极简管理法则
THE RULES OF MANAGEMENT
傅婧瑛 译
人民邮电出版社
北京
图书在版编目（CIP）数据
极简管理法则/（英）理查德·泰普勒（Richard Templar）著；傅婧瑛译.--北京：人民邮电出版社，2017.8
ISBN 978-7-115-46317-3
Ⅰ.①极… Ⅱ.①理…②傅… Ⅲ.①管理学—研究 Ⅳ.①C93
中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第157146号
◆著 ［英］理查德·泰普勒（Richard Templar）
译 傅婧瑛
责任编辑 姜珊
责任印制 焦志炜
◆人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号
邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn
网址 http://www.ptpress.com.cn
◆开本：880×1230 1/32
印张：8.75 2017年8月第1版
字数：180千字 2017年8月北京第1次印刷
著作权合同登记号 图字：01-2016-4785号
定价：49.00元
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作为管理者，你既要出色地完成自己的本职工作，让高层赏识，成为公司的中流砥柱；又要照顾好自己的团队，激发其中每个人的最大潜力，随时调解部门内的摩擦与不和。这听起来的确很不容易，如何才能办到呢？
《极简管理法则》是欧美畅销书作家理查德·泰普勒的一部经典作品，为了让管理者胜任多重任务模式，完成外界与自己的多重期待，他在观察与实践的基础上，将那些管理教材与管理培训中不会提及的“常识与真理”总结成116条极简管理法则，而且特意为创业者单独提出了10条极简创业管理法则。希望各位读者在阅读后，都能用一种新的眼光界定管理问题，将极简思维融入自己的日常工作，最后成为一个可以掌控全局、自信果断的管理者。
从某种程度上说，我们都是管理者，我们都需要做一些管理工作，本书就是为我们这些愿意积极改变，想让自己的工作与生活更轻松的人量身定做的极简管理指南。
《极简管理法则》为那些头疼于管理效率与效果的人打开了新世界的大门，帮管理者摆脱僵化的内部事务、体制和流程，让整个组织的每个人都能轻松应对各种状况。
安东尼·杰伊爵士（Sir Antony Jay）
政治情景喜剧《是，大臣》及《是，首相》编剧
视觉艺术公司创始人
理查德·泰普勒与他的人生法则系列图书
“泰普勒人生法则系列”图书是欧美史上最畅销的心理自助丛书之一，也是英国家喻户晓的一套经典长销书。其中一些单本长期占据英国亚马逊排行榜前100位，其在英国的影响力不亚于《哈利·波特》。
在英国，截止到2016年年中，“泰普勒人生法则系列”总销量有200多万册。其中，单本《极简生活法则》英文原版已销售了60万册；《极简工作法则：如何成为领先的少数人》英文原版已销售了51万册；《财富的理想国：关于财富的117条法则》英文原版则销售了27.8万册。可以说，“泰普勒人生法则系列”图书是欧美各地机场书店里都会摆放、码堆的一套书。
理查德·泰普勒（Richard Templar），欧美畅销书“泰普勒人生法则系列”图书的作者，被誉为“个人成长”的导师。
泰普勒的人生轨迹丰富多彩，在其30年的工作生涯中，他涉猎了不同的领域，在不同企业内负责过不同的工作，现在他自己创业，同时经营几家公司。他的个人成功促使其开启了传道授业解惑的旅程，与大众分享他的成功法则。
据不完全统计，全球有超过240万人在按照他所建议的法则行事。有评论家认为，理查德的文字风格，既不是那种冷硬命令式、听多了让人觉得苛刻的“教科书风格”，也不是温柔多情式、听久了让人觉得黏糊糊的“中央空调风格”，而是一种介于两者之间温暖又不失客观的风格。
“泰普勒人生法则系列”图书之所以受到欧美读者的欢迎，最重要的原因就在于，泰普勒强调了一种人生观：无论做什么，我们都要有自己的态度并且能够坚持下去。这个结论来源于他对周围各领域成功人士的细微观察，他发现有些人总是看起来生活得很轻松，无论身处何种状况，他们总是能够积极向上，做正确的事情，而大家都喜欢这样的人，大家也都希望成为这样的人。于是，他将自己所观察到的一切总结成一条条简单的法则，分享给了每一位想从容应对生活的人。
作为“泰普勒人生法则系列”图书中文版的出版方，我们希望这套书能从生活、职场、管理、爱情、财富、为人父母及自我突破等领域为读者提供一条人生捷径，帮助每一个人都学会坚持、学会思考，成为自己生命的主人。
管理，说起来是件有点奇怪的事。大多数人并不以此为人生目标，但很多人在人生中的某些时刻，总会主动地或被动地做些与管理有关的工作。
职业顾问：毕业后你想做什么？
16岁的孩子：我想做个管理者。
你是这样回答的吗？我想不是，我也不是。但不得不做管理工作这个现实，就摆在你我面前。
作为管理者，外界对你有着多重期望。你要成为中流砥柱；你是领袖，是创新者；你得变身魔术师（变戏法般地给员工加薪，随时都能得到所需的资源和更多的员工）；你需要成为和善的叔叔/阿姨，及时奉献出其他人可以靠着哭泣的肩膀；你需要成为一个有活力、能够激励他人的人；你是严格而公平的裁判；你得有外交手段，是个政治家，还得是位炼金术师（不，这和魔术师不一样）；你是个保护者，是位救世主，你还得是个圣人。
你要对一大群人负责：聘用这些人很可能不是你的决定，你可能不喜欢他们，可能和他们毫无共同点，他们可能也不怎么喜欢你。你得又哄又劝，才能让他们在上班时间里认真工作。你还需要对他们的身体、情绪和精神健康负责。你得保证他们不会伤害自己，也不会互相伤害。你需要确保他们按照行业标准完成工作。你还必须明确了解自己的权利、他们的权利、公司的权力和工会的权力。
最重要的是，你还需要出色地完成本职工作。
对了，你还必须保持冷静和镇定——你不能大喊大叫，不能摔东西，也不能有偏好。管理这个行当，要求实在太高了……
你有责任照顾自己的团队，激励他们发挥最大的潜力。团队成员有时候表现得就像一群小孩子——你还不能打他们的屁股（可能连解雇他们的权力也没有）。其他时候，他们又会变成爱耍脾气的青少年——睡得晚导致其对任何事都没有兴趣，没兴趣就不愿意做任何实际工作，还总是早退，等等。
和你一样，我也有过团队管理的经历（最多时我曾管理过100人）。我必须知道每一个人的名字，了解每一个人的缺点和特殊需求。比方说，每周二海瑟不能工作得太晚，她得去接女儿；特雷沃是色盲，所以参加展会时不能带他；如果午餐休息时留曼迪接电话她会很不高兴，我们会因此失去客户；克莱斯是个出色的团队成员，但她没有足够的动力独立完成工作；雷有酗酒的毛病，所以不能让他开车。
作为经理，你还得成为更高级别管理层和员工之间的缓冲区。高层可以做出荒谬的决定，但你必须（1）说服自己的团队，（2）不要公开抱怨或者嘲笑，（3）不管多么荒谬，也要让团队着手工作。
你还得为“今年不涨工资”找出合理的理由，即便这么做会让你的团队士气低落。你还得保守和业务接管、企业合并、收购、保密交易、高层管理人员离职等有关的各种秘密，尽管谣言早已满天飞，手下员工天天向你发问。
你不仅需要负责人事，还要负责预算、纪律处分、人际沟通；而且，你还需要提高员工的工作效率，解决法律、工会纠纷；健康与保险、人事纠纷、养老金、病假津贴、产假、父亲照顾新生儿的休假、节假日、停薪离职、请假、工作时间安排，这些问题也都得靠你解决；激励员工、送礼物、制定勤务轮值表和行业标准是你的工作职责；连防火演习、急救、空气净化、取暖、修理管道、处理停车位、照明、购买办公用具和资源以及茶叶、咖啡这种东西，可能都得由你负责。对了，别忘了解决客户需求这些“小事”。
你还得和其他部门、其他团队、客户、上级、高层管理人员、董事会、股东和会计部门（除非你是会计部门的负责人）斗智斗勇。
外界还期望你成为榜样。这意味着你必须准时上班，坦率地面对每个人，会穿衣打扮，努力而勤奋地工作，经常加班，保持中立，有责任心，关心体贴员工，见多识广，不随意批评人。要求可真高啊。
作为经理，你还得做好被嘲讽的心理准备。想想《办公室》（The Office）里面的总经理被丑化成了一个喜欢摆弄人心、只会提出反对意见的文员。《是的，大臣》（Yes，Minister）也是个好例子。不仅你的员工、股东会评判你，连公众都会把你看成是没用的家伙，甚至是多余的人物。
而你，只想完成自己的工作而已……幸运的是，有一些窍门和要点既可以帮助你完成工作，也能让你保持潇洒的状态，让你获得他人的好感，完成工作时一身轻松。这些就是“极简管理法则”——一些不成文、未得到公开认可的法则。如果想出色地完成工作，在心里记住这些法则便足够了。
管理，既是艺术也是科学。我们可以找到各种各样与管理有关的书籍，还有数不清的培训讲座（说不定你也参加过）。然而，不论是书籍还是培训课程，都不包括一些“不成文”的法则。从某种程度上来说，恰恰是这些法则，能够帮助你成为一个优秀、高效和体面的经理。无论你要管理的只是一两名员工，还是要负责上千人的日常工作，两者本质上没有区别，它们适用相同的法则。
这本书里的内容，可能你在别的地方都看过；即便之前没读过，可能阅读后你也会产生“这说的不都是废话嘛”的想法。没错，如果认真思考，这本书的内容都是显而易见的道理。可是在当今快速、忙乱、只能匆匆应对的生活节奏中，你可能没思考过这些问题，而你是否会按照这些法则做事，就更不好判断了。
我把这些法则分为两大部分：
管理好你的团队；
管理好你自己。
在我看来这很简单明了。所有法则并不以重要性排序——第一条法则并不比排在后面的法则重要，反之亦然。读完所有法则后，付诸实践，首先执行你认为最简单的法则。很多法则可以融合在一起，所以你可以在无意识的状态下同时执行多条法则。用不了多久，你就能改头换面，成为一个潇洒而放松、自信而果断的人；你可以掌控全局，完美地控制与管理一切。和不久前还在痛苦煎熬、费尽力气、几乎被逼到无路可退的状况相比，很明显你已经取得了不小的进展，干得漂亮！
开始前，我们首先需要明确“管理”的真正含义。这远比想象中有难度。在我看来，每个人都是管理者——父母、自由职业者、企业家、受雇者。每个人都不得不做一些“管理”工作。即便管理的对象可能只是我们自己，但我们还是要应对各种问题，最高效地利用现有资源，去激励、计划、经历、加速、监控、衡量成功、设定标准、设定预算、执行并实施工作。只不过有些人需要和更大规模的团队一起完成这些工作，但基础内容大同小异。
哈佛商学院将管理者定义为“通过他人获得结果的人”。伟大的管理大师彼得·德鲁克（Peter Druker）表示，管理者是“有责任计划、执行并监控的人”；而澳大利亚管理学院对管理者的定义则是“为了取得成果而计划、领导、组织、分派任务、控制、评估和制定预算的人”。我认同这些说法。
所谓管理者，说起来可能显得啰唆而复杂。
管理者是一个属于某组织机构管理团队的雇员，负责在人事、财务和原料管理方面的工作，以实现组织机构的目标。管理者有责任管理人力资源、人际沟通，实践并提升组织价值、行为准则及组织文化，领导并管理组织内的变化。
不管怎么说都行。不论形式为何，某种程度上说我们都是管理者，我们都需要做一些管理工作。能让生活变得更轻松的，都是好事。管理的法则其实很简单。管理不等于阴险狡诈的手段，实际上，所有的管理方式都显而易见。如果认真思考每一条法则并成功实施，你会发现自己的工作和生活将出现巨大变化。
这本书里可能没有你不知道的内容，但你真正实践过吗？这本书的作用，就是激励你实践早已懂得的知识。
你在管理一些人。人们完成工作，获得酬劳。如果工作对他们来说“仅仅只是工作”，那么你永远无法让他们竭尽全力。如果他们想的只是打卡上班、准点下班，尽可能少地工作，我的朋友，迎接你的注定是失败。相反，如果员工抱着享受工作的心态来上班，愿意付出全力、迎接挑战、得到激励并投身到决策制定中，那么你很有可能已激发出他们的最佳状态。问题在于，低效群体还是超级团队，这一切都取决于你。给他们灵感，领导、激励、挑战他们，让他们从情感上参与进来的人，只能是你。
没问题，你肯定喜欢挑战自己，不是吗？好消息是，让团队成员在工作中投入情感并不难。你只需要让他们关心自己的工作。这也很简单，你需要让他们意识到工作的重要意义，让他们知道自己的工作会影响其他人的生活，让他们明白工作能满足其他人的需求；你要让他们充分理解，他们的工作可以触动其他人。让他们信服你的话——当然，你说的都是真的——他们的工作确实能够给世界带来不同；你要让员工相信，除了帮老板或股东赚钱、让高级管理人员收获巨额奖金之外，他们的工作确实是在为社会做出贡献。
我知道，如果管理的是护士，不是广告销售团队，向他们展示工作的社会贡献显然更容易。可如果认真思考，我们可以从任何角色中都找到价值，并且把工作的荣耀感灌输给做这些工作的人。想要证据吗？没问题。比方说，销售广告位的人，他们在帮助各个企业打出市场知名度，有些企业的规模可能非常小；他们让潜在客户了解到市场上存在他们长久以来渴望或者迫切需要的产品。他们让依赖广告销售的报纸和杂志有继续生存的能力，而报纸或杂志能够传递信息，让购买它们的人能享受到阅读的快乐（否则，人们也不会买报纸和杂志，对吧）。
让员工关心自己的工作，这件事做起来难度并不大，甚至可以说是轻而易举。内心深处，每个人都渴望受人重视，成为有用的人。愤世嫉俗者认为这是无稽之谈，但这是事实，不容置疑。只要认真探寻，你总能让员工关心工作，让他们真正产生共鸣与担忧，让他们拥有责任感和参与感。调动出这些感情，员工即便意识不到原因，也会永远追随你。
在团队成员身上尝试这种方法前，首先你得说服自己。你相信自己的工作能带来积极的影响吗？如果不确定，那就深入思考，直到找到办法让自己关心工作……
让员工关心自己的工作，这件事做起来难度并不大，甚至可以说是轻而易举。
什么是团队？如何运行团队？如果想做一个成功的管理者，我们就必须知道这些问题的答案。
团队并非简单的一群人的集合。团队是拥有专属运行机制、特质、习俗和准则的组织。不了解这些情况，你在管理过程中就会遇到重重麻烦；而了解这些情况后，你就能带领自己的团队取得更高的成就。
每个团队中都会有发力方向不同、力量各异和能力不均等的成员。有些人的动静更大，你应该懂我的意思；有些人则喜欢躲在幕后；有些人似乎什么都不做，但你仍需要听取他们的建议。
如果过去没有关注过团队的运行机制，我推荐你读一读梅瑞迪斯·贝尔宾（Meredith Belbin）撰写的《管理团队：他们成功或失败的原因》（Management Teams：Why they succeed or fail）这本书（如果读过，你可以直接跳到下一条法则）。这条法则适用于需要核心员工发挥最佳状态以取得成果的管理人员。我会转述那本书里的一些内容，我强烈建议大家按照这些方法实践。
贝尔宾认为团队中存在九种角色——每个人都会承担其中一种或多种角色。明确自己的角色当然很有意思，但确定团队成员的角色并利用相关信息，显然用处更大。
九种团队角色分别是种植员（也就是出主意的人）、资源调查员、协调人、塑造者、监督评价者、团队合作者、执行人、终结者和专家。想深入了解，你就需要阅读贝尔宾的那本书。
现在，你大概知道团队里都有什么人了。所以说，到底什么是团队，你又如何让自己的团队变得更有效率？还是要读贝尔宾的书，你要知道，团队是拥有共同目标的成员的集合。但如果每个成员都只关注个人目标——熬完工作时间、只关心个人发展、如何讨好老板（这说的是你）、把工作场所当成社交俱乐部，等等，团队合作就不会产生良好的效果。
如果听到“我们”的次数比“我”更多，你就知道自己的团队真正形成凝聚力了。
当困难的决定变得越来越轻松，因为有人说“没关系，我们一起扛”时，你就拥有了一支良好的团队。
当团队成员明明白白地告诉你“我们是一支团队”时，你就知道自己拥有了一支高效的团队。
如果每个成员都只关注个人目标，团队合作就不会产生良好的效果。
调研时，我发现了一种说法——设定现实的目标就是一种不现实的想法；他们认为所有目标都应当“更加宏大”，只有这样才能给董事会或决策层留下深刻印象。现在的你，能看出这种说法的问题吗？我们在这里说的不是如何激励团队、搞定工作、创造一种成功且能激发创造力的环境氛围。不，我们说的是给董事会留下好印象。理论上说，如果董事会是由一群猴子组成的，你这么做也许很聪明，可惜猴子做不了董事。我猜董事会成员个个都很精明，一眼就能看穿你的小算盘。
所谓“现实”，并非较低或者容易实现的目标；我说的是“现实可行”。实现这个目标可能很费力气，你可能会经历挣扎，你的团队可能需要付出双倍努力，更长时间、更聪明地工作。这条法则中所说的“现实”，意味着在能力范围内可以实现的目标。没错，你可以把标准定得更高一些。
“现实”意味着你对团队的能力有着清楚的认识，同时了解老板的期望。你得想办法让两者匹配，让双方都开心。你不能逼迫团队做超出能力范围的事，你也不能给老板留下偷懒懈怠的印象。
如果老板坚持要你设定不现实的目标，你必须把问题重新抛给他们。不要争论，不要拖延，直接向老板提问：他们认为该如何实现这些目标。明确地告诉老板，他们的目标不具有现实可行性。做好充分的准备，证明他们设定的目标不可实现，再询问老板，如果他们来执行，他们准备如何实现这个目标。提出一个你认为可行的建议，要有充分的事实和数据做支持。持续地把问题反馈给老板，要求他们给出建议。总有一天，他们会确定更现实的目标，或者要求你把能做到的做好就行了。不管怎么说，你都可以解决“老板设定没法实现的目标”这个问题。如果老板确定的是现实可行的目标，你要做的，就是实现这些目标（你知道自己能完成任务）。如果他们命令你完成不现实的目标，没能完成时，你可以告诉老板，自己早已提出过抗议，向他们表明过态度了。
持续地把问题反馈给老板，要求他们给出建议。
