”“自主驱动”。这些心智资源通过我们的信念和情感模式作用于我们的语言表达行为。在交互式对话的训练中，你会发现每个对话动作的训练背后都涉及心智赋能，这就是希望通过对心智资源的改善推动沟通行为发生本质的、持久的变化。

情境训练只是打磨看得见的“一招一式”，对话中的“情感能力”则涉及你对语言的理解力和感受力。对话背后的“信念”，有关你的“潜台词”，无时无刻不在影响你的“台词”和情感能力的发挥。而“对话心智”就是你“台词”背后的“剧本”，这才是决定你与他人对话成败的真正“硬核”功力。要想说得精彩、活得漂亮，并非一日之功。

●第三个困难，训练效果的效率问题

在心理咨询的过程中，我发现来访者经由心智成长带来的语言变化是显著的，但也是缓慢的。而企业往往追求效率，其采购训练课程的目的通常是为了解决业务问题并提高绩效，而非员工深层次的个人成长。这时候就面临一个沟通训练的两难困境：沟通训练想要真正有效，就需要解决人的深层次问题；而深层次问题的解决需要时间。

效果和效率，是否可以兼得？

我们能否快速触及深层次问题，并带来持久效果？

解决问题的方法总是出自实践。2013年，我参加《中国培训》杂志举办的“我是好讲师”大赛，第一次发布了“心智沟通”的训练课程，取得了全国第三名的好成绩。“语言—心智模型”的训练理念得到了众多企业大学和合作机构的认可。之后，结缘当时北大纵横的合伙人魏慧卿女士，使心智沟通的训练课程在全国得以推广，特别是能够在核电集团、中粮、海油、高德等大型组织中得以实践落地。2015年，我与智联会加咨询公司靳鑫先生合作，给世界500强的日企公司进行主管级的沟通专项训练，5年时间，先后培养了500多名主管人员。受日企“匠心精神”的影响，我也在不断迭代与精进我自己的训练方法。深圳麦斯顿顾问公司的王振武先生，将此训练课程推广至华南领域，并在“非权力性影响力”的组织视角下促进了训练理念的延展。2017年，我关于组织内部代际沟通的研究成果《新生代员工职业化教育与铁人精神传承》获首届中国石油教育学会百篇优秀论文二等奖。2018年，我对以情境训练为设计架构的“情境对话”训练进行了版权登记。2019年，我将以引导技术为设计架构的训练课程“交互对话力”也开发了出来。

交互式对话，作为一整套能够快速触发心智成长，同时又在组织沟通情境中能够快速见效的训练方法，有四个效果与效率兼顾的特点。

√深入浅出，灵活应变

交互式对话的训练核心是“U型对话模型”，即五大沟通步骤。这是一个可以广泛适用于各种情境（工作、生活、亲子……）的沟通模型，你可以把它看作一个简洁且万用的“沟通套路”。

这个模型有两个特点，即深入浅出和灵活应变。

U型对话模型的每一个步骤，都涉及情境训练、体验触发、信念迭代和心智赋能四个部分，在教学中融为一体。目的是不仅要固定沟通行为，还要“触景生情”地激发内在体验，唤醒由内而外的全新成长，即深入浅出。

U型对话模型还有一个特点，就是所有的情境都可以在训练中进行“自由替换”。当我们给不同行业、不同组织、不同部门、不同年龄、不同性格特点的学员上课的时候，可以对其进行案例采集，直接替换到教学模型中。这样就实现了多情境迁移，即灵活应变。

√不仅解决“对话困境”，而且通过“再现对话”突破“内在困境”

为了让改变“由内而外”地发生，我们采用了大量的心理学方法，并且对这些方法进行“改造”及与传统的培训方法相结合，目的是在课堂上迅速催化学员改变，从而突破其内在困境。例如，我们将动力团体的心理治疗技术进行结构化改造，在不触及个人隐私的情况下深入学员的内心感受；或者，在世界咖啡思维会议中加入内在觉察和过程复盘，整合学员的内在体验；又或者，把大脑科学通俗地设计成游戏，方便大家理解语言的心理工作机制……将心理学经典的跨学科研究成果植入企业培训课堂，实现普通对话的“专业化升级”是交互式对话的教学目标。

√“课堂练习”只是开始，全程干预促进习惯养成，知行合一

“知道了”还远远不够，交互式对话通过前期、中期、后期一系列混合式的教学设计，再加上书籍、微课、训练营等外围产品，让学员能够真正在实践中做得更好。

√打破沟通训练的舶来模型，打造适合中国企业的“东方语境”沟通新经典

从“高效能人士的7个习惯”开始，到“MOT关键时刻”，再到“情境领导力”，这些耳熟能详的经典课程几乎都是舶来模型。它们为中国组织的发展提供了非常有价值的职业化训练。在沟通训练领域，也有“关键对话”“驻足思考”等优秀的课程。然而，职业化的沟通训练还有一个非常重要的成败关键，就是“语境”。东方和西方处于两种不同的文化语境中，对沟通行为的理解、沟通行为背后的人际关系的理解、角色认知理解的差异巨大。文化更塑造着我们沟通底层的心智模型。

交互式对话，尝试使用西方技术作为训练工具，东方文化作为训练宗旨，“以道御术”，避免走入“功利主义”“效率至上”的对话误区。

U型对话模型，解决五大无效沟通问题

经过常年对组织沟通行为的观察和研究，我们发现组织的沟通行为无效或者产生冲突，主要来自于以下五大原因：无效的时机、无效的信息、无效的理解、无效的说服，以及无效的落实。

U型对话模型（见图3）分别针对这五大问题给出了解决方法。我希望通过本书的具体阐述，让大家更加清晰理解无效的原因，进而从根本上避免类似情况的重演。

交互式对话五大核心步骤：“建立信任”“聚焦事实”“知己解彼”“创造共识”和“推进行动”，合起来构成了一个常规对话中的“基本套路”，分解开又是五个重要的“对话习惯”。其中涉及五种重要的沟通能力、五个对话信念的迭代，以及五大内在心智成长。

在本书接下来的每个章节中，你会通过情境再现发现大脑的工作机制，逐步探索对话信念的迭代，学习提升对话能力的攻略，最后对内在进行心智赋能。整个流程下来，你将完成对每一个对话步骤的完整理解，通过任务书帮助自己建立对话习惯。

√“信任”，成功对话的起点

我们在受到威胁的时候，会产生哪些反应？

这些反应如何影响我们的对话？

在这一章中，你将学习识别沟通中不信任的对话的方法，知道如何打破对话中的不信任状态以及如何建立对话双方的信任感。

这会帮你找到“天使对话”和“魔鬼对话”的切换键。完成从保证“我”的安全感到建立“我们”的信任感的内在信念迭代。

建立信任，打开天使对话要求我们的内在：保持由内而外的安全感，有效控制对话中的情绪劫持，对他人保持尊重和欣赏，对对话的内容保持开放态度，向对方释放信任信号。

维持“内在稳定”，做值得信赖的人。

√“事实”，决定对话走向何方

每个人的主观世界和现实世界究竟有多大的差距？

为什么我们在沟通中会歪曲事实？

在这一章中，你将学习如何阐述对结果有用的事实、如何澄清对方传达的事实，并且深入探索每个人“心理事实”千差万别的原因。

这样你就能够区分自己“主观地图”和“现实地图”的差距，完成从依赖“我”的主观经验到澄清“我们”共同理解的事实的内在信念迭代。

聚焦事实，打开现实地图要求我们：保持现实验证的能力，避免主观臆断，尊重人与人之间的差异。同时避免内隐记忆给自己带来的“想象”的干扰及对现实的歪曲。

保持“现实验证”，成为理性的问题解决者。

√“共情”，让对话走向深入

摆事实讲道理到底有没有用？

如何理解和回应对方的言外之意？

在这一章中，你将学习倾听不同层次的对话内容、捕捉和回应对方言外之意的方法，并练习如何突破自己的本能反应，处理对话中更复杂的情感体验。

这样你就能够更有耐心地化解对话中的情绪问题，在追求效率的同时不忘对话的根本是解决关系的问题。完成从“我”想要追求效率到实现“我们”达成共鸣的内在信念迭代。

知己解彼，打开深度对话要求我们拥有良好的共情能力，在对话中对情感有觉察、有理解、有回应；避免由于过度地追求表面“症状”的解决，而导致对本质问题的忽略，努力让彼此产生共鸣。

使用“共情能力”，成为感性的关系影响者。

√“共识”，双赢对话的终极挑战

我们到底能不能说服别人？

什么样的说服方法更有效？

在这一章中，你将学习如何走出争执的困局，在对话中找到第三条路的方法；尝试用合作者的身份影响他人，使用让人在理性和感性上都能够满意的说服方法。

这样你就能够努力实现双赢，获取1+1>2的对话效果。完成从想要证明“我是对的”到努力让“我们都满意”的内在信念迭代。

创造共识，打开双赢对话要求我们：增加思维的灵活性，建构新的目标和规则，彻底改变束缚我们的深层信念。同时，转变想要说服他人、改变他人、教导他人的对话模式，成为合作型对话者。

增加“思维灵活性”，成为有创造力的人。

√“行动”，为对话实现结果

为什么说好了不落实？

如何才能快速行动起来？

在这一章中，你将学习如何在沟通中把握自己的角色感，以及如何在不同的组织环境下采用不同的方式去推进行动。

这样你才能够落实对话的成果，真正推动改变的发生。完成从“我”要拿到结果到“我们”立即开始行动的内在信念迭代。

推进行动，打开全新对话要求我们：能够打破自己的旧的“语言自动导航”，建立起全新的、更加有效率的沟通方式。同时，遵循简单正向的原则，让自己变得更加主动。

增加“自主驱动力”，成为结果的推动者。

回归初心，践行沟通的极简主义

2019年年底，我接受人民邮电出版社编辑姜珊的邀请开始动手撰稿《学会说话》《交互式对话》这两本书以及《读懂人心，学会说话》的微课。期间，我在猎聘网听了日本稻盛和夫思想的传播者——“盛和塾”星野周先生的分享并与之交流。交互式对话的“五大信念迭代”就是受稻盛和夫先生“奇迹重建”的启发而最终成型的。五大信念迭代在我看来是交互式对话的核心“灵魂”。之后，计划“闭关”写作的我和大家一样，遭遇了突如其来的疫情考验。我一个人独自被隔离在北京家中，经历了人生中最难忘的“艰苦时光”。《交互式对话》是这段时光赠予我的人生礼物。

√回归至简，从“我”到“我们”的对话之道

78岁的稻盛和夫先生，被邀请出山，重建“日航”。这家病入膏肓、无人敢接、濒临破产的庞然大物，最终由稻盛和夫先生这个航空业的“门外汉”重建起来。

稻盛和夫先生在《活法》一书中写道：

人类靠科学技术构筑了高度的文明，享受了富裕的生活，然而这方面的成功却导致了另一种结果，就是人们忘记了人的精神、人的心灵的重要性。从而引发了新的问题，比如破坏了地球的环境。

我们往往有一种倾向，就是将事物考虑得过于复杂，但是事物的本质其实极为单纯，真理之布由一根根纱线织成，因此我们把事情看得越单纯，就越接近真实，越接近真理。抓住复杂现象背后单纯的本质，这样一种思考方式极为重要，这可称为一条人生法则，这条法则同样适用于经营。

这些论述和星野周先生的分享，让我联想到20世纪最伟大的物理学家和最重要的思想家之一戴维·伯姆（David Bohm），他在《论对话》（On Dialogue）开篇中写道：

过去几十年来，现代科技发展一日千里，广播、电视与飞机、卫星构成了一个庞大的网络连接全球，使得世界的任何一个角落几乎都可以在瞬间彼此相连。然而与此相对应的，则是人与人之间的感觉日渐隔阂，彼此间的沟通以空前的速度变得每况愈下。如今这样的情形每天都在我们身边上演。

而如果成功沟通的背后也有一个最单纯的本质，有一个最简单的原则，可以穿越纷繁的“对话套路”和“干货”，成为织就沟通之布的一根根纱线。那么，这些原则又该是什么呢？

沟通是关于“人”的交互。论语说：“己所不欲勿施于人。”稻盛和夫先生说：“敬天爱人。”那么，在这个追求效率和自我实现的时代，重建成功对话的原则是否可以遵循一个简单的思维方式的转变：即从“我”看向“我们”。

√看向东方，打破追求效率的狂热

20世纪80年代，在西方国家追求卓越和高速发展的狂潮中也出现了大量警报的信号，警钟敲得越来越响。那时候，他们开始把眼光投向东方，试图寻找答案。

在经典的管理学著作《管理百年》（The Management Century）中有一段阐述：

西方管理者从来没有准备好采用非线性思维的终极工具。他们总想着要衡量什么，要做些什么努力，要抓住些什么……问题在于我们一味沉迷于管理工具，却忽视了管理艺术，我们的工具侧重于衡量和分析，我们可以衡量成本，但光靠这些工具，我们并不能准确地阐明和衡量能生产出高质量产品的员工价值所在。如果我们把焦点放在业务研究详尽的规划体系、严格的财富分析上，就会使管理丧失灵魂，也会失去对客户的重视。

每每读到这些文字的时候，就好像置身于当下“不可以输在起跑线上”“那些比你优秀的人都比你更努力”的焦灼之中。我们在努力地抓住一些东西的时候，是否也丢失了“灵魂”呢？在沟通的训练中，我们是否也沉迷于沟通工具，忽视了沟通的艺术，把焦点放在了“话术”和“动作”上而丧失了沟通的初心？

西方组织其实早已看到并努力打破“效率”的魔咒，进行管理的回归，进行对人性的回归，进行对简单的回归。正如通用电气在讲述成功的原因时所说的不过是尊重常识：“保持简单，彼此尊重，在工作中尽量寻找乐趣。”彼得·圣吉说：“未来真正出类拔萃的组织将会是那些探索出如何让各层级员工自觉学习，发挥出最大潜能的组织，这也是对人的成长和本性的一次回归。”

彼得·圣吉的挚友奥托·夏莫（Otto Scharmer）教授，在观察彼得的学习型组织实践中发现：一些案例成功了，另一些却失败了。通过分析那些失败案例的根本原因，他深刻认识到在这样一个剧烈变化的时代，如果不彻底改变人们头脑中的底层操作系统、心智模式，任何真正的系统性变革都无从谈起。奥托教授在和我国的南怀瑾先生等人的一系列对话中，不断体悟和探索，提炼出具有划时代意义的“U型理论”，探索内在自我的革命性转变。

交互式对话的U型模型，也恰似那条美丽的弧线。

√砥砺前行，在喧嚣之中不忘初心

疫情过后，我的导师徐凯文教授在大儒心理书院与北京新阳光慈善基金会、阿里巴巴公益共同启动了“联爱护心”大型灾难心理健康公益培训，并积极推动公益热线、灾后心理创伤治疗及专业人士的培训工作。我完成书稿后，也应邀去给热线人员做沟通训练。

徐凯文说：“如果让我现在来解释人为什么会出现心理困扰，我会觉得是因为人迷失了本性，我们以为外在的物质可以带来快乐和幸福，然后去拼命追求那些快乐。其实如果回到人本真的状态，那些物质与权力的困扰是不存在的。”

那么亲爱的朋友们，我们有关“说话”的困扰又从何而来呢？

在职场中，我们可能会反抗老板，认为自己说的话就是心里话，必须维护自己的尊严，可是后来发现领导把一些重要任务派给了别人。在生活中，我们都不知道说了什么，就把别人“得罪”了。还有的人，面对不想做的事，总是不能拒绝，每次话到嘴边又咽下去，然后边做边拖延，决心下次一定拒绝，可是下一次又无法开口。就这样在做与不做、说与不说之间无限循环。

我们每天都在跟别人对话，说话的方式就是我们和这个世界相处的方式。我们过得不舒服，其实可能是说得不明白、说得没效果、说错了话也不自知。我们无时无刻不在跟自己对话。我们若丢失了自己，就会言不由衷、词不达意，或者即使夸夸其谈却难掩内心的空虚。

言由心生，每一句话的背后都闪耀着我们的本真。

愿你我把对话作为修行，于喧嚣之中不忘初心，方得始终。

第1章 建立信任

发现：“信任”，成功对话的起点

我们在大部分时间里并没有意识到，对话过程中的“信任感”影响着我们对现实的描述和评估，对他人的理解，以及随之而来的建立协作、推进行动等一系列沟通过程。我们更是常常忽略，因为自身感受到“威胁”而在对话中采取的防卫性行为竟然比比皆是，并且这些行为大多是下意识发生的，很难被觉察。这些“不信任”的对话状态和行为导致了“无效的时机”，非常隐蔽地影响着我们沟通的效果。

你也许遇到了以下的问题，可以在这一章中找到答案。

◎ 由于工作节奏太快，压力太大，跨部门沟通充斥着焦躁的彼此抵触的氛围。

◎ 组织里经常会出现一些剑拔弩张的会议，人们一番争论，毫无结果，浪费时间。

◎ 在上下级沟通中，很多时候下属会带着抵触的情绪，根本听不进上级的话。

◎ 自己受到情绪的影响，导致沟通中情绪失控，没达到效果，事后自己又后悔。

◎ 在沟通中反复因为同一件事而出现情绪困扰，导致对此类事情的沟通效果都不佳。

情境再现：不欢而散的部门例会

星期一是M君上任第一天，他被猎头推荐到知名互联网公司做HRBP（人力资源业务合作伙伴）高级经理。对于这个职位，之前这家公司招聘了很久，一直没有合适的人选。这个高级经理需要带领HR团队为大型一线直销团队提供人力资源支持。而直销团队，业绩压力大，人员流动性大，招聘需求多，各种劳务纠纷不断，团队培训的需求也复杂而多变。在两年时间里，这个HR部门换了三任高级经理，工作都不见起色，团队成员也逐渐丧失士气，开始散漫怠工。

例会的时间就快到了，M君从副总裁办公室出来，前往会议室，心里有些压力。因为他在听了副总裁介绍的情况之后，了解到接下来的工作很有挑战性，自己即将接手的部门有作为公司年度人才引进的海归精英，也有入职10余年工作不犯错也不突出的老员工，还有由于年龄原因无法承受业绩压力而转入HR岗位的二胎妈妈。这次例会是M君第一次与大家正式沟通，涉及M君给大家建立的第一印象。新官上任三把火，烧好这第一把火很重要。

M君走进会议室，大部分同事都到了。二胎妈妈S热情地给M君倒了一杯水。海归精英小G噼里啪啦地敲着电脑键盘，处理着数据。其他两位同事则默默不语。而会议时间到了，老员工L依旧没有到。5分钟后，L终于走进会议室，什么解释都没有，径直走到离会议桌最远的位置上坐了下来。M君心生不悦，却又要保持风度，便挤出笑容说：“我们开始吧。”

M君在简短的自我介绍后，希望大家都做自我介绍，没想到大家对此反应平淡。L竟然说：“哎呀，我们都很熟了，介绍什么啊。您就布置工作吧。”

“看来，你对我的工作方式不太习惯？”M君终于忍不住了。

“没有，领导，我支持您的工作。”L回答。

“今天第一次开会，你就迟到，这就是你的支持？”大家都听得出来，新领导不愉快了。

“我来介绍一下我自己吧，”海归小G这时打破了尴尬，“我是在英国读的人力资源管理专业，硕士毕业。我觉得国内的互联网公司非常有发展前景，特别是咱们公司在新技术市场的前景很好。我的毕业论文写的是……”

“能不能别扯那么远，毕业论文和工作有什么关系。”小G还没说完，L就小声嘟囔起来。其他同事也开始交头接耳，场面有点失控。就在这个时候二胎妈妈S的电话响起，“不好意思啊，领导，电话是我家保姆打来的，我家老二这几天病了，我接一下啊。”还没等M君回答，S就离开座位匆匆走出了会议室。

M君再也忍不住了，说：“难怪副总说你们这个部门不好管！你看看你们还有工作的样子吗？这让业务团队怎么信任你们？”

“领导，您别‘你们、你们的’，咱们现在是一个Team（团队）啊。作为leader（领导），我能理解……”

“你讲中文！回到国内，说什么英文。你们还知道我是领导，从今天开始，游戏规则我来定！”M君提高了音量。

会议室的气氛瞬间凝滞。

“你们每一个人，下班前把过去一年的工作总结发到我的邮箱，总结不能少于5000字。还有今年的工作计划也要写进去。”M君起身说，“散会！”然后拂袖而去。

不知道接下来，M君会不会为这一次会议的“对话”感到遗憾，也不知道这样的管理动作是否能够起效。但无论如何，他都需要为这一次并不愉快的交流，在接下来的一段时间里付出更多的修复关系的努力。

在职场中，几乎每一天都在上演这样的剑拔弩张的会议，不欢而散的谈判，充满对抗的上下级沟通，彼此埋怨的跨部门对话……充满对抗的沟通，已经成为影响我们工作关系的“第一杀手”。尽管我们事后对自己的“感情用事”多半都会后悔，但也不知道为什么却总会情不自禁地这样做。

“感情用事”到底是怎么回事呢？

大脑工作室：杏仁核的情绪劫持

杏仁核与恐惧

20世纪30年代，美国芝加哥大学的神经科学家在研究置换剂功能的时候，切除了一只猕猴的双侧颞叶。接下来的事情让他们惊讶不已，原来这个手术让猕猴改变了“性情”，猕猴竟然变得不怕蛇了，而且这只猕猴也不再害怕人类，见到陌生人也不再像以前一样躲在墙角。遇到以前欺负过自己的强壮的猕猴的时候，它也会像什么都没发生过一样迎上。它好像什么都不怕了，没有了恐惧。

后来科学家们发现，控制恐惧情绪的是颞叶中形如杏仁核状的一个器官，英文名称为amygdala，就是杏仁核。它是管理恐惧等强烈情绪的器官。人类也是如此，我们在失去杏仁核后，就再也不会感觉到恐惧了。

科学家们发现了一位女士，她患有一种罕见的基因疾病，类脂质蛋白沉积症，她的双侧杏仁核由于病变而萎缩，到她成年的时候，她双侧的杏仁核就彻底消失了。这位女士胆子比一般人大，研究人员为了测试她的恐惧感，吓唬这位什么都不怕的女士时费尽了心机。他们带她去出售蛇、蝎子的宠物店，在万圣节把废弃的疗养院布置成了鬼屋，场景恐怖，可是这位女士一点都不害怕。之后研究人员决定让她去观看恐怖电影，因为胆子再大的人也会在电影院里不由自主地心跳加速、手心出汗、血压升高。然而，这位女士淡定地看完了10部恐怖电影，然后还若无其事地问旁边快被吓哭的科学家说：“有这么可怕吗？”

可是，如果我们真的不再感觉到恐惧了，这是好事吗？

在生物进化的过程中，不知恐惧的后果往往是死亡。羊群如果对狮子、老虎没有了恐惧，不知道在危险来临时拼命奔跑，就会被狮子、老虎吃掉。对于狮子、老虎来说，如果对悬崖、山火、猎人不会感觉到恐惧，那么也会遭遇死亡。感觉到恐惧、趋利避害，是生物最基本的维持自己生存的本能。

人类也如此。刚才提到的那位“胆子大”的女士，如果在治安很差的地方一个人行走时也不会感到害怕，对一些危险的人物也不会躲避，对一些危险的环境也觉得无关紧要，那么她一定也会给自己的生活制造诸多的危险因素。

杏仁核与情绪失控

查尔斯·惠特曼（Charles Whitman）是一名前海军陆战队队员，在得克萨斯大学主修工程学，但是在1996年8月1日，查尔斯爬到学校主楼楼顶，开始不分青红皂白地开枪扫射下面的路人。他射中的第一个人是一名孕妇，当孕妇的男友跪在地上求他时，查尔斯也无情地开枪把他打中。下面的人试图逃跑，他把他们挨个击中，他甚至击中了一名试图帮助受害者的救护车司机。当警方将其击毙时，他的扫射已经造成了17人死亡和32人受伤。

警方在查尔斯·惠特曼家搜查线索时发现了他在前一天晚上写的遗书，遗书上写着一个很奇怪的请求。在遗书中，他要求对其进行尸体解剖，以检查他的大脑是否有问题，因为他一直经历着无法控制的暴力情绪。

在进行尸检时，验尸官发现查尔斯的大脑里有一个硬币大小的肿瘤压迫着杏仁核。原来，肿瘤压迫杏仁核造成了对杏仁核的过度刺激，让查尔斯·惠特曼变得情绪失控，充满暴力。

在人们经历过重大的创伤性事件之后，也会对杏仁核造成严重的刺激，导致杏仁核失调。人们会反复“闪回”创伤的情景，重复体验创伤的感受，噩梦连连。与这个创伤经历相关的很多情绪都会变得失控、混乱，进而让人的认知也发生改变，身心煎熬，造成创伤后应激障碍。

从战场归来的战士，大多都不愿意看战争电影，因为这样的场景会刺激他们的杏仁核，释放大量可怕的回忆。杏仁核被过度激活，不仅会让人产生难以忍受的痛苦，情绪失控，还会让人充满攻击性。

杏仁核是我们控制情绪的边缘系统的重要组成部分，很多情绪异常，特别是与恐惧情绪相关的异常，以及精神系统疾病都和杏仁核的失调有关，如阿尔兹海默病、自闭症和焦虑症，等等。

杏仁核的过度报警

杏仁核是我们的情感“存储器”，也是我们遭遇情绪刺激时的“报警器”。所有重要的情感体验，特别是和恐惧相关的，都会经由杏仁核识别并存储在我们的情绪数据库里。当我们再次遇到相关刺激的影响或者仅仅是可能遇到这样的威胁时，杏仁核会迅速地把这个情绪释放出来，提醒我们要立即“趋利避害”，要么“战斗”，要么“逃跑”。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”就是这样的过程，看到井绳，杏仁核就会立即启动报警程序。

杏仁核特别敏感，对外来的刺激线索会进行非常迅速的解读。不到1秒内，它就可以对一个“有威胁”的刺激完成对输入感觉的评估，并通过给脑干发信号，来激活交感神经系统，将评估转化为躯体反应，启动要么“战斗”要么“逃跑”的模式。这个本能已经进化了数百万年。在鼠类的实验中，这个反应的过程可以在12毫秒内就完成。我们存留下来的这个本能反应是为了自我保护。例如，当我们看到一只老虎时，我们并不需要在意识层面去做任何思考而浪费宝贵的时间，而是迅速地启动“恐惧”情绪，拔腿就跑。这种瞬间关闭了思考和理性大脑分析过程的原始反应，我们把它称为“情绪的劫持”。

然而，麻烦的是，很多时候杏仁核都会“过度报警”，导致情绪被过度激活，负责理性的前额叶等大脑器官停止工作。这时候我们就会遭遇情绪的劫持，做出愚蠢的反应。其中非常常见的就是，我们会过度解读其他人对我们的威胁。特别是在过去的成长过程中，如果我们曾遭遇他人的伤害和不公正的对待，我们就会对这类刺激特别敏感，产生所谓的“防人之心不可无”的心理，战战兢兢，如履薄冰。杏仁核启动了报警程序，我们会采取自我保护的下意识行为，但在很多时候我们自己很难发觉这种行为。

这些反应在沟通中特别常见。例如，故事中的M君对待老员工L的迟到、顶嘴，二胎妈妈S的意外电话，小G不合时宜的插嘴时，充满压力的“杏仁核”将这些表现解读为对自己的不信任，不配合，甚至是对自己的威胁。杏仁核报警点燃了M君的恐惧和愤怒，继而让他做出了“战斗”的反应。他开始使用权力保护自己的阵地和安全，但是这样的对话过程往往会带来破坏关系的后果。

情境再现：转怒为喜的服务对话

L总监出差入住星级酒店行政房，酒店对行政房的客人有很多额外服务，比如，提供免费的会议室就是其中之一。因为L总监临时要会见几个当地重要的供应商，时间紧急，来不及考察其他场地，于是他想到自己可以使用一下酒店的这个服务。

负责预定行政会议室的服务员，简单直接地拒绝了L总监的要求：“不好意思，先生。行政会议室是需要提前一天预订的。您没有预约，不能使用。”

“我知道，但这个会议室现在不是空着吗？我有急事用一下，我的客户都在路上了。我回头再给你补个预订手续不行吗？”

“对不起，先生，这是规定。而且，会议室已经预订给其他客人了。1小时以后，预订会议室的客人就要使用了。”

“那我就用1小时！你能不能灵活一点儿？我可是经常住你们酒店的客人啊！”L总监被接二连三地拒绝，很是不快。

服务员也不知如何是好，紧张地搓着手说：“对不起，先生，您别难为我，这真不行。”

L总监又急又恼，越说越激动：“你们就是这么对待老客户的吗？我每个月都要订你们的行政房，这不是你们提供的附加服务吗？怎么我一要用了就这么麻烦呢？”眼看一场冲突就要升级。

这时候，酒店经理路过，看见气氛不对，赶紧微笑着上前，说：“先生，别急，我是这里的经理，有什么事，我能帮忙吗？”

酒店经理一边认真地倾听事情的经过，一边飞速地在脑子里想着解决方案。之后他深吸了口气，特意减慢语速，诚恳地对L总监说：“先生，您在这里先坐一下。给我5分钟，我去协调一下。这件事肯定能解决。”并且示意旁边傻站着的服务员说：“快去给先生倒杯柠檬水。”

过了一会儿，酒店经理一路小跑着回来，一边跑，一边热情地招着手说：“解决了，解决了，没问题了！”他站定后，对L总监继续说，“先生，这个会对您很重要，您需要一个比较正式的场所。”

看到L总监很期待地放下了手中的水杯，酒店经理又继续说道：“您看，这个会议室预约的客人可能一会儿就到了。我想，如果您使用这个会议室的话，万一您没结束，他们又来了，就会打扰您的工作。我帮您协调了两个方案，一个就是在大堂的咖啡厅，可以给您在靠窗的位置拼一个桌，我们赠送饮料，但是这个环境可能会有点吵。另一个是，我可以帮您在中餐厅预订一间包房，让服务员简单布置一下，方便您谈事情，您看可以吗？”

L总监总算松了口气：“中餐厅吧，那……我需要点餐吗？”

酒店经理摆摆手，爽快地说：“现在还没到用餐时间，您就先使用着，我给您协调过了，不收费！就当是给您补偿预约会议室的服务了。等到了用餐时间，如果您想用餐，我们就按照酒店用餐的价格走，您看这样好不好？”

L总监露出满意的笑容。酒店经理上前一步，帮L总监抱起桌子上的一摞资料，说：“您请，跟我来吧。”

会议室的风波就这样愉快地化解了。

大脑工作室：给杏仁核释放信任的信号

美国国立卫生研究院的神经解剖学家保罗·麦克林恩（Paul Maclean）博士，在20世纪60年代提出了“三重脑模型”的概念。他用三个进化阶段来说明人脑为了适应进化需求而建立的由内而外的三个不同层次的结构。它们分别是：最原始的爬行系统（脑干）；与古哺乳动物的进化一起发展的边缘系统；跟随高级哺乳动物的进化而发展的新皮层。每层大脑均有独立的功能，三层大脑间又都存在着大量的互动。

全脑工作，踩好“油门”和“刹车”

脑干是我们的生存控制中心，是发育最早也埋藏最深的区域，负责调节呼吸、血压、心率、吞咽等基本的动作行为。脑干是躯体自我的神经基础。在社交沟通中，它影响身体的唤醒水平，兴奋或者抑制，并且无意识地影响人们的目光交流、语言的抑扬顿挫、随机应变的表情等大量非语言信息。

边缘系统包裹在爬行脑的周边，也叫情绪脑，出现在100万年前爬行动物向哺乳动物进化的时候。哺乳动物在生产幼崽、养育幼崽的过程中，其复杂的情绪系统逐渐发育出来。与爬行动物只会使用条件反射式的、僵化的反应不同，发出声音来沟通情绪状态，维系母子联系变得非常重要。边缘系统决定我们在社交沟通中解读对方心理的能力。对于形成我们内在的心理模型意义重大。杏仁核就是边缘系统中的重要器官。它特别敏感，有个风吹草动就会启动，让我们退回到被原始脑控制的本能状态，导致更高级的理性脑区停止工作。

新皮层是三重脑中最新进化来的部分，也是人类大脑中最大的一个部分。爬行脑和情绪脑从人类一出生就已具备完整功能，而新皮层则不同。大脑的这部分在人出生后的头三年呈指数级成倍发展，并且终身持续发展。它是反思性自我、表征性自我的神经基础。这部分脑部组织会根据已获知的外界相关信息、内部的情绪反应、自我经验和判断等综合做出决定，从而指导人类的行为。还会根据不同的社会情境，对我们的情绪反应施加影响。

杏仁核就好比一个简单粗暴的情绪控制的“油门”，总是一触即发。而我们的大脑进化出另一些更高级的大脑组织对我们的情绪反应进行相应的协调和管理，这些小伙伴相当于控制情绪的“刹车”。这些大脑组织共同管理着理性和感性的平衡。例如，海马体对杏仁核那些不加区别的、失去控制的反应，会进行调整。它特别能根据后果和情境来组织信息。看到老虎，杏仁核说：“快跑！”海马会安慰它说：“你看，老虎是关在笼子里的，不用跑。”海马的这一脚“刹车”便可以启动副交感神经的参与，让我们安静下来。又例如，前扣带回皮层，它对情绪有放大和过滤的作用，也就是它这个“刹车”可以选择放大某些情绪，或者平复另一些情绪，甚至忽略掉一些情绪。再例如，眶额叶皮层，它负责自主神经系统的管理，会通过对交感神经、副交感神经的调整，来控制情绪，从而激发或者抑制我们相应的行为和生理反应。

我们看似简单的一个对话过程，其实是一个需要启动全脑的运动和协调过程。这也是我们使用理性驾驭情绪和本能，平衡理性和情感的过程。对话还是我们在心智模式上重新组织自我的内在模型，有效进行表达，然后理解他人，通过建立和他人、外在世界的关系反过来对自我的内在模型进行矫正和不断升级的过程。

释放信任信号，调动化学递质

科学家使用功能性磁共振成像技术来研究大脑内部的活动，发现“信任”的产生集中在大脑的前额叶皮层，“不信任”的产生集中在大脑的杏仁核和边缘区。额叶是我们进化了的大脑组织。这意味着“信任感”也就是安全感，能够启动更高级的脑区工作，从而协调“油门”和“刹车”，这是让我们“安全驾驶”的关键。而“不信任感”也就是不安全感，是让我们自己被原始的脑区所“劫持”，沦为情绪和本能的奴仆，“车毁人亡”的致命因素。

科学家们还发现，当我们受到信任，也就是收到安全信号时，就会发生神经化学变化。此时我们的多巴胺、血清素水平升高，让我们感觉良好，变得更加健谈和兴奋，使我们产生乐观的看法，让我们对互动产生良好的感觉。我们对过去的回忆更积极，对未来的展望也更积极，产生幸福感。催产素水平也会升高。催产素是促进社交的激素，让我们感觉与他人更亲近，希望与他人在一起，愿意与他人坦诚相待。这些神经递质会平息杏仁核的防御作用，也会促使爬虫类脑镇静下来，同时激发前额叶皮层，让新的想法、见解和智慧得以涌现。

在对话中，当我们觉得自己能够信任他人时，我们的前额叶皮层就会被重新激活。我们会变得开放透明、与他人坦诚沟通，能够诉说自己感到的威胁，相信对方不会伤害我。而我们对他人释放的信任信号，也可以让对方很快平静下来。在会议室风波中，酒店经理成功地管理了自己的安全感，并且通过微笑、诚意、解决问题的态度，以及那一杯柠檬水给对方释放了信任的信号，推动了对话的成功。

相反，不信任、不安全的信号会导致皮质醇水平升高，儿茶酚肽分泌增多，前额叶皮层停止工作。这会导致我们产生更消极的想法，更多负面的感受。此时控制权又回到了杏仁核的手里。杏仁核接管我们的大脑，给大脑启动“战斗”或者“逃跑”的防卫模式，刺激或冻结我们的大脑。我们体内的睾丸素水平、去甲肾上腺素水平升高，这会让我们变得更加好斗，充满进攻性。

在对话中，无论是感觉到对面的人的威胁，或者听到一些敏感的句子和词语，还是预设了我们可能会遭受损失的情况都会让我们失去信任感。我们会因为恐惧的感觉，从而诉诸防卫性的行为，导致对话的失败。服务员直截了当地说：“这不行”“这是规定”“别为难我”，这些都会被客户解读为“拒绝我”“不重视我”“不想帮忙”的信号，加上其急着要解决问题的心情没有被体会，对话中的矛盾难免就会升级。服务员此时也会因为客户的负面情绪压力，失去安全感，充满紧张和挫败感，从而无法再传递出解决问题的诚意。

迭代：从保证“我”的安全感到建立“我们”的信任感

“信任”，天使对话与魔鬼对话的切换键

有个寓言故事讲到，天神给天使和魔鬼们都发了吃饭用的长勺子，这勺子比他们每个人的胳膊还要长。天神还规定无论在天堂还是地狱的人都只能用长勺子吃饭。过了一个月，天神看到，天堂里的天使们，相互喂食吃，其乐融融，幸福无边。而地狱里的魔鬼们，各个只顾自己，因为勺子太长，所以喂不到自己嘴里，饥饿难耐，苦不堪言。

用这个故事来形容现实中的“天使对话”和“魔鬼对话”再合适不过了。长勺子就是对话中的信任感。肯用自己的勺子喂别人，就好比在对话中肯给对方安全感，释放信任的信号。而只是顾着自己就好比在对话中只顾着自己的安全感，而让对方感到不信任。彼此释放信任感的对话，我们可以把其比喻为天使对话。彼此只顾着自己的对话，就难免走向魔鬼对话了（见表1-1、表1-2、表1-3、表1-4及表1-5）。

过度的“自我保护”，让我们跌入魔鬼对话

在对话和人际交往中，维护自己的安全感是人的本能。能够有效地处理边界进行自我保护，也是心智成熟的表现。可是，当这种保护开始超越了实际需要时，就难免会越界，破坏谈话双方的信任感。甚至有一些人由于自己的“内心伤痕”，导致了对局势和他人的错误判断，在对话中过度地防御，或者是把“自我保护”的动机通过指责、抱怨、评判、控制等方式传达出来，就会让对话双方跌入充满不信任感的魔鬼对话。

为效果而说，打开天使对话

内心强大的人，才能够做到不仅不会过分担心自己的安全感，还可以做到对他人宽容，在对话中给对方传递出信任感，提升对方的安全感和自信心。他们会把对话的焦点，从保证“我”的安全感转到建立“我们”之间的信任感上。他们更关注谈话的效果，会努力在保证对方信任的前提下，达成自己想要的对话效果。

负荆请罪是我们耳熟能详的历史故事，体现了蔺相如三个非常不一样的沟通策略。第一，面对廉颇的“挑衅”忍而不发，选择沉默；第二，对自己的门客，坚决挽留，以事实服人；第三，对秦王，机智勇敢，据理力争。无论在哪一次沟通中，他都战胜了自己内心作为一个寻常人都会有的情绪的影响。面对挑衅，人人都会感到愤怒、不甘；面对门客的离开，人人都会感觉挫败和沮丧；面对强大的秦王，人人也都会产生畏惧的心理。这些内心的不安全感，很可能让普通人与挑衅者分庭抗争，出言不逊；对弃己而去的人冷言冷语，大肆批评；在强大的对手面前乱了阵脚、仪态尽失。然而，蔺相如每一次都完美地避开了这些“魔鬼对话”。

蔺相如能够打开成功的对话，是因为他明白自己想要的“效果”是什么，而非在对话中维护自己的面子、自尊心、安全感。他追求的第一个效果是赵国的大局，因此退让，最终赢得了廉颇的信任，使其甘愿负荆请罪。他追求的第二个效果是维护自己和门客之间的关系，所以努力澄清事实，寻求理解，重建信任。他追求的第三个效果是保护赵王不被羞辱，能够和秦王平等地站在一处，所以寸土不让，不卑不亢，也最终赢得秦王的尊重。

成熟的沟通者，总是会先顾及对话的“目的”，把握时机，为效果而说。

天使对话的五大核心信任原则

想要打开天使对话，势必要在对话中营造和传递“信任”。在经过10余年，超过300家企业沟通训练的实践中，我总结了交互式对话训练法，其中有促进天使对话的五大核心信任原则。

第一个原则：包容而非偏见

先入为主、贴标签、刻板印象等偏见都特别容易破坏对话中的信任关系。“那个人没法沟通”“这个人一定会推诿”“他们不会理解我们”……如果我们带着这些感觉，打开一次对话，多半会无功而返。

第二个原则：欣赏而非评判

品头论足、比较、评价、说教、挑毛病等这些也是会让对方失去信任感的表达方式。记得在课堂调研中，我们曾经让学员们分享其最抵触的来自上级的“口头语”，“你这个不行！”“你看人家……”“连这都做不好！”这三句话荣登榜首。这些让别人最沮丧的话，几乎再无让对方敞开心扉的可能性。

第三个原则：分享而非保留

俗话说，“话到嘴边留三分”，这会让一些人简单地理解为，我们说话要谨慎，要有所保留，能不说的就不说。其实，这里的“留三分”，留的是自己不确定的判断、拿不准的想法，留的是对方的“面子”、可能会对关系产生破坏的情绪化的表达。而对于其他更多的有助于推进对话的内容，例如，有关自己的坦诚的想法，能够帮助别人了解更多的信息，有价值的探索等则该用开放的心态表达，知无不言，言无不尽。

第四个原则：允许选择而非使用控制

我们形容有些人很有“控制欲”，会让对其对话的人产生“被控制”的感觉。这种控制不能简单地等同于命令、强迫。“被控制感”更准确地说，其实是一种无法做“选择”的感觉。例如，无论客人怎么问，客服人员都是一句：“对不起，这是规定。”又例如，在跨部门沟通中，无论怎么协商，一个同事都说：“这个我不行，不会做啊。”这种让对方“无从选择”，无法再推进的对话，普遍充满显性或隐性的控制。

第五个原则：充满好奇而非立下决断

在对话的结束时刻，我们一般都会追求一个具体的结果，大家一起做一个决定，有效地推进行动。但在对话的开始，为了让更多的可能性呈现，以及在对话过程中为了能够了解到更多的信息和彼此的感受，我们需要放下自己的经验、判断、决定、尽快解决问题的冲动，充满好奇地打开更丰富的对话内容。

攻略一：识别沟通中不信任的对话

理解在对话中的关系模式

关于如何与“强势”的人打交道，这是在沟通训练中，被问到的最多的话题。而这个强势的人，提问者多半是指自己的上级。我们与上级、领导、老师、专家、前辈等人之间的关系，可以统称为权威关系。权威关系的本质，是我们与父母关系的重现。我们会把自己与父母或重要的养育者之间的互动方式，无意识地保留下来，伴随着很多固着的感受和习惯性的沟通方式。在现实中，当我们遇到类似的“权威关系”的时候，就会把这些感受和互动方式带到新的关系里。同样，当一个人成为权威关系中的“权威”一方，如领导、老师、专家……他也会摇身一变，变成了这对关系里的另一个人。

权威关系中的几个困扰模式

（1）权威恐惧

这样的人害怕权威，与领导说话时常“卡壳”，非常害怕被批评、被要求，也不敢在权威面前提出自己的意见和需求。他们本质上对权威是需要的，但是又不敢靠太近。他们有可能将这种恐惧转化为对权威的盲目崇拜，无条件顺从与迷信，不能形成自己的处事标准。在权威关系的沟通中，他是被动的、紧张的、不能发挥自己的能力的。由于对权威的“恐惧”，还会导致他们把很多本来平等的关系，如客户合作、同事协作等关系，也变成自己很被动的关系。这样的人很可能会避免自己成为权威者，对自己的权威位置也没有自信，不能承担起前辈、家长、专家、领导的责任，还有可能为了掩盖自己的恐惧，而变得过于严厉，用过度惩罚来维护自己的权威地位。

（2）权威对抗

这样的人似乎天生就爱和上级对着干，爱挑战专家的专业性。他们要么会公开发表反对观点，看中自己的主张，尤其爱强调权力、公平；要么表面服从，心里却十分逆反，喜欢特立独行，独树一帜。在权威关系的沟通中，他们是敏感的、进攻性的、充满自我保护和挑战的。他们还有可能把自己塑造成一个“亲民”的群众领袖和“谦虚”的专家，以表达自己是理想中的权威者。有趣的是，当他们成为权威者，却很可能摇身一变，变成自己当初要公开挑战的那一类人。

（3）权威疏离

这样的人远离权威关系，更愿意做一个旁观者。在单位里，他们不愿意过多地与领导交流，只忙自己的任务。遇到长辈、专家、权威者，他们会表现得很客气，以拉开社交距离。他们对成为权威者，兴趣不大，更愿意置身于世外。

在沟通中，想要去改变权威者的性格、习惯、沟通方式并不容易，更聪明的做法是，明确自己的意图，熟悉他的习惯，找到最能建立信任的应对方法。

我经常在协作的问题上，听到学员抱怨：“我的同事很难沟通！”“他样样都要比别人强。”“他太有控制欲了！”“他太看重自己的利益了。”“他太不负责任了。”“我简直没法跟他合作。”如果是发生了这样的问题，往往是因为双方在平行关系中打破了彼此信任的互动模式。平行关系是指同事、商务合作伙伴、朋友等权利义务平等的关系。在心理学的解释里，平行关系的本质反映的是我们的“同胞关系”。俗话说：“会叫的孩子有奶喝。”同胞之间天然存在对养育者“爱”的需求和竞争。一个人的平行关系模式会影响其在关系中如何处理权力和利益。

平行关系中的几个困扰模式

（1）重权力也重利益：竞争模式

这样的人在集体里特别容易成为不太受欢迎的“佼佼者”。他们强调权力也追逐利益，喜欢比较和竞争，很难协作。在沟通中会说得多，听得少，喜欢表现自己，也会想各种方法去争取自己的利益。他们容易遭受冷落和嫉妒，因而影响沟通效果。

改变关键点：多听少说，少主导多配合。

（2）重权力不重利益：控制模式

这样的人追求控制感，总是强调要按照自己的想法和标准来。在事情的推进中，比较看重自己对节奏、进度、情况的全面掌握。他们要有控制感，常忽略别人的感受。即使他认为在合作中自己不会伤害对方应得的利益，但这种理性的态度和强势的沟通方式，往往不被他人接受，因为他人会在互动中感觉自己很被动，不被重视。

改变关键点：沟通时多问对方：“你是怎么想的？”

（3）重利益不重权力：自我模式

这样的人对权力之争不感兴趣，只是想要维护属于自己的利益。他们会更多强调利弊，更多计算得失。为了不让自己遭遇可能的损失，他们会在第一时间划清界限、明确责任、撇清干系。他们“很现实”，认为自己的所有付出都该有相应的回报。在沟通中，他们会因为太强调自己的底线而让对方产生不悦，所以很难在一些需要协作或者顾全大局的问题上与他人达成共识。

改变关键点：把沟通中的“我”换成“我们”。

（4）不重利益也不重权力：逃避模式

在关系中维护自己的权力和利益其实无可厚非。以上三种关系模式，都是因为过分地强调自己的权力和利益而导致了沟通和关系的问题。如果走到了另一个极端，因为厌恶竞争而逃避，假装不在乎或者干脆放弃自己应得的权力和利益，也并不能解决问题。这样的人的内心往往会由于挫败感和恐惧感形成“我是失败者”“我是受害者”“我是不重要的人”等心理模式。在逃避关系的同时，也逃避了自己应负的责任，这在沟通中也会起到消极的作用。

改变关键点：把“我不得不”“我没办法”改成“我决定”“我愿意”。

捕捉对话中他人不信任的信号

关系模式对沟通的影响是深远而不容易被“量化”的。这就会导致很多人在沟通中已经发生了冲突，导致了失败，可他们还都不知道“到底发生了什么”“这是为什么”。所以，在沟通中，我们还需要对可以“看到”，能够识别的各种信号保持敏感。准确地识别他人可能出现的不信任、不安全的种种迹象，从而及时调整我们的沟通行为。这就是我们经常说的“察言观色”的能力。

识别三类不信任的信号

三类不信任的信号如表1-6所示。

对于这些信号，我们并不难理解。难的是，你在沟通中，特别是自己说到兴奋的时候，还能保留一些精力留意对方的反应，并且能够在第一时间就有所觉察。例如，提到某个人时对方的眼神里透露了一丝不满意；说到某个话题的时候，对方突然沉默了一下；从某个问题开始，对方就好像在口头应付了，等等。我们不能等到当这些信号已经升级，变成了激烈的争论和人身攻击，对方愤然离场时，才恍然大悟：“哎呀！他有情绪了！”越早地察言观色，沟通越容易避免不必要的冲突。

不安全信号，最可能会出现在：

◎ 当你抛出自己的观点，特别是这些观点和对方不一样的时候；

◎ 在你准备协商彼此的分工、利益、权力等分配的时候；

◎ 当你准备深入事件的背后，想要去探讨对方真正的想法的时候；

◎ 当你准备给对方布置一项工作或提出一个要求的时候；

◎ 当你想要宣布一个你自己的决定或准备拒绝的时候。

改变容易引发不信任的对话习惯

在沟通中，有一些敏感的词、不恰当的方式，特别容易引发对方的不信任感。我们需要特别留意，努力避免。

◎ 爱说“应该”“不应该”“必须”……常上纲上线。

例：“这件事就是你们部门应该做的，你们这样拖着就是逃避责任。”

◎ 太绝对，不给别人留选择的机会。

例：“这不是我的责任范围，我没法给你处理。”

◎ 语言太刻薄，给别人贴标签。

例：“这点儿事你都做不好，你这么娇气，就是‘公主病’。”

◎ 把对方和其他人比较或者爱评价对方。

例：“你看看人家怎么就能做好，你就是没有上进心。”

◎ 爱说教、讲大道理。

例：“协作需要双方努力。这不是我一方的问题，你也需要反思是不是自己也存在问题。如果我们都在指责对方，这怎么会有结果呢？”

另外，每个人都有自己的隐私、短处、不爱提及或者特别介意的事，这些也是我们特别需要留心处理的。

小练习

回忆在过去不顺利的沟通中，有哪些被你忽略了的对方的不信任的信号。这些信号是在你的哪些沟通动作出现后发生的呢？填写表1-7。

了解自己的不信任状态

我们可以按照上面讲的语言、非语言和行动三个方面的信号，有意识地回顾一下自己惯常冲动的迹象。例如，“我说话的速度加快就是要急了！”“我不耐烦的时候，特别喜欢讲道理。”“我一紧张就会抖腿。”等等。我们要一一标记这些信号，以便在以后的沟通中随时能捕捉到自己“情绪冲动”的到来。

我们还要学会留意，我们的“情绪冲动”一般都出现在什么样的情境下。例如，“我一遭受批评就呼吸急促、浑身紧张、心跳加快。”“我一遇到不平，就拍桌子、摔东西、走来走去，一定要找个人说说！”“我一见到某些人，心情就不好，说什么都觉得不对。”对自己会冲动的情境进行分析，你就能提前预测，避免让自己陷入不信任的状态里。

小练习

对经常导致你情绪冲动的对话情境进行调查，填写表1-8。

有时候我们特别想与别人分清楚对错，还有时候我们特别想对别人解释清楚，让别人明白：“难道你不知道这个是有问题的吗？”“道理明明白白就摆在这里，你怎么就不明白呢？”“我就是想对你说清楚，我一定要再表达一下，让你明白。”当以上的这些声音在我们内心反复重放的时候，千万注意，你已经有情绪了。要么你太急于获得认可，要么你特别希望摇醒一个装睡的人，要么你觉得有道理就必须、应该听你的。无论如何，此刻你并没有你想象中得那么理性。

攻略二：打破对话中的不信任状态

每当我们不小心打开一段“魔鬼对话”，往往会造成一个始料未及的破坏性的后果，让我们事后非常后悔。但是就在那一刻，我们似乎就是不能“控制自己”。所以我们要认识到“魔鬼对话”的破坏性，学会对它说“不”。

牢记目标，让自己回归理性

N公司的高管，下班后回办公室处理事情，却发现办公室的门已被秘书锁了。而他自己没带钥匙，便拨打了秘书的电话，却未能联系上秘书。这位高管很气愤，发了一封措辞严厉的邮件给秘书，转发给了公司的其他几位高层领导，以表达自己的不满。面对领导的指责，这位女秘书并不接受，她据理力争地表示：在此次事件上，自己没有任何问题——锁门是为了安全，工作以外的时间自己可以自由支配。她还“勇敢”地提醒自己的领导，要注意说话语气。最后，女秘书做出了一个“惊人”的举动，把这封回复给老板的邮件群发给了公司的所有员工。本来这只是企业内部的一件“家务事”，没想到这样一封邮件在互联网上被不断转发，一时间，闹得沸沸扬扬。最后，两位当事人相继离职。

这显然是一段让当事人双方都得不偿失的“魔鬼对话”。领导和女秘书之间往来的这两封邮件沟通，带来了中断职业生涯的破坏性后果。为了避免这样的代价，遇到类似的情况，我们就需要学会在沟通中，问自己四个至关重要的问题。

拦截魔鬼对话的“黄金四问”

第一问：我想要的结果是什么

“结果”就是你沟通的目标。

我们必须明白，你想说的话与你认为应该说的话，都不一定能够给你带来想要的结果，反而很可能成为你实现目标的阻碍。天使对话是追求信任，指向目标的。魔鬼对话是丢失目标，被冲动控制的。为结果而说是你打开天使对话的钥匙。

结果，不仅仅是当下的结果，还包括未来可能导致的后果；不仅是“一事一议”的结果，还包括这件事波及的相关的人和事的结果。结果不是一个人的“胜利”与否，还包括大家是否可以共赢。对结果思考的高度和视角，决定了一个人的沟通策略。

在这个案例中，女秘书只是本能地想要“捍卫尊严”，可是这样的表达方式并不能帮助她实现这个目标。如果她能够再冷静地想一想，自己想要的结果是什么？如何才能真正地捍卫尊严？自己想和上司建立一种什么样的关系？自己想在这家公司获得些什么？自己的职业发展需要什么？自己会不会因为这种冲动受到影响？当她重新思考自己的目标后，恐怕就不会如此果断了。

第二问：我这样做违背原则吗

违背原则的沟通，很难达成目标，反而会受到环境的制裁。

在沟通中，我们不仅要考虑自己的原则，还要考虑环境中的规则。我们需要遵守公司的规章制度、社会的法律规范和行业准则，以及社会的道德和良知，甚至是一些大家约定俗成的文化和习俗。这些都是“原则”，需要我们用心权衡。

女秘书的做法，也许没有违背自己内心对业余时间安排的原则，也许也没有违背自己对上级坦诚沟通的原则。然而，她随意群发邮件给员工，这就违背了职场的规则。将你自己的“原则”和外界的“原则”相平衡，这是“从心所欲，不逾矩”的智慧所在。

第三问：还有更合适的方法吗

条条大路通罗马，实现目标的方法也不止一个。

沟通也一样需要讲究策略。在表达过程中，我们所选择的方式、方法、场合、时机都是需要考虑的。其实，如果女秘书不是那么针锋相对地处理问题，而是能够管好自己的情绪，想想是否还有其他办法，事情完全有可能是另一种结果。

她可以选择给领导单独发邮件沟通，也可以选择在与领导沟通未果的情况下向更高级别的领导反映。当然，更好的方法是，平时就处理好和上级的关系，那么这样的事情也许就会得以避免。

第四问：我能为结果负责吗

权力和责任一体两面，收益和代价相伴而行。在我们想实现一个结果的时候，也要权衡责任和代价。有人认为：“说了就说了，我可以承担这个责任，不就是丢了一份工作吗？再找一份就是！”这个想法恰恰是对自己前途的不负责。在我们的职业生涯中，每一份工作机会都十分宝贵，每一位同事都是我们的宝贵助力，每一个事件的处理都是口碑和职场信誉的积累。如果只是逞一时之快，导致自己今后的职业发展出现阻碍，未免得不偿失。我们说出去的每一句话，不仅要对自己负责，还要对他人、对企业、对社会负责。试想，如果是你发出了这封邮件，并由于网络的转载引发了企业的信誉问题，对企业的品牌造成了影响，这个损失又该谁来承担呢？

小练习

用黄金四问分析你最近遇到的沟通问题，填写表1-9。

打破状态，给对话按下暂停键

在对话中遭遇情绪问题，甚至发生冲突是难以避免的，如果不能有效地打破状态，而只是听之任之，就会对关系产生破坏性影响。很多时候我们觉得沟通中闹个矛盾、冲突一下很正常，回头再重新缓和一下就好了。千万别这么想，因为在每一次魔鬼对话的瞬间，我们的心里就像被钉了一颗钉子，即使拔出来，也会在我们的心里留下痕迹。

一对一沟通中的打破状态

（1）生理打破法

情绪是一种能量，我们通过身体将其疏导出去是十分快速见效的方法。例如，深呼吸，散一圈步，喝一杯水，搓一搓手，这些都可以达到“打破状态”的效果。

（2）注意力转移法

对话中，我们可以暂停一下，都出去透透气，或者换一个轻松的话题。打破这个激发情绪的情境，注意力转移后，情绪很快会褪去。

（3）对比法消除误解

如果你知道自己的哪一句话或哪一个行为触动了对方的敏感神经，你还可以使用对比法，去平抚对方的情绪反应。

“我不是这个意思……我是……的意思”

“这个问题，以前是……现在是……”

“我不希望你理解为……我希望……”

会议沟通中的信任维护

（1）建立沟通机制

用事先约定的议程或结构化的流程来进行会议的沟通，可以避免很多不必要的冲突，还可以大大地提高会议的效率。例如，约定发言的顺序，对每个人的发言时间进行限制。又例如，在头脑风暴中约定，可以畅所欲言，但不可以否定别人的提议。再例如，有的领导规定，在提出问题的同时必须附加两个解决方案。设置必要的沟通流程和沟通原则，并由会议的主持人来监督大家执行，可以保障会议的节奏和气氛，提高会议的效率。

（2）利用外化工具

可以使用白板将问题写下来，也可以使用引导技术在解决问题过程中开展各种视觉的外化，还可以将各部门的进度做在一张甘特图上，让大家看到彼此的进度情况。各种外化的工具，有助于给激动的情绪留有缓冲和消化的空间，也避免了冲动的语言表达带来的情绪问题。在动手的过程里，人们的身心也会得到放松。

（3）情绪盘点法

在会议及大型活动结束的时候，为了整理整个过程中的感受、增加团队的信任水平，我们可以使用“LEARN”学习法，进行分享。请会议室中的每个人回答以下五个问题。

L：love，喜爱。“对这次会议，你最喜欢的是哪些方面？”

E：excite，激动。“有哪些时刻最使你激动？”

A：anxious，焦虑。“有哪些环节导致了你焦虑或不开心？”

R：reward，奖赏。“会议中，你觉得哪些方面值得表扬？哪些方面需要改进？”

N：need，需要、落实。“后续需要哪些资源以及需要落实的计划、采取的步骤是什么？”

完美逆袭，改变对话的低气场

有时候，我们的内心会陷入悲观，认为自己不值得拥有，也不太相信自己会被好好对待。这样一来，自然会对他人消极防御，给他人留下负面的印象，让别人感觉不适。因此，他人也会倾向于给出消极甚至伤害性的反馈。这种环境和他人的打击，又会反过来加剧一个人的自我否定，从而让整个人陷入消极的气场中。

不受欢迎模式的逆袭

一个认为自己不受欢迎的人，其内心会特别害怕自己不被认可，对自己的认知也会忽高忽低。在人际关系中，这类人会表现得患得患失、战战兢兢，在与他人的互动中会表现出：

◎ 没有自己的喜好，忽视自己的需要；

◎ 强调或在不知不觉中暴露自己的缺点；

◎ 做出过高估计自己的行为，喜欢表现；

◎ 过分讨好；

◎ 故意与他人保持距离。

这种互动方式，会让他人心生嫌弃，导致自身“被羞辱”“被攻击”，从而加深自己的被抛弃感。

若要在不受欢迎的气场中逆袭，你可以这样做：

◎ 在社交场合，保持微笑，努力地看向别人的眼睛；

◎ 在沟通中不掩饰自己，也不夸大自己，不要太在乎别人的评价；

◎ 与对自己友好的人打交道，拥有属于自己的支持者；

◎ 先从自己熟悉的场合、能够胜任的环境里寻找自信；

◎ 寻找一个自己擅长的技能，争取成为能手；

◎ 学会接受自己真实的样子。

“I’ m loser”模式的逆袭

对于“I’ m loser”（我是一个失败者）的失败模式，我们是否似曾相识呢？拥有这类模式的人在互动中经常会表现出如下行为：

◎ 诚惶诚恐；

◎ 对自己的失误耿耿于怀；

◎ 努力不在点子上；

◎ 过分准备，过分刻苦，不能放松；

◎ 不敢抓住机会；

◎ 挑战过高于自己的能力的很多机会。

失败模式会让他人心生轻视，导致自身“被忽略”“被贬低”，从而加深一个人的失败感。

在失败的气场中逆袭，你可以这样做：

◎ 在沟通中不再说消极暗示的话，例如：“我不行的”“我怕我完不成”“如果失败了怎么办”……

◎ 勇敢地去接受一些通过理性评估自己可以胜任的任务，努力去完成，并记录下自己成功的感觉。

◎ 反复回忆自己的成功体验，将它们深深地记在心里。告诉自己：“我可以！”“我能行！”

◎ 不要给自己制定太高的标准，不要给自己太大的压力。

◎ 不轻易许诺，没有把握的时候可以说：“我愿意试试看。”

受害者模式的逆袭

有些人会特别倾向于把自己的糟糕处境归结为：“自己受到了伤害。”拥有这种模式的人缺乏安全感，在与他人的互动中会表现出：

◎ 依附他人，要求保证；

◎ 猜疑，疑神疑鬼；

◎ 害怕自己被利用、被迫害，而提前做出逃避或伤害的行为；

◎ 说话拐弯抹角，觉得别人不懂自己；

◎ 容易抱怨、到处倾诉，觉得自己无辜和可怜，与对自己不好的人交往。

这种受害者模式会让他人心生厌烦，导致“被攻击”“被抛弃”，从而使人真正受到伤害。

在受害者的气场中逆袭，你可以这样做：

◎ 首先，停止抱怨。

◎ 尝试向安全和可信赖的对象表达这些受伤的感觉。

◎ 认真地问自己，为什么不离开伤害自己的人，伤害自己的工作环境。认真审视自己，在这份关系里获得的“好处”，例如，可以依赖、可以推卸一些责任、可以让自己获得一些道德上的优越感，等等。

◎ 接受自己现在还不够强大的事实。

◎ 决定为自己承担责任。

◎ 给自己要改变这个受害者的角色找出5个积极的理由。

小练习

请你回忆与观察身边的人或自己的表现，找出在这些消极模式中，人们经常会出现的一些语言和行为模式。如果自己也有这样的模式，那么自己可以通过怎么说、怎么做来改变。填写表1-10。

攻略三：建立对话中的信任感

信任感是一个看不见摸不着的事，但却发生在我们每时每刻的沟通中。心理学家进行了大量的研究，为我们揭开了如何产生信任的秘密。

打造自己的信任“气场”

热情效应

心理学家曾做过一个实验，目的是找出影响第一印象的最重要的因素。他们发现，得体的“热情”是良好的第一印象的首要决定因素，而“冷漠”则是第一印象不好的首要原因。换句话说，如果你给别人的第一印象是热情的，即使你在行为上有所欠缺，也可能会被他人忽略。相反，如果你给别人的第一印象是冷漠的，即使你聪明能干，他人也会忽略这些优点，对你产生不好的印象。适度地展露热情，是建立信任的基础。

微笑效应

20世纪80年代，心理学家做了一项有关微笑的心理学实验。实验将参与者随机分为两组，观看同一部影片，影片的故事情节有喜有悲。第一组人被要求用牙齿咬住铅笔，嘴咧开呈微笑状态观看；第二组人被要求用嘴唇抿着铅笔，嘴角成向下状态观看。调查发现，用牙齿咬着铅笔的参与者，会从影片中看到更多令人开心的事情，始终保持高兴的情绪；而用嘴唇抿着铅笔的参与者，会更多地受到影片中难过的事情的影响，情绪颇为悲观。因为大脑可以感受到特定面部肌肉的收缩，当你嘴角的肌肉上扬时，大脑会认为，你肯定是遇到了什么高兴的事。自然，更多正能量的画面就被记了下来。当你微笑的时候，不仅会更多地从环境和其他人那里感受到积极的情绪，也会让你身边的人的情绪好起来。信任的氛围就在不经意间产生了。

相信效应

罗伯特·罗森塔尔（Robert Rosenthal）是一位美国的心理学家，他做过一个经典的心理学实验。实验中，他把一批学生随机分为两组（实验组与对照组），并且告诉老师们：你的这组学生都是经过测验显示其资质出色的高智商学生，而另一组只是普通学生。一段时间之后，神奇的事情发生了，被预言资质出色的实验组的学生们，成绩明显高出对照组的学生。而实际上，这份预测并没有任何根据。罗森塔尔等人将这项实验中发现的现象称为罗森塔尔效应，也被称为期望效应。证明外界的期望、信任、赞美可以影响一个人的表现。你发自内心对别人的欣赏和信任就是建立信任关系的秘诀。

学会在对话中使用肯定

能在沟通中给予别人肯定，不仅是一个技巧，更是一种能力。积极的肯定包括认同、赞美、表扬以及一切可以提升对方自信心的行为。肯定是增加信任感的重要砝码。给别人肯定的人，一定也能够肯定和欣赏自己。这不仅唤醒了对方“自我实现”的预言，而且让自己的心灵也获得了同样的美好力量。

在对话过程中表达认同

我们在沟通中经常有一个误区就是，如果我对对方表达认同，那么之后我就只能听从对方的“摆布”了。例如，一个领导，他认同一个下属，还怎么批评这个下属？又例如，明明要与同事探讨一个利益的冲突，若自己认同了他，不就等于要出让自己的利益，丧失了自己的立场吗？这都是对“认同”的误解。

“认同”不等于“同意”。认同不仅仅是同意某个观念，同意某个做法，认同还包括更广泛意义上的对他人的某些行为、情感、动机的理解和支持。认同的最高境界是在求同存异的背景下对于“人”的信任。

在对话中，我们可以从行为、情感、动机三个层面寻找自己认同的及对沟通结果能产生积极影响的因素进行肯定，以建立彼此的信任关系，对他人实施积极的引导，推进沟通结果的实现。

在社交关系中学会赞美

赞美的第一个要诀是“真”

“真诚”的真，“真心”的真。真诚真心不虚假。

一个人能够给别人真诚的赞美是需要有内心的力量的。他懂得欣赏，也愿意付出。这都是给出真诚的赞美的前提。只有这样，你才能给出一个“由内而外”发出的赞美。

赞美的第二个要诀是“实”

“落实”，赞美要从具体的细节入手，要“证据确凿”。

例如，你夸对方：“你真是很有气质。”不如说：“你这条围巾，配上这套小西装，特别显气质。”

“围巾”“搭配小西装”，这些具体的细节就是落实。

“真实”，你要从真实的事物出发，要让人身临其境，要学会“情境再现”。

例如，你夸对方说：“太优秀了。”不如说：“上一次，领导连夜要一个方案，大家都急得不知道怎么办。你不仅把活儿接了下来，而且在那么短的时间里，PPT做得又全面又有深度。在你做汇报的时候，我留意到内容里有很多数据一定是你平时特别留意积累的。你真是太优秀了。”

真实的情境再现，会让人特别有共鸣。

“证实”，赞美还要有独到视角，独特的品位，要能让别人“豁然开朗”。

例如，你夸一个制作人，你们这个节目太好了。该怎么夸出你的独到视角与独特品位呢？你可以说：“我看过很多关于人物的访谈片，你刚刚剪辑好的这一版，是我看过的最有感觉的。你总是能让观众看到被采访人，那些平日里最容易被人忽视，却又最能体现他个性的画面。我想你的这个直觉优势将成为你的作品最有价值的标签。”

“充实，”赞美还要能给别人正面赋能，要让别人听后感觉“充实”。

例如，你说：“你是个好妈妈。”不如说：“你总是说你工作太忙，没时间陪孩子，我在这里听到了很多内疚。但是我相信，你一定是非常想做一个好妈妈。”

赞美的第三个要诀是“情”

对于用情的赞美，你可以使用以下话语。

“你的……让我想起……真是太好了。”

“你的……特别……我好羡慕/喜欢啊。”

“今天你的……很不一样啊……”

“我知道你这样做是为了……你真是了不起/太棒了！”

“你做了……我特别感动。”

解析原生家庭，经营信任模式

我们每个人的沟通方式都深刻地受到原生家庭的影响，几乎都是我们在儿时通过无意识模仿习得的。很多习惯已经潜移默化，一些不尽人意的“坏习惯”很难被我们发现。对原生家庭沟通方式的观察有助于我们清晰认识自己的沟通方式，也能在家庭关系的互动里找到自己不自觉地开启天使对话或魔鬼对话的对话模式。

父母所给予爱的方式

你的父母是忙里忙外地照顾你，给你做饭，帮你收拾房间；还经常询问你的成绩和生活，给你鼓励；或者是对你无休止地担忧，过度侵犯你的界限，让你按照他们说的去做。观察他们如何理解爱？又如何表达爱？

行为方式的模仿

你的哪些行为方式有和父母一样的痕迹？例如，你说话的样子，常使用的句子；你和你的伴侣相处的方式，有哪些和父母之间的相处方式类似；你的举手投足，如何吃饭，如何收拾屋子，都会藏着很多模仿的痕迹。你可以在生活中体会，一一标记出来。

表达期待的方式

表达期待是沟通中的重要任务，只有有效表达才能加深理解，促进关系，否则就会破坏关系。当你的父母有期待、有需要的时候，他们彼此之间是如何沟通的呢？当他们对彼此不满意的时候又是如何处理的呢？你和他们像吗？

压力状态下的应对方式

当你的父母面对压力时，他们是如何处理的？是会变得坚忍不拔，彼此支持，还是相互甩锅彼此抱怨。是喜欢默默一个人承受，还是喜欢向别人倾诉。那么你自己又和他们有什么相似之处吗？

人生态度的影响

你父母有哪些人生态度在潜移默化地影响着你。你有哪些内心的声音和父母的态度重叠呢？这些声音既包括积极的，例如，“一分耕耘一分收获。”也包括消极的，例如，“咱可不能吃亏。”

对原生家庭关系清晰化的过程，不是一蹴而就的。我们需要不断体会、不断觉察、不断标记、不断澄清、不断总结。对于家庭关系中包含太多不安全因素的、和父母的关系有太多冲突的朋友，可能还需要接受专业的心理咨询帮助。因为你和父母的关系很可能在有些地方会比较融合、纠缠，有很多复杂的情感交织在一起，导致我们自己很难看清，也很难去改变。

小练习

对自己的原生家庭互动模式进行调查，可以参照上文中的五个方面进行回顾。填写表1-11。

赋能：维持内在稳定，做值得信赖的人

建立信任，打开天使对话要求我们：保持由内而外的安全感，有效地控制对话中的情绪劫持，对他人保持尊重和欣赏，对对话的内容保持开放，释放信任的信号。

这需要我们提升两方面的心智力量，一个是维持内在稳定感，传递信任感，做值得信赖的人；一个是转化非理性信念，彻底处理沟通中反复出现的情绪问题。

内在稳定的三大基石

自我的内在稳定，有三大基石。它们是效能感、价值感和资格感。效能感是有关我对自己的能力的自信，“我能不能行”。价值感是有关我自己受不受欢迎的自信，“我值不值得被爱”。资格感是有关我自己是不是配得上的自信，“我有没有资格”。

拥有强大内心力量的人，对自己、他人和世界能够给出积极的假设，也比较有安全感。他们相对乐观，认为自己可以胜任、值得拥有，也相信自己会被好好对待。这能让他们做出更多的积极主动的表现，给他人留下正面的印象。因此，他人也会倾向于返还积极的反馈。这种环境和他人的认可又会进一步加强他们的自我力量，从而进入一个正向的循环。

提升效能感

效能感低的人容易出现这样的一些想法：

“我不能胜任。”

“任何事我都做不好。”

“我没有力量。”

“我不够好。”

“我是一个失败者。”

发现和使用自己的优势

肯定自己，发现自己的优势，并不断提升和训练这个优势，然后通过这个优势获得现实的价值。这是让我们能够感觉到“我能行”，变得更加自信的最有力的根基和保障。

在充分发挥优势、做自己喜欢和擅长的事时，情绪会传递给我们一个愉悦而满足的信息。所以，你要细细体会一下，做哪些事情的时候，你是最容易获得成就感和满足感的，是你内心真正相信和喜欢的。“从心所愿”是一个非常好的验证方法。发挥你的优势，做你擅长的事，总能取得一些成绩、获得一些回报，还会容易得到他人的肯定。这些又会让你在某个领域变得更加出色。

提升价值感

价值感低的人容易出现这样的一些想法：

“我不讨人喜欢。”

“我不受欢迎，注定会被拒绝。”

“我没有吸引力。”

“我是多余的、被忽视的。”

“我会被抛弃，我必定孤独。”

取悦自己，提高快乐的能力

学会取悦自己，提高快乐的能力。学会对发生在自己身上的“小确幸”心生欢喜。多和快乐的人在一起，在我们的身边，总有一些人活得轻松自在，自娱自乐。他们有着大神经、粗线条，不会被社会的“枷锁”所桎梏，你说他们胸无大志也好，你说他们“没有正事”也罢，他们仍是开心愉快的。我们不妨多向他们学习，找回快乐的生活，努力地爱自己。

提升资格感

价值感低的人容易出现这样的一些想法：

“我毫无价值。”

“我很坏，我有罪。”

“我不配活着。”

“我是受害者。”

破除资格感的障碍

长期的否定、比较、忽略甚至虐待都会损伤一个人的资格感。资格感是隐藏更深的内在感觉，往往和内疚及羞耻感这两种情绪有关。

■赋能任务书：发现我的优势■

发现并认可自己的优势，挖掘自己无尽的潜能，是提升自我价值感的根基。请你根据书中介绍的方法，寻找自己的优势，并认真地为自己的每一个优势命名，填写好下面的表格。然后再用图画的方式，把你的优势生动地展现出来（见表1-12）。

ABCDE情绪日记，改变反复出现的情绪困扰

心理学家有一句经典的结论是“人并不是为事情困扰着，而是被对这件事的看法困扰着”。

在日常的工作、生活中，我们会发现，有一些情绪问题是反复出现的，例如，你一遇到强势的上级就会愤怒。在这些反复出现的事件和负面情绪的背后，到底是什么样的想法束缚了我们。通过一个重要的也非常实用的情绪管理方法——“ABCDE信念转化法”，我们可以解决自己长期存在的情绪困扰。

ABCDE信念转化法

我们通常认为，是事件A引起了我们的情绪和行为C，即A→C。

可是细细体会，你不难发现，事实并非如此。面对同样的事件A，不同的人所产生的情绪和行为C是不一样的。即使是同一个人，在不同的情形下，同样的事件A，产生的情绪和行为C也不尽相同。

例如，遇到强势的上级，你很愤怒！

A，强势的上级。C，我很愤怒。可是其他同事面对同样的领导，他们的反应可能就没有你那么强烈。也就是面对同样的A，不同的人的结果C不太一样。

再例如，遇到强势的上级你很愤怒。但是你无意中发现，这个上级并不是真强势，他也有很温暖的一面。这时候，你再看到这个“强势”的人，就会突然感觉没有愤怒了。也就是面对同样的A，在不同的时间、不同的情形下，你自己的这个结果C也不太一样。

所以我们发现，诱发性事件A其实只是引起情绪的导火索，而人们对诱发性事件所持的信念、看法和解释，我们把它称作B，才是引起情绪更为直接的原因，即A诱发了B，才产生了C。

ABCDE信念调整法，帮助我们在情绪出现后，通过自我反思，找到引起自己冲动情绪背后隐藏着的“看法”，也就是我们的信念。在这个信念被替换或升级后，我们对待某件事、某个人的态度就转变了。下一次，当再次遭遇这个“导火索”的时候，我们的情绪反应也就不一样了。

ABCDE信念法的五个元素

A指事件，即诱发你的情绪和冲动的事件；

B指旧的信念，即个体在遭遇诱发事件之后，对该事件的想法、解释、态度和评价；

C指后果，即这件事发生后，人的情绪、身体和行为反应。

D指反思，即对旧的信念B进行辨析。

E指新的信念，即我们用一个新的想法代替了旧的想法，从而转变了态度。

你可以按照以下步骤来完成自己的ABCDE情绪日记的具体使用步骤。

√第一步，在A栏填写诱发你难过情绪的事件。

例如，A：领导很强势。

√第二步，在C栏写下不愉快的感觉和你采取的行动。

C：我很愤怒（情绪），心跳加快，呼吸急促，血往上涌（身体）；据理力争，跟他对着干（行动）。

√第三步，在B栏，填写你的内心语言，你要尝试回到发生情绪的那个情境中去，体会在那一刻时你的想法、信念。

想法和信念有什么区别呢？

想法是自动涌现出来的，而且很短暂，如果不被提醒或主动去回想，你常常会忽略。但是，就是这些想法影响了我们的生活，例如，当你看到强势的领导时，你可能有一个想法：“他一定会强迫我！”于是你可能就会生气。也可能你的脑中闪现的一个想法是：“对着干会被他罚。”于是，你可能会焦虑、恐惧，继而开始考虑是不是要赶紧想点办法。因为这些想法是自动出现的，你很难当下觉察，也很难即时去评估想法的合理性、准确性，而是会进入一个自己习惯了的惯性模式中去。接下来，很多情绪反应就发生了。

所以你要先尽可能地回忆下，你都产生了哪些想法。或者再现情境，假设自己又回到了这个情境中，看看自己会怎么想。

找到并写下自己的一些想法后，要做两件事。

第一件事：判断这个想法是不是引起C，你的情绪反应的想法。

例如，你的想法是，“他一定会强迫我！”所以你很愤怒。这个想法就是产生愤怒的源头。

如果你的想法是对着干会被惩罚，这个想法就不太会产生愤怒，而是产生恐惧。那么这个想法，就不是真正引起你的愤怒情绪的想法了，你可以暂时忽略它。

第二件事：把所有真正引发你情绪的想法列出来，我们要去找到想法背后的信念。

想法是最浅层的认知，直接与情景相关，而信念比想法更抽象，对你的影响力更大，信念通常表现为态度、规则和假设。

例如：

态度：“人不可以强迫其他人。”

规则：“做一个好领导，就是要尊重下属的想法。”

假设：“如果他很强势，我根本没办法按照自己的想法去做。”

信念才是真正导致你情绪失控的更深层次的原因。

√第四步，在D栏，对自己的想法和信念做一些自我质疑和反思。

写下在这件事情中对你的负面情绪最有影响的1~3个信念。在自己冷静后，跳出来，问问自己以下几个问题。

◎ 有什么证据能够证明你的想法是正确的？反面的证据又有哪些？

◎ 有没有看待这个问题的其他方式？导致问题的其他原因？

◎ 最糟糕的结果是怎样的？如果它真的发生了，你该如何应对？最好的结果会是怎样的？对于这个情境最有可能实现的结果是什么？

◎ 相信你的想法会带来什么样的结果？如果你改变想法又会怎样？

◎ 如果你的朋友或家人在这个情况下产生了与你一样的想法，你会给他什么样的建议？

◎ 你应该或者可以做些什么？

√第五步，在E栏，用一个深思熟虑的新想法代替旧想法。

经历了以上的步骤后，你一定有了一些新的感悟。

那么相信你一定可以找到一些新的信念和想法，让自己改变这个处境。例如：

“强势的人也是可以找到合适的沟通方法的。”

“我要先处理自己的愤怒，一定能找到更好的对策。”

当你有了新的想法，而下一次情境再现（强势的领导又出现了，对你提出了新的要求）时，你的新想法就会开始对你产生新的影响。它能让你更快地平复情绪，打断以前的情绪反应和行为，你慢慢地开始尝试用一种新的方式去对待问题。沟通也随之发生了转机。

■赋能任务书：ABCDE情绪日记■

第一步，请你选择一个反复出现在对话中的情绪问题，使用下面的方式记录，并尝试进行自我分析（见表1-13）。

第二步，当这个情境再次发生时，你尝试记录下自己的改变和感悟（见表1-14）。