书名：企业数字化实战指南：CIO职业手册
ISBN：978-7-115-60060-8
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著 高福春
责任编辑 秦 健
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本书旨在为企业开展数字化提供参考。本书以企业的视角，从企业IT服务价值链出发，注重“实践到理论，再到实践”的过程演进，聚焦企业信息技术应用中的普遍与共性问题，基于场景目标与要求的分析，结合现有的IT应用方法框架与标准规范，研究提出具体场景的工作方法框架、应遵循的基本原则，基于对需求的分析，从而提出可供参考的解决方案与建议。
本书架构清晰、内容丰富、讲解翔实，适合“两化融合”关键用户、数字化规划与设计人员、数字化建设与实施人员、信息系统运行维护人员、IT服务支持人员、信息安全人员等参考。
随着科学与技术的快速发展并相互影响，IT已成为影响经济社会发展的重要驱动力量之一。从云计算、大数据、物联网、移动互联网、智能化到区块链、元宇宙等，IT发展引发的经济社会变革深不可测。有些技术应用虽看似遥远，但一旦成熟普及，将给经济社会带来巨大的影响。
《上孝宗皇帝第三书》中的“天下大势之所趋，非人力之所能移也”强调要顺势而为。对企业来说，在数字时代，这个“势”就是——数字化转型。企业已经不再将全部精力都集中在企业内部的管理信息化之上，而是呈现出内外融合、多样发展的特征，尤其是数据作为新的生产要素之后，各行各业都开始探索基于数据综合使用的数字化创新场景，并尝试利用数据重塑企业商业模式。企业数字化转型已是大势所趋。
在这场数字化变革中，每家企业都面临着挑战，既有产品服务数字化、生产过程自动化、经营管控智能化等方面的转型困惑，也有业务模式、组织架构、人力资源等方面的挑战。有的企业高举高打，重兵投入；有的企业则拿出部分业务散点尝试。这有点像十几年前ITSS起步过程中遇到的。当时，众多IT企业在产业转型升级、企业服务能力提升、关键支撑工具和产品研发方面存在诸多疑虑，而政府侧也需要一套方法以辅助政策规划制定和行业统计管理，因此，政府、企业、科研院所的十几位专家一拍即合，在2009年拿出了第一稿《ITSS（信息技术服务标准）体系建设报告》。该报告至今经历6个版本的迭代升级，虽然标准体系覆盖越来越广，细分领域越挖越深，但核心思想没有变过——以IT服务标准库为核心，以“政、产、学、研、用”为主体，面向“标准”和“价值”的生态圈，促进在IT服务标准研发、试验验证、成果转化、应用推广和标准改进等环节各相关方的价值传递与增值。现在ITSS已得到业界广泛认可，成为电子信息产业标准化领域极具影响力的标准品牌之一，我们这些早期成员也都成为彼此的良师与挚友。
这本书试图阐述的正是数字化转型的本质与核心。本书以企业信息化、数字化为对象，依托企业IT服务价值链进行编写，系统涵盖了企业IT应用的规划设计、建设实施、运行服务、信息安全与信息化管理等重要领域。内容全面、系统、翔实。另外，作者不回避难点与问题，针对企业数字化转型与实施、项目立项与建设方案、需求分析与方案设计、信息模型与信息架构、信息分级分类与数据安全等IT应用的难点事项，详细论述了解决方案。为了便于读者理解，作者还结合IT应用各领域的特点，介绍了相关的实践与方法框架，并给出方法引用参考建议。同时，作者基于各领域面临的挑战和问题，提出了解决思路和目标，以及完成目标应遵从的原则。作者在需求分析的基础上给出解决问题的方案框架，注重方法的科学性和解决问题的有效性。
这是一本务实的IT应用指南，适合作为IT应用相关岗位人员的工作参考。同时，书中的许多主题，如项目建设方案、软件需求分析、总体方案设计、信息架构设计等，也是IT服务企业的服务交付的难点事项。这本书的总结分析有利于IT服务人员提升交付能力。
张 帆
ITSS协会架构师
回望过往，信息技术（Information Technology，IT）已经从支撑经济社会发展的基石演变为推动经济社会变革的重要力量。展望未来，IT对经济社会的影响将更为深远，经济社会数字化、产业互联化、数字经济崛起将成为不可逆转的大趋势，数字化转型已经成为经济社会中组织和个体必须面对的挑战。推进产品服务与生产经营的数字化转型已成为企业发展的重要事项。
当前IT发展迅猛、创新层出不穷，企业运用IT的广度正在逐步扩展，IT与业务融合的深度正在逐步增加，IT应用已经成为影响企业绩效与创新发展的重要因素。但企业运用IT并非一帆风顺，应用效果也千差万别，在IT应用的筹划规划、建设推进、运行与服务等各环节普遍存在着各种各样的问题。研究其原因，既有IT应用过程中的主观性和盲从性导致的IT应用规划、项目策划与方案设计不严谨等，带来的信息系统支持不到位、效果欠佳或投资有效性不高等问题，也有因IT系统运行与服务不到位等，带来的IT系统可用性不高、业务响应迟缓或用户满意度不高等情况。
IT应用属于典型的应用学科，从数字化转型规划、建设实施、运行服务、信息安全到运营管理，IT需要围绕企业战略与经营运作的需求与要求展开。虽然存在各种可供参考的方法框架与标准规范，但由于方法框架与标准规范的普适性，广大场景的过度抽象与具体场景需求之间通常存在较大的差异，导致方法框架与标准规范的落地存在困难，无法有效指导企业具体的信息化工作。加之方法框架、标准规范本身的局限性，导致在企业IT应用工作中，IT应用从业人员需要不断总结、分析、提炼，方可形成能有效指导信息化实际工作的方法、框架、标准、规范、模板等。
企业信息化、数字化是企业业务与IT的融合应用，涉及企业战略、业务运作、经营管控、IT架构、项目开发、系统运行、IT服务管理等多种业务、技术、管理专业知识体系的融合与应用。IT应用从业人员和IT服务提供人员普遍会有“看不清、道不明、做不好”的烦恼，而对信息化战略与架构等重点事项的认知局限会直接影响企业信息化的应用格局、支撑效果和投资绩效，并且项目立项这样的难点事项也会制约企业信息化的推进。同时，普遍存在的盲点事项会影响企业信息化的整体绩效。企业信息化中具有普遍共性的重点事项、难点事项、盲点事项如下。
重点事项：主要有企业信息化战略与架构、信息化建设与管理、IT系统运行监控与维护、网络空间安全体系、IT趋势把握与应用等事项。
难点事项：主要有企业数字化转型方案、项目立项与建设方案、需求分析与软件选型、信息模型与信息架构、信息分级分类与数据安全等事项。
盲点事项：主要有企业IT系统资产架构、IT系统运行安全、移动与物联网安全、IT服务运营体系、信息化项目后评估等事项。
企业信息化发展需要所有参与者对IT应用相关业务、技术、管理的全面认知以及系统理解与深刻把握。IT应用人员和IT服务提供者需要通过学习、研究与探索，逐步提升自身对IT应用的认知、理解与把握能力。
本书旨在为企业IT应用相关人员提供实战参考，包括但不限于信息化、数字化、智能化等各类IT与业务的“两化融合”应用。本书以企业的视角，从企业IT服务价值链出发，聚焦企业IT应用中的普遍与共性问题，基于作者在IT领域30多年的研究、探索、发现、总结，以价值创造为导向，驱动企业信息化战略与IT服务价值链体系建设。本书依托企业IT应用场景，以结果为导向，研究提出具体场景的目标、方法、方案，形成以目标为导向的应用场景解决框架。
本书本着理论联系实践、实践完善理论的原则，注重思维方式、工作方法与方案框架的科学性与实用性，力求目标结构化、方法层级化、方案框架化，以期通过企业IT应用场景的层层衔接，实现企业IT应用的价值创造，进而为读者的岗位工作和能力提升提供思路引导、方法指导和工作参考。
本书以企业信息化价值链为依托，基于IT服务价值链、IT体系和IT管理体系组织全书内容。本书由“信息化战略”“技术与方案”“建设与管理”“运行与服务”“网络空间安全”“信息化运营”共6篇组成。
本书的每一篇从相应篇的价值定位入手，简要介绍涉及的业务与技术、方法与框架及关注点，以期为相关领域要点的理解与把握、知识与技能的扩展提供引导。同时，结合相应领域的重点、难点和成长阶梯需求来组织内容。
第一篇 信息化战略：从企业战略的视角探讨信息化战略的“四大关系”，即“企业战略与IT战略”“技术架构与技术平台体系”“信息架构与信息模型体系”“信息化治理与信息化管控”，阐述其内涵、挑战与核心要义，分析其驱动与支撑关系，提出解决相关问题的方法、框架与建议，为企业制定信息化战略提供参考。同时，该篇针对经济社会数字化发展带来的企业数字化转型的共性问题，给出可供参考的数字化转型建议。
第二篇 技术与方案：从技术体系的视角探讨企业IT应用中涉及的影响深远的关键事项，即“IT基础设施规划与设计”“应用软件需求分析方法”“软件选型评估方法”“移动应用与接入安全”“物联网应用与互联安全”。该篇从发展趋势与挑战入手，基于目标定位与原则分析场景需求与扩展要求，基于解决方案参考框架阐述关键要点设计或建议，为读者理解、把握IT与方案提供参考。
第三篇 建设与管理：从信息化建设的视角探讨企业信息化建设中涉及的重点技术与管理事项，即“信息化项目策划与立项”“信息化项目技术规格书”“信息化项目实施方案设计”“信息化项目实施过程管理”“信息化项目验收管理”“信息化项目后评估探讨”。以期为信息化建设环节中的管理事项提供管理原则、管理框架与管理要素参考，为关键技术事项提供目标、需求、方案等的框架和要素参考，为读者的项目立项文件编制、方案设计和项目实施管理提供参考与支持。
第四篇 运行与服务：从IT系统运行的视角探讨企业IT应用过程中涉及的系统运行维护与IT服务支持，即“IT运行服务体系设计”“企业IT架构与系统部署”“IT系统接产与生命周期”“IT系统运行监控与管理”“IT系统运行维护与管理”“IT系统运行安全与管理”“IT服务支持体系设计”。以期为企业的IT系统资产体系建设，IT系统的运行监控、维护检修、运行安全，以及IT运行服务体系的持续改进提供参考。
第五篇 网络空间安全：从网络空间安全的视角探讨企业全局网络安全重点事项，即“网络空间安全体系设计”“安全区域划分与边界防护”“边界访问控制与策略措施”“计算环境与应用系统安全”“信息分级分类与数据安全”“安全风险感知与事件处置”“网络安全策略框架与编制”。该篇从网络安全纵深防御入手，探讨企业网络空间安全体系建设的方法、框架、关键技术与管理措施，以期为读者健全和完善企业网络安全体系提供参考。
第六篇 信息化运营：从信息化运营的视角探讨企业信息化工作运营涉及的全局重点事项，即“信息化年度规划与计划”“信息化管理体系设计”“信息化能力体系建设”“信息化运营与管控体系”“信息系统可持续发展探讨”。推荐以信息化年度规划与计划为依托，开展企业的信息化业务运营，逐步提升信息化管理体系和能力体系水平，以健全和完善企业信息化运营体系。
本书以企业首席信息官（Chief Information Officer，CIO）的视角描述与企业信息化发展相关的业务、技术与管理等关键事项与活动的思维方式、做事方法与解决方案。预期读者为企业IT应用从业人员和IT产品服务供应商的相关人员等，具体如下。
企业IT应用从业人员：包括但不限于IT应用关键用户，信息化规划与设计人员，信息化建设与实施人员，IT系统运行维护人员，IT服务支持人员，信息安全人员，各级信息化、数字化管理人员等。
IT产品服务供应商的相关人员：包括但不限于IT产品服务规划人员、售前技术支持人员、项目实施人员等。
其他读者：企业信息化战略、数字化转型、企业运营等方面的工作人员。
本书各篇章之间具有相对的独立性，读者可根据需求选择相关的内容进行阅读，当然也可以全面、系统地阅读全书。推荐按本书编排的篇章顺序阅读。
出于本书篇幅和内容均衡的考虑，部分IT应用事项未能纳入本书，一些章节内容也无法深入展开，欢迎大家就“两化融合”应用、数字化转型、IT与管理等IT应用主题进行交流、探讨。同时，限于作者水平等，书中难免会存在不妥之处，恳请读者批评指正。
除封面署名编著者以外，参与本书编写的还有钱勍、任增朋、蔺旭冉、秦绪涛、吉梁、张磊、陈锐、李景阳、曹勇刚、常俊杰、王华哲，感谢他们的努力与奉献。
感谢中国核电工程有限公司为我提供的宝贵工作机会和平台，使我有机会带领信息化团队研究、探索、发现、总结企业IT应用的发展规律，让我拥有了十余年的企业信息化、数字化实践经验。
感谢与我共同工作的同事和朋友，书中的总结不乏他们的真知灼见。感谢中核核信信息技术（北京）有限公司姜礼瑞同志在本书编写过程中提供的大力支持。
感谢人民邮电出版社的编辑团队，他们专业、高效的指导帮助我顺利完成书稿。
最后感谢我的家人，感谢他们的理解与支持，使我按时完成本书的编写。
高福春
以下术语贯穿本书。读者准确理解这些术语，不但有利于理解本书内容的核心要义，而且有利于形成完整、系统、缜密的思维方式，以及发现问题、分析问题、解决问题的路径与方法，并最终提升解决实际问题的能力。
战略：指实现远大目标的全局性规划。企业战略是企业形成核心竞争力、获取竞争优势的一系列全局性的约定和行动，这些约定和行动通常包括企业长远目标约定、发展途径约定、行动策略约定等。企业战略通常由一组业务发展战略加以支撑，如产品发展战略、投融资战略、人力资源战略、信息化战略等。
规划：指个人或组织制订的全面且长远的发展计划。规划侧重于行动方案和路径安排，是实现长远战略目标的支撑保障，通常也是企业未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量。
计划：指为实现目标所开展活动的预测、安排和应变处理。计划通常从属于目标而存在，是实现目标的行动计划与资源配置保证。
战略、规划、计划是密切相关的术语。战略为规划设定长远目标，规划为计划设定事项目标。通过战略、规划、计划的层层递进与衔接，可将长远战略逐步演变为具体事项的实现。
战略侧重于长远目标与路径的选择，通常由领导者的综合判断和分析论证确定。规划侧重于行动方案与保障措施。规划是分析论证的产物，通常包括需求分析、策略选择、阶段目标、行动方案、发展路径及保障措施等内容。计划一般为实现规划的具体行动安排。
信息化战略作为企业战略的支持战略，应保持与企业战略的一致性，这种一致性体现在对战略诉求和核心能力的支持上。信息化规划则应体现战略目标指导下的关键业务能力和经营绩效的支撑。只有落实相应的组织和资源保障后，规划方成为可执行的计划。计划则属于已纳入安排事项的任务分解安排。按计划行事是基本要求。
愿景：指希望看到的情景。通常为领导者与成员共同形成、具有引导与激励作用的对未来情景的意象性描述。
指导思想：泛指实现愿景的思路和方式。指导思想主要用于统一前行的思路，明确前行的方向、路径。指导思想通常具有较强的抽象性、全局性、系统性、原则性。
目标：泛指指导思想下的路径阶段目标。目标定义应符合SMART（S表示具体，M表示可衡量，A表示可实现，R表示绩效相关，T表示时间明确）原则。
原则：指说话或行事依据的法则或标准。原则通常为实现预期目标应遵循的规则。
愿景、指导思想、目标、原则是信息化规划中广泛使用的4个术语，具有一定的递进关系。愿景为指导思想提供目标，目标为指导思想下的阶段目标产物，原则为实现目标应遵循的基本准则。
企业应勾画IT应用的愿景，以便为信息化指导思想提供方向指引。愿景、指导思想、目标、原则之间具有较强的递进性和层级系统性，不宜错位。
方式：指人们言行举止所采用的方法和样式。而言行举止所采用的方法和样式通常是人们思维方式的结果。
方法：指为达到某种目的而采取的手段与行为方式。
方案：通常指满足特定目的与要求的功能组合。功能内部与功能组合之间呈现复杂的关联与支撑关系，通过功能组合的实施部署满足预期的目的与要求。方案通常由目的与目标、需求与要求、功能组合、架构方式、实施部署、实施组织计划、资源与预算等内容组成。
方式属于思维层级，方法属于行为层级，方案属于操作层级。思想决定行动，思路决定出路，每个信息化方案的背后都留有方案制定者内在的思维方式的印记。
应逐步形成自顶向下的目标导向与自底向上的行动力相结合的思维方式。基于自顶向下的目标导向，开展需求分析和全局解决方案设计；基于自底向上的行动力，制定阶段方案与实施组织计划。上下结合方法是思路与策略需要解决的问题，从而获得具有前瞻性的，与业务、技术相匹配的信息化解决方案。
业务：泛指实现价值创造的一系列活动。这些活动通常以业务流程的形式加以组织、运转与管理。企业的业务流程通常可分为价值流程、支持流程和控制流程，一般以业务活动作为业务运作的基本单元。
技术：泛指完成业务活动所需开展的各项专业技术工作。通过技术工作可获得业务活动成果。业务与技术并非刚性分割，技术活动的细分往往可以形成更为细分的业务活动，即通常所说的管理精细化。
管理：泛指为实现目标所开展的组织、计划、协调、领导、控制活动。基于目标差异，管理可细分为目标范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、变更管理、信息管理等。与业务流程对应的为业务管理，与技术流程对应的为技术管理。
从业务视角看，可将企业运营分为3个层级：业务运作层、经营管理层、决策控制层。反映到企业信息化应用架构上，同样具有明显的3个层级，即业务运作应用、经营管理应用、决策控制应用。其中经营管理应用的共性较多，决策控制应用具有相似性。
业务运作体现为针对业务活动的运营管理，主体特征为组织计划驱动的资源配置、过程管控、成果管理，并伴随必要的经营管控交互。技术管理与企业的产品服务及生产技术活动密切相关。
体系：也称系统，泛指按照一定秩序或联系形成的组合整体。系统可逐层细分，大系统可包含小系统。通常用于系统的组成关系表达。
框架：是“框”与“架”的组合，重在体现框中的内容及边界，以及框与框之间的关联。通常用于系统的构成关系表达。
架构：是“架”与“构”的组合，重在体现架与构的支撑构建关系，同时阐述架中内容与外部支撑的纽带关系。通常用于系统实现的构建关系表达。
体系体现的是细分系统之间的平行关系，框架体现的是细分系统之间的关联，架构体现的是细分系统之间的支撑关系。3个术语各有应用场景，不宜混淆。
场景：“场景”一词源自戏剧、电影中的场面，用于描述角色与活动。场景通常为特定目的的意愿表达，一般包括场景背景、角色、时间、地点、任务等要素。通过特定场景背景下角色活动的时空展现，实现特定的场景目的表达。场景广泛用于科研项目、IT应用等领域，通过特定场景的应用描述项目的目的、需求与要求。
模型：是指对现实世界的事物、现象、过程和系统的抽象化描述。模型都有目标、属性和信息。模型属性体现模型特质和模型关联。模型信息体现模型承载的信息。模型可以有很多种，“从粗到细”可以划分为概念模型、逻辑模型和物理模型。
对象：是指对客观事物的抽象。对象通常分为业务对象和系统对象。业务对象为业务视角的业务逻辑对象表达，通常具有标识、状态和行为等特征，通过对象组合表达业务交互过程。系统对象通常以类表示，类是抽象的数据类型，对象是类的实例。对象具有属性、方法、事件这3类要素。
场景表达的好处是有利于描述场景范围内角色活动的时序性、完整性、准确性，以及场景之间的关系。场景可大可小，大到整个企业的IT应用、业务领域应用，小到具体的某一业务操作场景。通过应用场景的层层分解，有利于全面、系统、准确描述企业的IT应用需求。
模型则是场景角色活动的抽象表达。与场景的层层分解相对应，可形成对应的模型分解关系。通过模型的对象化抽象，可形成与模型匹配的对象关系模型。通过模型分解关系，便可形成对象之间的关联。
场景广泛应用于IT系统功能体系的分析与设计。模型则广泛应用于数据体系与数据架构的分析与设计。
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本篇旨在为读者建立企业信息化战略全景视图，以企业战略的高度和企业首席信息官（Chief Information Officer，CIO）的视角探讨信息化战略的内涵与核心要义，分析信息化战略的起源、驱动与构成关系，重点研究信息化战略的“四大关系”，即“企业战略与IT战略”“技术架构与技术平台体系”“信息架构与信息模型体系”“信息化治理与信息化管控”。
企业信息化战略与企业的信息化成熟度密切相关，企业应结合自身的业务领域和信息化发展水平选择适合自身的信息化发展战略。本篇各章内容之间具有较强的关联性，建议读者按顺序阅读。其中，第6章为针对经济社会数字化发展带来的企业数字化转型的共性问题的参考建议，与企业信息化战略密切相关，但不是企业信息化战略的组成部分。
无论哪个行业、哪个领域，在企业生产经营的方方面面都可以看到信息技术（Information Technology，IT）应用的身影。从企业的产品服务研发、生产运作、市场营销、客户服务到企业的经营管控，IT已经成为影响企业高质量发展的重要因素，并逐步演变为企业核心竞争力的重要组成部分。
为便于读者理解、把握IT战略，本章从信息化、数字化概念与信息化价值定位入手，循序渐进地介绍IT战略的内涵与外延，阐述与IT战略相关的理论与方法，以期为建立与企业战略相适配的IT战略提供方法参考与体系支持。
IT应用具有较强的时代发展特征，从早期的强调IT应用到当今的数字化转型和智能化应用，IT应用的称呼或叫法经历了多次变化。信息化、数字化、智能化是人们在谈及IT应用时经常提起的术语，不同的人对其有不同的理解，其也经常导致产生歧义、混乱与争议。从本质上讲，这3个术语可以理解为IT应用的不同视角表达。
首先，以IT应用业务的视角看，可以将IT应用表述为“信息化”。“信息化”强调的是实现目标的手段，企业通过推广应用信息技术，实现组织运作绩效提升与产品服务创新，最终达到企业核心竞争力与绩效提升的目的。所以，“信息化”可以理解为实现目标的过程，目的是通过运用IT提高企业经营绩效。
其次，以IT系统构成的视角看，可以表述为“数字化”。“数字化”强调的是IT系统中“数据”的存在状态，认为信息系统中的“数据”应该是结构化的且充分关联的。应该说，“数字化”是针对目前信息系统中的“数据”结构化不足、大量数据以文档形式存在这个主要矛盾提出的。应该讲，充分关联的、结构化的“数据”才是发挥数据价值的基本保障，这是“数字化”术语流行的大背景。
最后，以IT应用目的的视角看，可以将IT应用表述为“智能化”。“智能化”最初是从英文单词smart翻译过来的中文表述，smart一般可以理解为高级的自动化，而中文“智能化”的含义则更为“高深莫测”。应该讲，英文单词smart远比中文“智能化”来得“朴实”。抛开概念层面的解读，现在所谓的“智能化”是从IT应用的目标角度去讲的，希望通过应用IT提升企业产品服务和管理运作的智能化水平，至于“智能化”水平有多高可另当别论，至少人们希望通过引进、应用IT提高组织的业务运作和经营管理自动化水平。
因此，信息化、数字化、智能化，以及未来还会出现的各种新概念，每种概念都有其片面性，它们只是对人们在IT应用过程中面临的主要矛盾的表达。抛开这些概念层面的差异，企业实际的IT应用中确实存在诸多概念不清导致的混乱。例如，企业内部分属不同部门的数字化规划、智能化规划、信息化规划时有发生。也存在“概念炒作”的现象，如数字化、智能化以及智慧化等不同口径的宣传。
本书所称“信息化”是指通过将IT与企业业务运作和经营管理相融合，促进企业发展方式转变、提升运作效益和管理水平的过程，是数字化、智能化、信息化等体现“两化融合”[1]应用概念的总称。
[1] 两化融合是指IT广泛应用到工业生产的各个环节，信息化进程和工业化进程不再相互独立进行，两者在技术、产品、管理等各个层面相互交融，彼此不可分割，并催生工业电子、工业软件、工业信息服务业等新产业。两化融合是工业化和信息化发展到一定阶段的必然产物。——编辑注
企业的IT应用应该是一个客观、理性、务实的发展过程。不同企业的IT应用面临的挑战各不相同，既有信息化、数字化价值认知方面的问题，也有IT应用带来的业务变革难题，从而面临IT系统规划、建设、运行、服务与信息安全等诸多挑战。这些挑战背后的IT应用是实实在在的。
企业推进IT应用终究由企业内部的需求驱动。企业信息化驱动因素与价值如图1-1所示。
图1-1 企业信息化驱动因素与价值
不同企业的信息化需求动因多种多样，信息化的价值体现也因项目差异各不相同，研究其根本，信息化价值最终体现在如下方面。
● 支持企业经营绩效提升。
● 支持企业业务创新发展。
● 支持企业运作合法合规。
随着IT与企业业务的深度融合，信息化与业务运作的边界将越来越模糊，促使企业内部信息化管理与各管理职能边界的模糊与重构，首席信息官（CIO）、首席技术官（Chief Technology Officer，CTO）、首席产品官（Chief Product Officer，CPO）等企业重要岗位职责也将发生变化。总体而言，IT应用带给企业的影响将越发深远。
企业信息化是渐进发展的过程，基于信息技术的应用情况和对业务运营的支撑情况，企业信息化成熟度模型可粗略划分为5个发展阶段，如图1-2所示。
图1-2 企业信息化成熟度模型
● 初始建设：该阶段为企业IT应用导入期。企业运作需要基本的信息化条件支持。该阶段企业的信息化需求主要是解决基本的信息沟通和基本的办公自动化需求，具体应用一般包括邮件、即时通信、视频会议等信息沟通系统以及协同办公系统、财务系统等基础业务应用。为支撑上述系统运行，需要构建覆盖需求范围的网络设施、服务器存储及机房设施等。初始建设阶段的信息系统覆盖的业务范围有限、业务应用不深。信息化工作一般处于为企业业务运作和经营管理提供辅助支撑的地位。
● 规模发展：该阶段为企业IT应用推广期。企业已经认识到IT应用对业务运营的支撑价值。该阶段企业的信息化目标是建立覆盖核心业务领域和经营管理环节的信息系统，具体应用一般包括产品研发管理系统，生产管理信息系统，物资供应、产品营销、客户服务等业务应用系统，以及财务、人力、质量、安全等经营管理信息系统。协同办公系统、即时通信系统、视频会议系统等基础应用得到进一步深化。为支撑上述系统运行，网络设施、数据中心设施、安全设施、机房设施和应用基础设施等IT基础设施得到进一步增强。IT部门一般演变为企业运作管理与支持的一级部门。
● 集成优化：该阶段为企业IT应用优化期。企业希望借助IT应用提高业务运作效率和经营管理水平。该阶段企业的信息化重点聚焦在业务流程贯通和管理要素一体化，希望建立“纵向到底”“横向到边”的企业级信息系统。业务层面一般聚焦在业务流程标准化、集约化，业务数据标准化，数据生命周期管理等方面；系统层面一般聚焦在业务应用集成化、决策支持一体化、企业级数据资源中心等业务应用系统建设，以及IT基础设施的体系化、资源化建设。IT服务等级管理成为企业信息化管理不可或缺的组成部分，IT部门演变为推进企业业务变革的重要支撑力量之一。
● 整合提升：该阶段为IT应用提升期。企业希望通过IT应用提升业务运作应变能力和经营管控能力。该阶段企业的信息化重点聚焦在业务运作能力提升和经营管控一体化，希望建立“以用户为导向”“以产品为中心”的敏捷、高效的企业级信息系统。业务层面一般聚焦在建立以产品服务为导向的业务流程体系和以数据为驱动的业务、技术与管理决策体系建设；系统层面一般聚焦在IT系统架构评估与优化、业务应用系统敏捷化改造、企业级数据资源体系建设，以及IT基础设施的敏捷化、高可用改进。信息系统成为企业重要的战略资产，IT部门演变为推进企业变革的重要支撑力量。
● 创新发展：该阶段为企业IT应用创新期，IT与企业业务深度融合，成为企业创新发展的重要驱动力量。在该阶段企业信息技术应用达到“最高境界”。IT应用融入企业产品服务开发、生产运作、产品营销与经营管理等各环节的业务创新、技术创新和管理创新中。信息化作为企业业务运作和经营管理的组成部分实行一体化的规划、建设、运营与管理，信息化管理与业务管理的融合带来的将是全新的IT应用推广、信息系统建设、IT系统运行使用模式。信息化管理的组织形态、权责分工等企业信息化组织体系和信息化治理模式将是有待研究的全新课题。
上述信息化发展阶段划分是不同发展阶段的企业信息化主体特征的一般性表述，而处在不同信息化发展阶段的企业，应采取与其发展水平相适应的信息化对策与方法。
有关IT战略的文字表述有多种，表述方式也各有侧重，有从战略形成视角描述的，有从战略构成视角描述的，也有从战略执行视角描述的，但基本的共识是：IT战略是影响企业信息化全局、长远发展的信息化发展部署。
作为影响企业信息化全局、长远发展的信息化发展部署，IT战略应具有作为企业发展战略的基本特质，主要包括以下企业战略的基本要素。
● 愿景、指导思想、发展目标和基本原则等的定义。
● 支撑发展目标的重大战略措施的定义。
● 发展路线与路径的定义。
● 相应的保障措施。
上述企业战略基本要素可以理解为IT战略的基本要素集，也可以理解为狭义的企业IT战略。同时，为使IT战略能够得到有效的贯彻落地，需要建立与之匹配的战略实施保障体系，IT战略实施保障体系一般包括如下内容。
● 信息化组织机构保障（体制保障）。
● 信息化管理制度体系（机制保障）。
● 信息化人、财、物资源保障（资源保障）。
此外，还应将IT战略纳入企业战略的管理范畴，并建立与之对应的战略执行监督保障机制，即“IT战略管控体系”。因此，完整的企业IT战略应包括如下内容。
● IT战略基本要素体系。
● IT战略实施保障体系。
● IT战略管控体系。
IT战略与企业信息化发展的成熟度密切相关。如同企业战略一样，在企业成立的初期，企业发展的“未知”远大于“已知”，以有限的产品服务切入市场，先生存再发展是硬道理。企业发展思路通常仅存在于创业者的头脑中，没有时间、也没有必要编写成战略文件。
当信息化处于“初始建设”阶段时，信息化处于企业运营的辅助支持地位，一般不会有IT战略的说法。但企业出于信息化的有序发展，可以制定简化的信息化发展规划。
当信息化发展到“规模发展”阶段，随着企业信息化投资和信息化设施的逐步增加，企业有必要考虑制定企业IT战略，而信息化规划是必须开展的工作。
当信息化发展到“集成优化”阶段，制定信息化发展战略应该是企业发展战略的必需选项，通过IT战略的制定与执行，才能保证信息系统对企业业务运行和经营管控的一体化支撑。而且，随着企业信息化发展走向更高阶段，IT应用对企业发展的影响也将越来越大，对IT战略有效性的要求也将更高。
IT战略作为企业发展战略的组成部分，应处理好以下4个方面的关系。
● 企业战略与IT战略。
● 技术架构与技术平台体系。
● 信息架构与信息模型体系。
● 信息化治理与信息化管控体系。
本篇将围绕以上四大主题，探讨如何制定、执行好企业的IT战略。
企业首席信息官是企业信息化全局体系的策划者、构建推进者和信息化工作的领导者。企业信息化全局体系包括IT战略体系、信息化技术体系、信息化管理体系和信息化保障体系。
IT战略涉及的一般方法主要包括与战略和流程分析相关的方法、与信息化规划相关的方法、与信息化管理和控制相关的方法。以下简要介绍相关方法，并提供相关方法索引，以尽可能帮助读者建立与IT战略相关的知识框架。
为做好IT战略工作，需要充分理解“战略”的内涵与外延，充分理解并把握企业战略的内涵与核心要义，并透过企业发展战略表象从中抽取、获得IT战略的核心输入。与战略和流程分析相关的方法如下。
● “企业战略管理”方面的图书：这类图书很多，读者可根据自身需要选择性阅读。这类图书作为理解战略管理的知识性读本，是理解企业战略的基础。读过这类图书并不一定具有制定企业战略的能力，参加战略管理类的专业培训是加深对“战略”的理解和把握的重要途径。同时，加强自身对战略的研究、分析必不可少。
● 参加“企业战略规划”项目实践：参加“企业战略规划”咨询项目，可能是提升对企业战略理解和把握能力的最佳途径，通过“企业战略规划”咨询项目的培训、指导、讨论、论证等实际规划过程，可以加深读者对战略制定过程、驱动关系和战略核心要素的理解和把握，以形成融会贯通的“企业战略”链条驱动关系和知识体系。
● “业务流程管理”“产品规划”“市场营销”“经营管理”等类图书：这类图书很多，其中“业务流程管理”类是必读图书，可以帮助读者完成从战略到价值实现的落地；同时，“产品规划”“市场营销”“经营管理”等类别的图书可以帮助读者理解企业的价值创造与价值实现，为读者从企业战略抽取信息化核心需求提供帮助。
● 参加“业务流程规划”项目实践：参加“业务流程规划”咨询项目，是提升业务流程分析能力的最佳途径，通过这类实战型的“业务流程规划”咨询项目的实际规划过程，可以加深读者对从战略到目标、目标到能力、能力到流程的演进过程的理解和把握，以形成融会贯通的业务流程分析能力。
虽然市面上有大量可供选择的战略与流程分析知识读本，企业中也不乏商学院毕业生，但现实中的企业战略制定并非一项简单工作，主要原因在于掌握企业战略的知识体系与制定企业战略的能力体系之间存在较大的鸿沟。也正是因为这条鸿沟，管理咨询公司才有发展空间。
与制定企业战略的难易无关，若要保证企业IT战略与业务战略的一致性，准确理解、把握企业战略是基本要求。
有关信息化规划可参考的方法较多，业界影响较大的有Zachman、TOGAF、FEA、Gartner等。在分类完整性、过程完整性、参考模型指导性、实施指导性、成熟度模型等评价指标，每种方法都各有所长，而且，随着时间的推移，各种方法也在相互借鉴、融合。常见信息化规划方法比较如图1-3所示。
图1-3 信息化规划方法比较
目前，主流的信息化规划普遍采用TOGAF方法。
TOGAF（The Open Group Architecture Framework，开放组架构框架）由国际开放组织The Open Group制定。The Open Group拥有遍布全球约80个国家和地区的近400家会员，包括IT用户、IT供应商以及政府和高校，如Capgemini、HP、IBM、Kingdee（金蝶）、Oracle、美国国防部、美国国家航空航天局等都是其会员。TOGAF是基于一个迭代的过程模型，支持最佳实践和一套可重用的架构资产。TOGAF构件包括架构开发方法、架构指引和技术、架构内容框架、企业连续统性与架构工具、架构能力框架。其中，架构开发方法（Architecture Development Method，ADM）是开展企业信息化规划可依托的行之有效的方法，可以帮助信息化规划团队和高层管理人员将企业战略和核心业务需求逐步演绎、推导，形成与企业战略匹配的信息化架构和信息化发展路径。
但TOGAF不能解决所有企业问题，TOGAF使用者需要根据企业自身业务情况与核心诉求对TOGAF进行适应性裁剪，并补充完善，使其适应本企业的战略、业务、管理与IT系统架构现状，进而形成可有效支撑企业发展战略的信息化规划。
信息化管控通常可分为属于企业管理范畴的信息化管理体系和属于企业治理范围的信息化治理体系两个方面。信息化管理体系应符合国际标准化组织（International Organization for Standardization，ISO）质量管理体系通用要求，信息化业务相关管理可参考ITIL方法。对于有企业治理要求的企业，信息化治理体系可参照COBIT方法建立。
ITIL（Information Technology Infrastructure Library，信息技术基础架构库）是全球公认的信息技术服务管理的最佳实践。ITIL由英国商务部（Office Government Commerce，OGC）发布并维护，旨在使信息技术更好地满足商业领域应用发展的需求。
ITIL可以为组织提供统一、价值导向的企业IT服务框架，通过ITIL服务价值链向企业IT服务用户提供有价值的产品或服务，并通过价值交付实现IT服务提供方各价值环节的组合、集成与整合。
有关ITIL的更多内容可查询ITIL官方网站以及本书第20章相关内容。
COBIT（Control Objectives for Information and Related Technologies信息及相关技术控制目标）是目前国际上通用的信息系统审计的标准，该标准体系已在世界100多个国家和地区的重要组织与企业中运用。COBIT由国际信息系统审计协会（ISACA）在1996年公布。
COBIT提供全面的框架，帮助企业实现效益、风险及资源利用之间的平衡。该框架的意义在于：COBIT可实现企业目标与IT治理目标之间的衔接，使得信息技术目标和企业战略目标之间实现互动。
COBIT 5产品系列包括COBIT 5框架、促成因素指南和COBIT 5专业指南三部分，同时提供在线支持环境。其中，COBIT 5框架提供管理指南、治理与管理框架、控制目标、实施工具、审计指南等内容。促成因素指南讨论治理和管理促成因素，包括促成流程、促使信息等内容。COBIT 5专业指南包括COBIT 5实施、信息安全、保障措施、风险管理及其他专业指南等内容。有关COBIT的更多内容可查询COBIT官方网站或网上搜索COBIT信息。
IT战略是影响企业信息化全局、长远发展的信息化发展部署。IT战略是否满足企业全局发展需要、能否为企业发展提供有效的可持续性支持是企业IT战略优先考虑的事项。企业IT战略应重点关注以下事项。
总体而言，企业开展IT应用的目的是支持企业的业务运作和经营管控，而业务运作和经营管控的支撑手段是实现企业战略的重要保障，这使得IT应用的战略属性逐步凸显。这就要求企业的IT战略必须符合企业战略的发展要求，即必须保证IT战略与企业战略相匹配。这种IT战略匹配性至少包括一致性、适应性和经济性3个方面。
● 一致性。IT战略的基本要素体系、实施保障体系、战略管控体系应保持与业务战略的一致性，确保IT战略与业务战略的匹配，并有效支撑业务战略。
● 适应性。IT战略的基本要素体系包括的应用架构、信息架构、技术架构能够满足企业战略的发展需要，确保IT系统能够满足业务发展变化的要求。
● 经济性。遵从IT战略的信息化投资应具有良好的经济性。经济性是企业信息化投资应遵循的基本准则，应避免为技术而技术、盲目追求技术先进性。
IT战略与企业战略的匹配性通过信息化架构体系实现并加以保障，企业的信息化架构必须能够满足不断变化的业务应用需求，并提供有效的业务应用支持。同时，业务连续性和应用扩展性要求信息化架构体系具有良好的可持续性。
● 信息架构与信息模型体系的可持续性：指企业全局信息架构与信息模型体系应具有良好的稳定性，能够支撑企业信息化从初级向高级的演进发展。如果说信息架构对传统“管理信息化”的影响有限，那么在未来数字化环境下，其对企业信息化的影响将是巨大且深远的，应引起信息化从业者的充分关注。
● 技术架构与技术平台体系的适宜性：指企业技术架构与技术平台体系对业务需求与业务变化的适应能力。技术架构终将以技术平台软硬件加以支撑，并实现所赋予的价值使命，技术平台体系应满足业务连续性、平台扩展性和技术经济性的基本要求。
IT战略需要与之匹配的管控体系才能保障IT战略的有效实施，而管控体系的有效性直接影响IT战略实施的效果。信息化管控体系应重点关注信息化组织职责的科学性、执行管控的有效性和评估改进的可行性3个方面。
● 组织职责的科学性：指企业信息化组织机构的权责体系既要符合企业管理架构的操作、管理、控制层级分工的一般原则，也要满足IT战略落地所必须遵从的思路与原则。同时，也应兼顾与企业信息化成熟度的匹配。
● 执行管控的有效性：指企业信息化管理体系应能够保证企业IT战略有效执行、用户导向的企业IT服务价值流程高效运行、IT系统和数据的安全保障。
● 评估改进的可行性：指企业信息化开展的评估改进活动，可以有效指导信息化工作的持续改进，包括技术体系、管理体系、IT服务流程等的评估改进。
企业信息化是一种投资行为，任何投资行为都会希望获得回报，只是信息化投资回报的呈现形态与方式有所不同。
企业战略是企业全局发展的战略布局，是企业各种战略的统称，通常包括竞争战略、产品战略、生产战略、客户服务战略等业务运作战略，也包括人才战略、IT战略等经营支撑战略。为便于阐述企业战略与IT战略之间的关系，本书将企业战略中IT战略之外的其他战略统称为“业务战略”。
业务战略虽然有多种，但基本属性是类似的，都是解决企业整体性、长期性、基本性问题的谋略，而这些整体性、长期性、基本性问题的解决无不透露着IT应用的身影。
信息技术发展日新月异，信息技术在各行各业都得到广泛应用，覆盖从产品研发、生产制造、物资供应、产品营销与服务，到企业经营管理的财务管理、人力资源、质量安全、日常办公等方方面面。IT应用的深度也已从传统的信息共享、流程自动化等管理信息化发展到企业的生产计划管理、生产过程控制、产品服务交付等业务过程的自动化。而且，随着IT与业务融合的进一步深化，IT应用带来的变革将更为深刻。业务战略与IT战略的关系如图2-1所示。
图2-1 业务战略与IT战略的关系
业务战略与IT战略之间的关系可以概括为驱动与支撑的关系、融合与发展的关系、引领与变革的关系。
业务战略与IT战略之间的驱动与支撑关系表明：企业IT战略来源于业务战略的驱动，同时，IT战略支撑业务战略的实施。业务战略与IT战略之间的这种驱动与支撑关系未来还会持续很长的一段时间。
● 业务战略驱动IT战略：指IT战略应依托业务战略的需求与要求制定，保持IT战略与业务战略的一致性。这就意味着，企业信息化建设应坚持以业务战略为导向、以业务核心能力和经营绩效为目标推进信息化建设工作。业务应用系统建设应充分体现业务的目标导向和需求驱动，IT基础设施建设应以有效支持上层应用系统高效运行为目标。应避免浓重的技术导向的信息系统建设。
业务战略驱动是指站在企业战略与全局发展的视角思考问题、梳理信息化需求与要求，而非站在本单位、本部门的局部视角推进业务应用系统建设。
● IT战略支撑业务战略实施：指IT战略的目的是支撑业务战略的实施。业务战略支持的有效性是评估IT战略的重要标准，也意味着信息化建设与持续改进均应以业务战略为导向，以业务绩效目标为基础，推进信息化体系的建设与完善，基于业务改进需求推进信息系统的优化、完善与提高。
应基于业务战略确定的业务变革要求，推进信息系统的集成、整合，逐步提升信息系统的业务承载与支撑能力。
现实的企业信息化实践中，与业务核心能力割裂的业务应用系统建设和技术导向的信息系统建设项目广泛存在，虽然具体原因各不相同，但归纳起来，大多与业务战略驱动的信息化建设指导思路不明确有关。
如果说业务战略与IT战略之间的驱动与支撑关系是传统的信息化视角，那么，业务战略与IT战略的融合与发展则可理解为面向未来的“两化融合”视角。
● 两化深度融合，支撑企业产品与运作的高效发展：人工智能、大数据、5G等新IT逐步被引入企业的业务运作和经营管理活动中，信息技术与业务融合不断深化，形成依托IT与产品的高效的经营运作模式与产品服务组合。
● IT战略深度适配，支持企业业务的可持续发展：企业应加大新IT应用的跟踪与研究力度，准确把握IT发展趋势，及时推进IT在企业内部的试点应用。同时，开展IT系统架构体系变革研究，有序推进IT系统架构体系改进。
随着业务战略与IT战略的融合与发展，带给企业的不仅有“两化融合”的业务应用，还有更深层级的信息化管理与治理体系方面的调整与优化。企业应根据全局发展需要，及时做好IT战略保障体系的调整与完善。
IT战略与业务战略的引领与变革关系是IT应用的过程产物，它既体现在IT引领业务流程变革，也体现在IT引入导致的产品服务模式、生产模式、营销模式等的业务变革。企业应充分考虑IT应用带来的业务变革，做好IT战略与业务战略的衔接与配合。
● IT应用触发产品服务与业务变革：IT应用变革既有常规的业务流程变革，也有产品服务内容、形态的变化。而产品服务变化往往引发产品生产、营销与服务等一系列的变革，从而引发业务模式转变。企业应给予高度重视，并做好IT应用变革的分析与论证。
● 业务变革引发IT战略调整与变革：伴随着业务变革的发展，企业的业务战略与IT战略均需重新评估，并根据企业全局发展需求，完成业务战略与IT战略的调整，且保持业务战略与IT战略的一致性。
随着信息技术的快速发展，以及“两化融合”的逐步深化，企业的信息系统将逐步从后台走向前台。如果说IT系统可持续发展触发IT战略管理，那么，信息技术与业务的深度融合将触发企业生存发展模式的变革，并促进业务战略与IT战略的深度融合。
IT战略源于企业的业务战略，准确理解与把握企业的业务战略成为制定IT战略、推进信息化建设必须优先解决的问题。通过准确的业务战略理解，可获得企业信息化建设的关键需求，进而更好地支撑企业战略实施和业务运作。
若要理解与把握企业战略，就需要对企业战略要素构成以及战略要素之间的关系有清晰的认识。企业战略参考框架如图2-2所示。
图2-2 企业战略参考框架
企业战略一般可划分为3个层级——企业战略、业务战略和支撑战略。
● 企业战略：企业战略一般包含使命、愿景、核心价值观和企业文化等内容。其中，使命为企业在经济社会发展中应承担的角色和责任，一般为企业社会形象的直观表达，即回答企业为什么存在；愿景是对企业前景和方向的高度概括，描述企业将成为什么样的企业；核心价值观为企业经营过程中所遵循的基本原则以及判断事物的标准，表述什么对企业最重要，一般表现为对不同利益的价值排序，核心价值观是企业文化的核心。
需求解读：企业战略的使命与愿景为IT战略提供方向指引，同时，为信息系统规划提供边界与扩展约束；核心价值观与企业文化对信息系统应用架构功能布局与信息架构资源布局有潜在影响。从客观上讲，不论企业是否有文档化的企业战略文件存在，企业战略中的核心要义是客观存在的，在制定IT战略时应充分考虑企业战略的潜在影响。
● 业务战略：业务战略一般包含业务组合、增长策略、竞争策略、产品策略、区域拓展、资产运营、融资策略等主要战略部署。业务战略要素首先通过产品服务落地到各业务单元，然后通过各业务单元的业务运作实现业务战略的执行与管控。
需求解读：业务战略要素为IT战略提供框架需求和建设优先级排序输入。业务单位划分为应用系统布局提供输入、为信息资源体系规划提供约束。同时，通过对业务战略与组织架构的组合分析，可为技术架构设计提供约束。同样，不论企业是否有文档化的业务战略文件存在，业务战略本身是客观存在的，只是业务战略的完整性、系统性存在差异，在制定IT战略时应充分考虑业务战略带来的信息化输入。
● 支撑战略：支撑战略为业务战略提供业务管理与经营管理支撑。支撑战略一般涉及客户满意度、品牌营销、财务指标、业务流程、运作管理、组织管控、财务管理、人力资源、风险管控、学习成长、信息系统、支撑设施等。
需求解读：支撑战略基本可划分为业务管理类战略和经营管理类战略。支撑战略与企业组织架构的组合分析，可为企业全局总体架构设计提供重要的输入。从信息化视角看，企业信息化总体架构应与业务战略与支撑战略相匹配。
企业由出资人投资组建，出资人组成企业的董事会，通过董事会对企业战略和重大经营管控行使决策权。同时，企业运营管理者对企业的生产经营负有管理责任。
● 企业治理：企业治理为企业投资方对企业战略管控和经营管控的统称，企业治理要求是企业经营管理的上层输入，企业经营管理需要满足企业治理的全部要求。企业所属的上级单位、国有企业背后的国有资产代表、企业董事会等的各种管控要求均属于企业治理范围内的要求。
需求解读：“治理”与“管理”是不同视角的管理要素，“治理”代表的是企业投资方的利益诉求，“管理”代表企业运营管理方的利益诉求。虽然“治理”滥用的例子很多，但准确的用语表达有利于需求阐述与功能处理。
在开展信息系统需求分析时，应做好“治理”与“管理”需求的甄别，对于“企业治理”类要求，应不折不扣地落地执行；对于“管理”类需求，应做好需求的分析与设计折中。同时，做好“治理”与“管理”要求与需求的衔接。
● 管理者诉求：企业运营最高管理者对企业生产运作、经营管控有重大影响。他的职业背景、管理风格等个人特质对企业的战略筹划、运营组织、组织架构均有较大影响。他一般对利用信息化手段提高企业运行绩效有独到的思考。同时，其他各级管理者对信息化建设一般均有各自的需求。
需求解读：制定IT战略、开展信息化规划建设时应充分听取各级管理者诉求，将其诉求转变为IT战略的重要驱动和信息系统建设的重要输入。同时，也应客观分析各级管理者诉求的局限性，避免因视野、视角差异带来的IT战略和信息化建设的偏差。
企业的生存与发展离不开所属领域的市场环境，产业环境、政策法规及行业信息化发展等对企业IT应用均有重要影响。
● 产业环境的影响：与IT战略相关的产业环境影响通常包括产品服务质量要求、行业产品服务发展趋势、行业标准化、行业上下游产业协作等。
需求解读：企业IT战略制定应充分考虑企业所处的市场环境带来的信息化诉求，积极应对行业发展带来的挑战与机遇，这些需求包括但不限于产品服务质量要求带来的信息化需求、行业产品服务发展趋势带来的产品服务变革信息化需求、行业上下游产业互联和行业标准化带来的信息化需求。
● 政策法规的影响：与IT战略相关的政策法规影响通常包括强制性法规遵从和政府的行业监管要求。
需求解读：企业IT战略制定应充分考虑政府监管部门的政策法规带来的信息化诉求，积极应对法规遵从和行业监管带来的挑战与机遇，这些需求包括但不限于强制性法规遵从带来的产品服务或运作管理的变革挑战、政府对企业产品服务或企业运营的监管要求等。
● 行业信息化发展的影响：不同行业、不同领域有其各自的信息化发展规律，行业信息化发展趋势可为企业信息化发展提供参考和借鉴。
需求解读：企业制定IT战略、开展信息化规划建设时应充分调研行业信息化发展情况，积极借鉴行业内企业的最佳实践，吸取行业信息化发展的经验与教训，少走弯路。
与国家的五年发展规划类似，企业战略通常以3～5年为一个战略规划周期。规划周期过长导致不确定性过多，不利于战略落地；规划周期过短，不利于重大战略目标的规划与实施。不管规划周期或长或短，规划本身都具有不确定性。
● 战略执行的变：但凡规划都有不确定性，意味着战略执行期间有规划调整需求，客观上也是如此，一般情况下，5年周期的战略规划会有一次规划中期调整。
需求解读：企业制定IT战略、开展信息化规划建设时应充分考虑业务战略调整所带来的不确定性，通过划分信息化分期发展目标、技术架构扩展的方式以适应业务战略执行带来的不确定性，确保以确定的业务需求驱动信息系统建设。
● 战略执行的不变：如果说战略执行过程中的“变”是不可避免的，但总体而言，变化的规模一般是局部的，战略执行中不变的部分是主体。
需求解读：企业制定IT战略、开展信息化规划建设时应坚持战略导向，以对业务战略的分析、分解推导出来的业务需求与要求驱动IT战略编制，以业务战略需求推进企业信息化各项建设工作。
● 企业战略的有与无：不是每个企业都有文档化的企业战略，没有文档化企业战略的企业也不意味着没有企业战略。
需求解读：企业战略文档化不能作为衡量企业有无企业战略的唯一标准，每个企业都有其自身生存、发展的思路与对策。对于没有文档化企业战略的企业，也不能说没有制定IT战略的必要。企业应基于信息化全局需求，客观、理性地制定IT战略，并有序推进信息化建设工作。
企业战略是旨在解决企业整体性、长期性、基本性问题的谋略，是站在经济社会视角、产业发展视角、政府监管视角和服务用户等多维度视角的对企业长期发展的谋划。可想而知，编制一份可有效执行的文档化企业战略的难度有多大。制定IT战略时应透过现象看本质。
● 企业战略的词不达意：现有的企业战略的文字表达不能反映企业全局、长期发展的真实意图，导致的原因多种多样。
需求解读：制定IT战略时应充分评估企业战略对企业发展的指导性。应结合企业发展的现状、已开展和未来计划开展的行动事项和在各种场合获得的工作思路，梳理、分析获得企业的发展思路、业务布局及关键信息化需求，为IT战略制定提供输入。
● 企业战略的脱离实际：企业战略与企业当前的业务偏差较大，战略落地受过多的外部因素影响，导致企业战略脱离实际。
需求解读：现实中，脱离实际的企业战略并不少见，有战略制定能力不到位导致的，也有应付差事、束之高阁的。制定IT战略时需要评估企业战略的指导性和有效性，基于企业的全局信息化需求，客观、理性地推进IT战略的制定。
● 没有文档化的企业战略：没有文档化的企业战略并不少见，没有文档化的企业战略并不意味着企业没有战略。当然，也存在没有长远想法的企业。
需求解读：针对没有文档化企业战略的企业，有必要开展简要的企业发展战略分析，基于企业发展战略的一般性分析，获得企业的发展思路、业务布局及关键信息化需求，为IT战略制定提供输入。
准确理解并把握企业的业务战略，充分发挥业务战略对IT战略的引领、指导和约束作用，有利于制定出有效支撑企业全局发展的IT战略，更好地发挥IT战略对企业信息化建设、运行、服务等各项信息化工作的指导价值。
IT应用涉及面广，许多IT应用概念缺乏严谨的科学定义，对同一概念不同的人有不同的理解。本节简要介绍IT战略、规划与计划概念的内涵，不求绝对精准，但求内涵明确、边界清晰，符合人们对相关概念的理解和认知。
IT战略属于经常提及的概念，IT战略、IT战略规划、信息化规划等概念经常被混用，人们对IT战略并没有统一的认识，其内涵比较模糊，认为IT战略和信息化规划等同的也不在少数。为保持“战略”概念的一致性，参考企业战略框架，企业IT战略框架如图2-3所示。
参考该企业IT战略框架，企业IT战略通常可划分为3个层级，即长远战略、总体战略、支撑战略。
● 长远战略：长远战略包括使命、愿景、信息化价值观和指导思想。与企业战略类似，使命描述的是信息化在企业生存、发展中应承担的角色和责任，即回答信息化工作为什么存在；愿景是对企业信息化前景和方向的高度概括，描述企业信息化的理想状态；信息化价值观为企业信息化工作所遵循的基本原则以及判断事物的标准，一般应体现信息化的价值创造作用；指导思想是企业信息化发展的全局性思路与对策，应能够为总体战略与支撑战略的关键事项决策提供折中准则。
图2-3 企业IT战略框架
长远战略是企业出于长远发展考虑的IT战略。长远战略应具有全局性和长远性，避免频繁调整。长远战略一般通过企业信息化章程或总则类的信息化顶层管理文件固化。
● 总体战略：总体战略为信息化发展需求的重要承载，内容主要包括目标体系、信息化架构、发展路径等内容。其中，目标体系包括规划周期内的信息化总体目标与阶段目标，可细分形成IT服务水平、可用性、信息安全等分类目标，进而为企业信息化工作开展提供目标约定；信息化架构一般包括应用架构、信息架构、技术架构、信息安全等内容；发展路径主要包括原则与策略、建设计划和成长路径等内容。
总体战略属于“战术”层的内容，一般通过信息化规划类的项目形成。有关技术架构的细化内容详见第3章；有关信息架构的细化内容详见第4章。
● 支撑战略：支撑战略包括信息化资源保障体系和信息化管控体系两部分内容。其中，信息化资源保障体系主要包括组织体系、人力资源、支撑设施和资金保障等内容；信息化管控体系主要包括覆盖规划设计、建设实施、运行维护、服务支持、信息安全和信息化运营等企业IT价值流程各环节的管理制度体系，一般分为信息化章程或总则、管理程序、管理细则、标准规范等4个层级。
有关信息化资源保障体系的更多内容详见第39章；有关信息化管控体系的更多内容详见第38章。
2.3.1节简要介绍了IT战略中的信息化总体战略的内涵和主要内容，而信息化总体战略的制定既涉及繁复的需求分析和复杂的架构设计，也涉及业务、技术、管理等多种视角角色的沟通、协调与妥协，完全由企业内部团队编制难度较大。因此，大部分企业的信息化总体战略制定均通过信息化规划项目的实施获得。
信息化规划可参照TOGAF或类似的信息化规划方法。由于企业规模、信息化成熟度、管理者诉求等诸多方面的差异，不同企业对信息化规划的范围、目的、深度要求也不尽相同，任何标准的规划方法均需要结合具体项目要求进行适当的裁剪，以便更好地指导开展信息化规划。信息化规划框架如图2-4所示。
图2-4 信息化规划框架
● 规划视角：规划视角一般包括业务视角、管理视角、技术视角和IT系统构建者视角。业务视角主要依托企业业务架构和管理框架提出企业信息化发展需求和要求；管理视角主要依托企业业务战略、经营目标和企业治理提出信息化目标与治理要求，审视信息化发展战略；技术视角基于对现有IT系统和主要IT发展趋势的评估，提出面向未来需解决的问题；IT系统构建者视角基于前述视角的需求和要求，梳理形成企业信息化需求框架，分析、引导、讨论形成或完善企业架构愿景、信息化核心价值观、指导思想等信息化长远策略和信息化发展目标和需求优先级等建设策略，开展应用架构、信息架构、技术架构与技术解决方案等设计工作，形成企业信息化建设与评估改进计划。
● 规划过程：规划过程一般可划分为需求分析与IT评估、需求优先级与建设策略、确定信息化架构、项目建设与评估改进。
● 规划成果：规划成果一般包括“行业最佳实践报告”“信息化愿景、目标和战略”“业务能力及流程分析”“应用架构蓝图”“信息架构蓝图”“技术架构蓝图”“信息化治理建议”“重要业务系统软件选型评估”“重要信息系统建设解决方案”“实施路线图、计划与投资估算”等类似的文件。同时，规划项目执行过程中的也会形成各种项目汇报材料及项目管理文档。
● 规划范围：规划范围的确定取决于企业信息化规划的目的，基于规划目的确定规划的业务范围以及规划成果的适用范围。
对于同一企业，初次开展信息化规划一般是针对企业全范围的信息化规划，以便为企业信息化发展提供全局性指导。而随着信息化工作的推进和信息化设施的形成，信息化发展过程中的不平衡通常会带来新的规划需求，但新的规划需求一般是局部的而非全局的，一般通过信息化专项规划的方式解决企业信息化发展中的局部问题。
每个企业都有其独特性，而企业的独特性决定了企业战略和信息化发展的独特性，IT战略可以借鉴，但不可以复制。能否有效支撑企业战略是衡量信息化总体战略是否有效的重要标准。
“计划”一词可以有多种理解，不同理解之间的差异较大。通常的理解是指为完成特定目标所编制的工作计划，这里所指的目标可以是几天、几周的目标，也可以是跨越年度的目标。以国家发展规划为例，前10个“五年发展”称“五年计划”，从第11个开始称为“五年规划”，应该讲，前面“五年计划”和后面“五年规划”的内容没有实质性变化，但其寓意还是有所不同的。“规划”强调的是需求与行动之间的衔接，“计划”强调的是目的与行动之间的衔接。
本书的信息化工作计划中的“计划”也是一样，企业需要制定一定周期（3或5年）范围内的信息化发展计划，信息化规划项目获得的信息化规划材料一般不适宜作为信息化总体战略直接发布。因为其中，有些材料是分析素材，有些材料是详细的执行层面的材料，有些是企业内部决策参考材料。为将信息化规划形成的成果转变为企业的信息化总体战略，需要一个转换过程，本书暂且称之为“信息化工作计划”，通过信息化工作计划过程形成企业特定周期的信息化总体战略，如企业信息化“十四”五年发展计划。
企业特定周期的信息化发展计划，一般是基于信息化规划成果或自行编制，提炼形成的反映企业信息化总体战略的规划性文件。信息化工作计划一般包括以下主要内容。
● 业务战略与信息化现状：主要包括企业价值定位与愿景、核心业务能力与关键需求（核心业务能力、数字化转型、产业协作等关键要求）、信息化现状（IT基础设施、业务应用、网络安全、运行与服务等主要问题与对策）、上级单位与产业环境信息化要求等内容。
● 主要信息化需求与要求：主要包括主要IT发展与影响、主要能力提升与转型需求（核心业务能力、经营管控能力、协同协作等关键需求）、IT基础设施需求与要求（网络设施、数据中心、机房设施、终端管理、应用基础设施等主要需求）、网络安全要求（安全技术体系、安全管理体系等完善与优化要求）等内容。
● 信息化发展战略：主要包括企业信息化愿景与目标、信息化指导思想与原则、信息化总体架构等内容。
● 信息化架构：主要包括部署架构、应用架构、信息架构、技术架构、网络安全体系等内容。
● 成长路径与建设安排：主要包括信息化推进策略、主要信息化建设内容、信息化建设安排、信息化投资估算等内容。
● 信息化保障体系：主要包括信息化管控体系、信息化能力建设，信息化能力建设具体包括人才队伍、管理体系、网络安全、信息化标准规范、绩效考核等内容。
企业信息化总体战略为体现企业信息化发展核心诉求和工作计划的战略指导性文件，通常以企业规划文件的形式发布，纳入企业战略管控范围管理，并遵循企业战略管控的要求定期修订。企业信息化总体战略文件一般由企业内部人员编制。
应用架构为IT战略中基于应用视角的产物，以应用的视角阐述企业各信息系统之间的关联。应用架构源自业务架构，服务于业务架构，是基于业务架构的梳理分析和共性抽象形成的覆盖业务架构的信息系统应用体系。同时，应用架构可以包括支撑业务应用系统运行的IT基础设施服务。
业务架构是企业业务流程在企业组织架构上的映射。通常，企业业务流程分为价值流程、支持流程和控制流程3类。基于企业的产品服务发展规划，可以梳理获得企业的核心业务流程，基于价值流程、支持流程和控制流程的3层级业务流程划分，可以获得各流程之间的支撑与依赖关系和关键需求。通过各层级流程在企业组织架构上的映射便可形成初始的业务架构。需要特别关注如下两点。
● 组织架构的不稳定性：客观上，企业的产品服务是相对稳定的，但组织架构却是不稳定的。多数企业的组织架构调整属于常态，这种组织架构调整必然带来业务架构的变化。因此，开展业务架构分析时应特别关注这一点，提出针对业务架构挑战的对策和具有针对性的应对方案。
● 控制流程的多级分布：支持流程和控制流程都存在多层级组织架构的现象。支持流程一般表现为近距离支持价值流程的组织布局，而控制流程则不然，多层级的业务控制基本属于常态，所谓的“纵向到底”指的就是操作、管理、控制的信息链条贯通，应特别关注多层级的业务控制需求的满足。
应用架构中的“应用”包含两方面含义——“功能需求”应用和“数据利用功能”应用。“功能需求”应用来自针对业务流程分析所形成的功能，而“数据利用功能”需求一部分属于核心能力分析形成的功能产物，另一部分则源自信息利用与信息架构分析带来的功能补充。
基于针对业务流程和核心能力分析所形成的功能，需要结合该业务流程承载的组织架构情况，将功能落实到组织架构上，形成业务流程功能到组织架构的映射，据此可以形成基于业务流程和组织架构的功能需求分类清单。
每一业务流程和核心能力均需要与其对应的功能需求清单，按照业务相近性原则梳理业务流程归类原则，确定功能归类的范围，对类似的功能需求合并，形成针对一组流程的功能清单。同样，也可将其映射到组织架构维度。
基于业务流程和组织架构两个维度，开展针对业务领域的功能布局规划，同时形成针对组织架构的功能布局清单。参考业界解决方案和行业实践，开发应用系统布局划分。之后根据信息架构和技术架构规划情况修正应用系统划分方案。
基于企业业务架构和应用系统划分方案，参考行业实践，从IT基础设施、经营管理、业务运作、决策支持与控制、对外协作等领域和维度勾画企业应用架构。同时，通过适度分层的方式，细化应用架构设计，满足应用架构培训、项目定义和架构管控等多层级要求。
业务应用系统的需求分析梳理一般基于业务流程开展，普遍缺乏对业务核心能力带来的需求的梳理分析，获得的软件系统需求大多为具体事务性的需求，导致对业务核心能力的支持普遍偏弱，自然会影响项目系统上线后的使用效果，只能依靠后续的系统改进逐步解决。信息化规划中的应用架构需求分析同样普遍存在上述情况。
应用架构规划应坚持以业务核心能力为驱动，以业务流程为依托开展业务功能的需求分析。以业务流程为主线，建立围绕业务流程的核心能力框架，并分解、细化到每个业务流程环节。业务核心能力带来的需求基本可以划分为3个层级：一是基础数据、业务标准数据、规范化数据以及标准化的部件、组件、零件等级的基础支撑需求；二是多维度的数据关联、利用等中级数据利用的需求；三是数据分析、挖掘等数据智能化高层级应用需求。
关注业务核心能力驱动带来的价值不仅体现在应用架构完整性、有效性的提升，还体现在信息化规划对后续信息化项目定义水平提升的支持，以及对企业信息化发展步伐加快和信息化投资有效性提高的支持。
应用架构源于业务架构，服务于业务架构。应用架构应充分覆盖规划范围内的业务流程和组织机构并提供信息化需求支撑。这种覆盖体现在如下方面。
● 架构层级关系的对应。应用架构的应用层级划分与业务架构的业务层级划分体现为对应关系与覆盖关系。
● 架构层级结构的覆盖。应用架构层级与对应的业务架构层级的覆盖，即业务运作层的应用功能布局覆盖业务架构中的业务运作层架构，经营管理层的应用功能布局覆盖业务架构中的经营管理层架构，控制与决策的应用功能布局覆盖业务架构中的控制与决策架构等。
按对应与覆盖关系规划应用架构，不但可以清晰地体现应用对业务需求的覆盖，也可以更好地表达应用功能之间的依赖与支撑关系。
信息化规划主要用于后续的信息化建设和信息化架构管控，但在企业信息化发展的不同阶段，应用架构规划的侧重点各不相同。应以目标为导向，做好对应用架构深度的把握。
● 处于信息化发展初始建设和规模发展期的企业。信息化规划主要基于信息化项目定义及技术平台框架确定。受限于信息化规划投资有限带来的深度制约，应用架构可侧重于关键业务功能需求和应用系统边界的确定，以及应用系统之间的主要数据交换需求。
● 处于信息化发展集成优化及更高水平的企业。信息化规划主要基于信息化建设和信息化架构管控来确定。由于信息化架构管控需要可评估的架构基准支持，因此，应用架构规划的深度应以满足应用架构管控为目标。
不同企业信息化发展面临的问题千差万别，对信息化规划的要求也各不相同，应用架构应基于与信息化规划相匹配的范围和深度来开展。
由于涉及繁复的需求分析和复杂的架构设计，加之企业规模、信息化成熟度、管理者诉求等诸多方面的差异，得到恰到好处的信息化规划并非易事。因此，信息化规划项目策划与项目执行过程中，应有所专注，需重点关注的事项包括规划目标与深度的设定、战略与业务的适配性、架构的可持续性、实施的可行性和经济性。
信息化规划是保证企业信息化可持续发展和信息化投资有效性的重要手段，因此，开展信息化规划对企业来说是必要的，也是必需的。但由于企业的业务特点、发展规模、管理成熟度等众多因素均影响企业的信息化发展，这也决定了不同企业信息化规划的目标、范围、深度均可以不相同。企业应遵循这些具有本源性的业务诉求，确定信息化规划项目的目标、范围与深度，避免盲目地照搬其他企业的信息化规划实践。
对于初始建设期的企业，重点是保护企业信息化投资的有效性。通过信息化规划项目，梳理企业全局信息化诉求与短期信息化建设需求，基于短期信息化建设需求，明确信息化建设的指导思想、目标、原则和产品选型策略等重点事项，编制满足短期信息化建设要求的IT基础设施方案和业务应用系统建设方案，为信息系统扩展留有余地。结合信息系统运行与服务要求，提出基本的信息化组织和人力资源保障方案，保证基本的信息系统安全。
信息化规划项目费用估算可参考未来3～5年信息化总投资的3%～5%。应该说，初始建设期的企业信息化规划的范围、深度应以满足已明确的信息化建设需求为主，规划范围应与拟建信息系统覆盖的业务范围相一致，应避免盲目地扩大规划范围，并做好规划的深度控制。
对于规模发展期的企业，企业开始启动大规模的信息化建设，该发展阶段的企业信息化规划的目标是支持并保证企业信息化的可持续发展，同时兼顾信息化投资有效性。信息化规划的范围应该覆盖约定的业务范围，应该站在企业战略高度，全面、系统地梳理企业信息化发展需求，编制符合企业战略需要的信息化规划。
应该说，规模发展期的企业信息化规划的范围、深度属于标准的信息化规划项目，信息化规划作为业务战略的重要支撑手段，应做好信息化规划项目的组织、协调与过程管控，确保信息化总体战略符合业务战略，并能有效指导企业信息化工作的开展。
对于集成优化期及以后阶段的企业，信息化规划需求与企业信息化存在的问题和面临的挑战密切相关，信息化规划需求呈现多样性。处于这个发展阶段的企业，信息化规划多以专项规划的方式提出，通过信息化专项规划解决和应对企业信息化发展过程中存在的问题和面临的挑战。
基于信息化问题与需求导向，驱动信息化专项规划的开展，并据此完善企业的信息化总体战略。
无论企业规模是大还是小、信息化成熟度是高还是低，开展与之匹配的信息化规划都是必要的。通过有针对性的信息化规划，为企业信息化工作有序推进和信息系统可持续发展提供有效支持。因此，无论是从投资有效性的视角，还是从信息化可持续发展的视角，开展信息化规划工作都是必要的，只是要把握好信息化规划的目标、范围与深度。
信息化规划是支撑企业战略与业务发展的重要举措，因此，必须保证IT战略与企业战略的一致性，并有效支持企业战略的实施。
● 关注信息化总体战略与企业战略的匹配：信息化长远战略中的信息化愿景应保持与企业愿景的匹配；信息化价值观应充分体现企业的价值排序与投资理念；信息化指导思想应体现企业在信息化项目建设、技术体系、运行与服务、网络安全和IT系统运营等各环节的管理诉求。
● 关注信息化发展目标与企业需求的匹配：信息化发展目标应充分体现核心业务能力和需求优先级，信息化需求应体现企业业务流程和核心能力的需求与要求。信息化基本原则可有效指导信息化项目建设、技术体系设计、信息系统运行维护、IT服务支持和网络安全管理等各项工作的开展，并与企业管理风格和模式相吻合。
● 关注信息化总体架构与业务架构的匹配：IT战略与业务战略的一致性要求信息化总体架构应保持与业务架构一致。信息化总体架构应能够体现对业务发展与变化的适应与支持，IT基础架构能够支持各类信息系统用户对信息系统的访问和交互，并符合IT发展趋势。
信息化的可持续发展源于信息化架构的可持续发展支持，信息化规划过程中应特别关注信息化架构的规划设计，确保信息化架构具有良好的业务适应性、系统扩展性、运行可靠性、管理便捷性和技术经济性。
● 应用架构的可持续性：应用架构应该能够实现企业业务架构的全覆盖，能够适应规划周期内可预测的业务架构变革，适应并满足业务发展变化可能带来的应用架构调整。
● 信息架构的可持续性：信息架构应能够充分反映企业业务信息分级分类管理和多维度的信息分析与利用的业务需要，信息架构的基础数据体系、业务对象体系、数据分析模型应可满足可预见的数据管理与数据利用的要求，且可通过技术平台体系获得有效支持。
● 技术架构的可持续性：技术架构应覆盖规划约定范围内的核心业务能力支持需求，技术架构采用的相关IT应符合当前主流IT发展趋势，具有良好的技术先进性、架构稳定性和系统扩展性。
● 技术平台的可扩展性：产品选型策略应有利于技术平台的扩展，确定的技术平台应具有良好的业务适应性，可有效支持业务的可持续发展，符合技术发展趋势，并具有良好的系统扩展性。
企业信息化系统通常采用统一规划、分期建设的方式，应注重信息化建设项目的有效衔接、资源保障和组织保障规划。
● 信息化项目建设的有效衔接：信息化建设项目需求梳理应充分体现需求优先级，以确保信息化建设项目能够满足企业核心业务能力的支撑要求。同时，应充分考虑业务成熟度对信息化建设的影响，确保信息化建设成果能够及时得到有效应用。
● 信息化投资与资源保障：企业信息化建设需要较大的资金投入，应结合企业全局发展与自身能力建设需要，协调落实信息化建设所需资金，将信息化投资纳入企业预算管理范畴，基于企业投资安排，编制企业信息化建设计划。
● 信息化组织体系支持：企业应建立与企业信息化成熟度和信息化发展需求相适应的信息化组织体系，逐步建立并完善业务部门与IT部门的协作机制，充分发挥业务驱动和技术引领的双重作用，以及形成IT部门“搭台”、业务部门“唱戏”的信息化建设组合模式。
● 信息化投资有效性：应关注与信息化建设的软硬件产品选型相关的选择策略、选型指标设计和设备选型决策，做好信息化解决方案的技术经济性评审，确保信息化投资的有效性。
