书名：用户体验可视化指南（第2版）
ISBN：978-7-115-59457-0
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著 ［美］詹姆斯·卡尔巴赫（James Kalbach）
责任编辑 李 瑾
译 UXRen翻译组
人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号
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本书旨在为企业提供一些工具——共线图，以提高企业对其产品和服务生态的洞察力。书中介绍了体验可视化图表的各种绘制方法，重点在于寻求多种描述用户真实体验的图表。本书内容分为3个部分。第一部分为价值可视化，介绍了共线图的概念及其概况、背景；第二部分为用户体验可视化的一般过程，详细介绍了绘制共线图的一般流程，主要分为启动、调查、阐述和触点统一4个阶段，基于对客户实际状况的理解并产生共情后，设想未来可能的体验走向；第三部分为主要图表类型详述，详细介绍了各类型图表及其由来和发展。
本书适用于涉及产品或服务端到端规划、设计和开发的所有人，以及希望以全局视角审视产品所在生态系统的人员，包括设计师、产品经理、品牌经理、营销专员、战略家、创业者和企业家。
基于Edward Tufte的智慧成果，James Kalbach深入浅出地描述了“设计思维”和“用户体验”概念背后的可视化逻辑。他还阐述了服务蓝图的研究意义，并给出了服务蓝图的研究重点。服务蓝图将填满你办公室的整面墙，甚至那些曾经落在地上的不起眼的便签纸，都能重新在服务蓝图上找到位置。
——技术专家、How To Speak Machine一书的作者John Maeda
这本书的内容是多年前我就想要了解的。在与客户和初创公司合作时，我曾制作了数百张共线图和体验地图，但对此依然感觉很模糊、解释不清。Jim说明了可视化的益处、阐明了多种图表的绘制流程，还提供了引人入胜的图片示例，这将激励设计师和企业管理者更好地服务于客户。
——加州艺术学院交互设计咨询顾问、设计师、教授Kate Rutter
怎么评价音乐、电影、图书是很棒的？在每一次听音乐、看电影或读书时，你总会发现一些新思想、新见解、新视角，而这些新事物会不断启发你的工作和生活。本书就是这样的。本书可作为利用共线图创造价值的完整指南，我也曾将其推荐给我的同事、学生和合作伙伴。
——UXPressia创始人Yuri Vedenin
本书使用“以人为中心”的绘图方法，可作为组织协调利益相关方的重要指南。James Kalbach将框架理论、实践指导、思路建议等内容，全部“塞进”易获取且可行性高的工具包中。对于21世纪中的产品服务的创建者，本书是不可或缺的参考之作。
——Understanding Context一书的作者Andrew Hinton
在第1版的基础上，James Kalbach对主题加以扩展，其真知灼见让本书较第1版更为精彩。
——本书彩图设计负责人Leo Frishberg
由内向外处理项目是很容易的。用户体验可视化可以帮助企业捕捉产品/服务的用户细节，而这些信息能促使企业实现由外到内视角的转变，最终让企业获得更合理且更具影响力的解决方案。
——Open Systems Technology公司的设计负责人Frances Close
在不知道用户和体验结合的故事线之前，我们是无法开展用户体验工作的。本书可帮助人们选择正确的体验地图、流程和框架结构，以绘制用户体验故事线的必要内容。
——Strategic Writing for UX一书的作者Torrey Podmajersky
本书是一本图表宝库。如果你正在寻找满足具体绘图需求的参考资料，本书是引领你踏入正确道路的第一步，它能教会你专注于共线图的基本概念，以避免你陷入专业术语的迷宫中。
——EPIC咨询公司客户体验咨询顾问和旅程地图绘制员Saadia Ali
本书将有助于服务设计领域的设计者和消费者理解如何实现体验可视化，同时创建产品和服务与关键客户共存的系统生态。James Kalbach对此有着既广泛又深刻的见解。
——Mad*Pow公司体验设计总监、Mapping Websites一书的作者Paul Kahn
随着服务和系统处理复杂度的增加，需求可视化变得至关重要。数百种不同的绘制方法和体验图表“沉寂”在书籍和学术论文中。James Kalbach将其整合，凝聚成本书。这是一本参与用户体验、服务设计等业务的工作者的必读书目。
——Fjord公司的设计总监Andy Polaine
由外而内的视角、与用户形成共情、实现二者可视化，是企业在未来获得发展的三大动力。三位一体的动力源能让你在企业内外以更细微、协调的方式满足用户需求，同时帮助你觉察未来发展的新方向，以便从现有的竞争圈中解脱出来。本书很好地诠释了这三大动力，由此形成的工具集能让你即刻上手。
——研究顾问、同理心教练、Indi Young网站所有者Indi Young
凭借丰富的可视化经验，James Kalbach为需要设计复杂系统的人们提供了一个一流的指南。他不仅将体验可视化的最佳方法记录在册，并且通过分享他在设计领域积累的见识和经验，推动了该领域的发展。《用户体验可视化指南（第2版）》将是未来几年设计领域发展的重要指导。
——Understanding Context一书的作者Andrew Hinton
我们生活在一个图像比文字更强大的时代，任何一个客户体验和战略研究领域的工作者都将受益于文字观点的可视化，本书将是一个很好的起点。
——Why We Fail: Learning from Experience Design Failures一书的作者Victor Lombardi
本书针对体验的设计和执行工作，提供了体验地图的正确使用方式，James Kalbach提供了一些技巧、窍门和流程，以帮助你完成工作任务，如要求你的团队去思考如何使用户获得更好的产品体验。这是一本脚踏实地的实战手册。读者将从中找到解决各自疑问的正确方法，而不是通用方法论。每个人都能从本书中受益！
——360Connext首席执行官兼首席客户体验调查员、作家和演说家Jeannie Walters
同呆板的企业通常很难开展工作。体验可视化如果运用得当，实际上可能有助于减少责任推诿，让设计师和决策者成为客户体验的改善者。
——Rosenfeld Media公司发行人，Information Architecture for the Web and Beyond一书的合著者Lou Rosenfeld
James Kalbach为以客户为中心的可视化提供了清晰的概念，并为读者创建了自己的体验地图，提供了实用的指导。
——Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business一书的合著者Kerry Bodine
本书理论周到、严谨、清晰。James Kalbach利用其制图经验为企业和创新者们提供了一种新的绘图技术，指导大家做出成功的设计流程。其基本理念“设计的一致性”和“一致性的设计”能帮助读者以用户体验为视角更好地发现企业存在的核心问题。
——麻省理工学院斯隆商学院数字经济倡议研究员、Who Do You Want Your Customers to Become?一书的作者Michael Schrage
我在体验可视化（mapping experience）领域的研究工作始于2005年前后，彼时我还就职于律商联讯（LexisNexis）。那时公司主要致力于梳理法律专业人士的工作流程，我能接触到的该领域的文献非常有限且零散，故而不得不自己探索各种方法。所以从某种意义上来说，原书第1版是我过去探索和试错的经验结晶。
在过去的十年里，可视化（mapping）已逐步成为行业主流。即使利益相关方（stakeholder）并不清楚自己到底想要什么，但他们依然会按“名”索骥，要求提供“客户旅程地图”（customer journey map）。与此同时，体验可视化（mapping experiences）及其相关领域，例如体验设计（experience design）、服务设计（service design）和客户体验管理（customer experience management）等，也随着各类需求的涌现快速成长。
由于我长期关注体验可视化领域，因此发现自2016年原书第1版出版以来，该领域呈现出五大发展趋势。
趋势一：可视化从关注“交付结果”向关注“可执行过程”转变。这一转变不仅涉及体验地图结果，更涉及体验地图的整个绘制过程。绘制者必然成为绘制地图的推动者，而体验可视化则成了一种跳板，帮助人们达成体验的共识。为了更好地说明该趋势，我重新编写了第8～9章，其中，很多案例研究着重阐明如何让体验地图的绘制更具可行性。
趋势二：多渠道体验设计（multichannel experience design）和生态地图（ecosystem mapping）越来越受关注。尽管第1版亦有所涉及，但显然无法满足实际应用中日益增长的需求。本书第14章将做详细论述。
趋势三：可视化在非商业场景中得到应用。可视化的概念已逐步在社会领域、政府及其他领域中得以使用。例如，在第1章的结尾，我总结了针对前暴力极端主义者经历绘制体验地图的经验。此外，可视化图表亦被广泛应用于流浪者援助、飓风受灾者救援，甚至家庭暴力打击等方面。简而言之，可视化地图不仅能应用于软件设计或商用场景，还能帮助我们理解人类的生存现状。
趋势四：可视化正延展成一项管理活动。客户体验（CX）已相当成熟，市场上也有对应的一系列工具（详见第3章）。我所提倡的体验可视化具有成长性的特点，它始于团队协作以及对各种可能性的创造性探索。与此不同的是，客户体验管理侧重于体验的量化和跟踪。
趋势五：员工体验（EX）是客户体验的驱动力，也因此日益受到人们的关注。鉴于体验可视化在员工体验中发挥着重要作用，因此我增设了全新章节以探讨该主题。该领域的内容极其丰富，相关的文献和研究不断增多，足以单独著书立说。有鉴于此，我在本书中仅聚焦员工体验可视化的一些核心概念，尤其是通过共线图有效协调员工体验和客户体验。
此外，2020年新型冠状病毒肺炎（COVID-19）疫情深刻改变了我们的工作方式，也改变了体验可视化的性质。首先，可视化的研究和研讨会需要远程进行。作为远程协作的长期倡导者，我已在原书第1版中提出了一些远程办公的观点。在后疫情时代，在线可视化和远程会议都将作为工作的新常态，我们的工作协作方式将有天翻地覆的变化。
也许更重要的是，疫情使企业在许多方面（例如员工管理、寻找成功经营的新路径）更具弹性。同时，可视化也可以帮助团队重塑现有的客户旅程，创造出全新的客户体验。例如，超市利用可视化对客户的线上购物路径进行优化，使其更加流畅、迅速，而大型企业则可以利用可视化重新规划日常办公和员工互动的空间，创造更舒适的员工体验。
本书已全新改版，涵盖以上五大发展趋势的最新内容，以及新的案例和延伸资料。
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“这就是一场乒乓球比赛。”之前我在为某公司提供咨询服务时，一位客户如是向我描述了他对于该公司结算流程的体验。在深入探究并与其他客户交流后，我明白了他这句话的含义。
显而易见的是，这家公司因错发费用账单而名声欠佳。收到账单的客户根本没法解决这一问题，他们的第一反应是打公司服务热线，但客服代表并没有解决账单问题的权限。于是，客户转向联系销售代表，但销售代表也不负责结算事宜。就这样，客户与该公司的沟通很快陷入了恶性循环。然而事情远不止于此。
收款部门并未因此暂停费用账单逾期提醒服务，甚至并不知道客户对账单存有异议。因而，即便客户还在为错误账单困扰，依然会收到一份账单逾期通知。这不仅让客户的处境雪上加霜，也让解决方案变得更加复杂：多个相关部门牵涉其中，客户困于其间，就像一个被推来推去的乒乓球一样。这绝非偶发事件，在与其他客户的访谈过程中，我也发现了类似情况。某位客户回忆到当时的情形，怒不可遏，以至于决定取消这项对自己的业务至关重要的服务。
作为一名设计师，我对此深感痛心，却不感到意外。我已经目睹太多类似的情况：在一个大型的企业中，大家并不清楚各岗位的工作内容。
我的研究隶属于一个我主导的大型体验可视化项目。其产出是一整套诠释用户当前处境的图表：包含一张端到端的旅程地图和一系列反应各步骤用户体验的工作流程图。我举办了一次研讨会作为项目收尾，邀请了多个职能部门的相关人员共同参与，包括销售代表、市场营销专家、业务主管、设计师和开发人员等，以便我们可以清晰地了解到客户体验的每一个细节。
我故意将自己安排在结算流程检查的讨论组，想看看会发生什么情况。起初一切都很顺利，直到我们目睹一张错误的费用账单和逾期通知的发出。大家震怒了，问道：“这怎么可能？”他们完全没有意识到自己的公司竟然给客户带来了如此大的困扰。
这时候讨论组提出了一个简单明了的解决方法，即暂停客户提出质疑的账单，以避免收款通知在问题解决之前发出。客服主管在研讨会结束当天就为这项流程起草了提案。这项操作起初由人工干预完成，但后期将通过自动化实现。
但是很显然，真正的问题在于一开始发出的错误费用账单。但即便这一问题得到修正，在集体讨论中，我们还是发现了一个更大、更根本的问题，即企业内部无法跨部门处理客户的投诉和请求。
在本次特殊事件中，销售经理能够轻而易举地阐释客户所面临的问题与销售业务并无直接关系，但这也造成其销售职责的懈怠。同时客服主管谈到，其团队常常无法在电话中立即为客户解决问题，还得不断承受客户的怒火。
通过围绕真实的客户体验展开的集中研讨，我们得以反思这家公司在跨职能提供服务方面的表现。显而易见，企业面临的问题是更广泛、更系统的，而当以用户体验的视角进行检验时，这些问题才得以显现。
几乎没有企业会故意为客户制造不好的体验。然而，像前文那样糟糕的事情却一而再再而三地发生。我认为其根本的问题在于企业价值观的不一致，企业没有与客户的真实体验保持同步。价值观不一致会对整个企业造成影响，比如，团队缺乏共同目标、解决方案脱离现实、只关注技术而不关注体验、战略目光不够长远等。而价值观一致的企业，所有人对于企业的目标都有着共同的心智模型，他们痴迷于为客户提供惊喜的体验。
越来越多的消费者会基于体验来选择商品和服务。为满足市场预期，实现企业与客户端到端体验的一致性变得尤为迫切。为了实现这种一致性，我认为企业有3条必经之路。
在与数十家企业的合作中，有很多这样的团队：他们有最棒的设想，但过于关注内部的流程，其视野仅限于企业内部，而忽略了客户的真实体验。因此，企业亟须转换视角——从“由内而外”转向“由外而内”，并必须对企业所创造的体验有着清晰的认知。不仅是一线人员，企业中的所有人都需要与服务对象产生共情。
从这个角度来说，共情不仅仅是与他人产生相同的情绪，更是一种理解他人体验的能力，即设身处地地为他人着想的能力。即便与你的观点并不相同，但你依旧可以置身于他人立场去理解，这样共情才可能发生。但是光有一点儿共情是不够的，团队必须对他们的客户及其体验保持高度关注。更重要的是，企业中的成员需要将客户的需求和动机充分内化，并且在每一次行事中都始终代表客户的利益，成员需要将同理心转化为共情力，以创造更好的整体体验。
企业内部的隔离阻碍了一致性的实现，而具备职能一致性的企业不仅能够实现跨越职能边界的工作，还能持续致力于为客户提供绝佳的体验。这种统一并不只是表面上的改进，而是关乎企业内部各个层面的整体行动。同客户的前端体验的交互过程一样，企业后台的工作流程与整体的体验表现息息相关。
顶级主厨Gordon Ramsay在电视节目中，通过整体改造挽救了濒临倒闭的餐厅。他通常从厨房的整治着手，会因为食物储存不当或灶台上方脏乱的排气罩而指责厨师。事实证明，这些整治行动有效提升了客户的就餐体验。
内在统一的企业会使其“厨房”井然有序，他们会朝着同一目标前进，创造精妙绝伦的体验。他们不会只关注局部体验，而会考虑端到端的交互体验，因为局部优化的总和并不能保证全局体验水平的提升。“统一”已经成为商业战略的固有组成部分。一般来讲，企业管理者讲求的是向上的统一，即让组织中的每个人都朝着既定的战略目标努力。而我对“统一”的解释主要聚焦于价值观的统一，即从个体的角度看待组织需要创造的价值，并找出实现该价值所需的战略和技术。
企业达成内部价值观的统一的挑战在于各部门依存关系的梳理是十分复杂的。每个部门可能独立运作得很好，但从用户的角度来看，这样产生的整体体验是各种交互的拼凑，他们还需自己费力探索。可视化是一种打破思维割裂的重要方法。客户体验图可作为清晰的模型，确保团队行动的一致性。更重要的是，可视化有助于让研究者快速厘清各种连锁关系。
在前言的开头，销售代表和客服代表分别向各自的上级反映了工作中的障碍和低效，但直到管理者抽丝剥茧出这些因素的关联关系后，问题和解决方案才得以明晰。报告和幻灯片虽包含文字和数据，但难以发挥出这样的作用，可视化图表却可以做到。然而，可视化并不能直接给出答案，它的作用是促成各部门之间的对话。可视化有助于吸引组织中其他人的兴趣和注意力，让大家参与讨论，发掘产品的潜在机遇，并为产品的创新提供跳板。
从更广泛的意义上说，可视化从战略层面提供了参考信息，提供了一个以客户视角看市场的重要方法。体验可视化并不是一个锦上添花的设计工具，而是实现战略一致性的必备武器。
最后，随着诸如精益产品开发这样的实践在企业中占据一席之地，对一致性的需求将只增不减。具有自主权的小规模团队需要与企业中的其他团队保持一致，一个具备说服力的可视化图表可以让企业成员万众一心，朝着同一个方向前进。要知道，企业的敏捷性恰恰取决于其成员有着共同的目标。
本书旨在为企业提供一些工具，即为企业提供对更广范围内产品和服务生态的洞察力。我将这些工具统称为共线图（alignment diagram）——泛指展示用户如何与产品及产品提供者互动的图表。值得注意的是，共线图的绘制没有固定的方法或路径，你需要针对具体的问题选择具体工具。第1章会对此概念进行更细致的阐述。
本书介绍了体验可视化图表的各种绘制方法，而不局限于单个方法或技术。其重点在于寻求多种描述用户真实体验的图表。几十年来，这些图表已经成为设计和创新学科的组成部分。实际上，在工作中你可能已经在使用共线图。将这些方法进行工具化重构并用于企业内部统一，强化了它们在战略层面的相关性，有助于企业转变视角，实现“由内而外”向“由外而内”的转变。在此过程中，这些工具将帮助企业建立共情，并提供一个纳入用户使用情景的商业决策模型。共线图将帮助企业描绘各部门间的共同愿景，有助于不同部门之间实现思想和行动上的统一，这种内在的一致性决定了企业的成功。
需要明确的是，共线图并非“万灵药”，而只是企业实现内部统一的组成部分。但是对于大型企业来说，共线图在促成内部统一方面还有很长的路要走。可视化的概念有助于我们理解复杂的交互系统，尤其是当我们面对“体验”这类抽象概念的时候。但是，体验可视化并不是一项单一活动，也不限于某种类型的图表，它可能涉及许多观点和方法。
本书旨在呈现更多可能的方向，我希望本书能够开拓你的思维和方法，使你对可视化有更全面的了解。
书中涉及很多种类型的图表，其名称和产生背景不尽相同。你无须拘泥于名称本身，很多名称上的差异只是由历史原因或者是造词的先后顺序所致。实际上，你更应该关注图表背后的价值观一致性，而不是技术方法的优劣。我完全鼓励大家去创造一种全新的图表，并不断将其发展和实践。
本书不是专门讲述客户体验管理、服务设计、用户体验设计的，而是在介绍图表、概念模型时函盖上述实践领域。本书所描述的方法并不针对某种设计过程，而是独立于特定准则的可视化过程。本书也不是关于平面设计（graphic design）、信息设计（information design）或者插图等技术领域的百科全书。市面上有大量关于平面设计和插图的文献资料，要比我在本书中所能列举和提供的翔实得多。
最后一点，我发现地图（表示事物所在位置）和图表（表示事物如何运作）这两个词的英文单词存在词义偏差。但是本书并未严格区分二者。实际上，像客户旅程地图和体验地图这样的术语也存在用词不当的问题。但鉴于这类术语已被广泛应用，也就无须严格区分地图和图表了。
本书适用于涉及产品或服务端到端规划、设计和开发的所有人，以及希望以全局视角审视产品所在生态系统的人，包括设计师、产品经理、品牌经理、营销专员、战略家、创业者和企业家。
无论你当前的图表绘制水平如何，本书都能让你有所收获。书中列举的步骤和过程都很基础，适合初学者上手；书中涉及的相关技术方法，也可为专家提供新思路。
在本书中我精心提供了一系列图表，它们反映了体验可视化的不同方法，并提供了完整的示例，以确保读者可以了解全貌。虽然我已尽力让每份图表的呈现都尽量清晰，但是可能依然存在部分图表文字模糊不清的可能。如果遇到这种情况，请参阅图片索引和本书提到的参考资料，以便上网查询其原始出处。此外，我也鼓励你去寻找和收集自己生活和工作中的案例，以便获得更多灵感和指引。
本书分为3个部分。
第一部分介绍共线图的概念及背景。
第1章 引入术语“共线图”，旨在通过可视化实现个体体验与企业服务的一致性，本章聚焦于价值观一致性的概念和以价值为中心的设计理念。
第2章 介绍体验可视化的关键要素，并将其划分为独立的部分。
第3章 拓展体验设计的范围，重点关注员工体验（employee experience）。
第4章 笼统地涉及战略层面，讨论可视化在战略制定中的作用。
第二部分详细介绍绘制共线图的一般流程，主要分为启动、调查、阐述和触点对齐4个阶段。基于对客户实际状况的理解，产生共情后，设想未来可能的体验走向。
第5章 详细介绍如何启动一个可视化项目，包括有效搭建工作框架的关键考量。
第6章 概述图表绘制前的调研和执行工作如何展开。
第7章 概述如何阐述图表内容。
第8章 介绍如何在研讨会中，利用图表实现团队统一，在得出解决方案之前，就问题进行深刻的探索和理解。
第9章 介绍一系列与共线图相结合使用的技术手段，用以描绘未来的体验，促使可视化在实验、设计和开发过程中更具可行性。
本书最后一部分详细介绍各类型的图表及它们的由来和发展。
第10章 介绍服务蓝图（service blueprint），本书中最早被发明出来的一类图表。
第11章 重点介绍客户旅程地图，包括对决策制定和转化漏斗的调研。
第12章 介绍体验地图，包括工作视角地图和工作流程图。
第13章 介绍由Indi Young首创的心智模型图（mental model diagram）。亦讨论扎根理论（grounded theory）、信息架构（information architecture）等相关的图表。
第14章 讨论生态系统地图，或是旨在将现实生活的实际系统性问题（非商业性）及其内部交互作用可视化的图表。
James Kalbach是用户体验设计、信息架构和战略方面的著名作家、演说家和培训师。他目前是行业领先的在线白板工具公司MURAL的客户体验主管，曾为易贝（eBay）、奥迪（Audi）、索尼（SONY）、思杰（Citrix）、爱思唯尔（Elsevier Science）、律商联讯集团等大型企业提供咨询服务。James拥有美国罗格斯大学（Rutgers University）图书情报学专业和音乐理论与作曲专业的双硕士学位。
2013年回到美国之前，在德国生活的15年里，James是欧洲信息架构会议（European Information Architecture Conference）的联合创始人和长期组织者。他还与人联合创立了德国领先的用户体验设计活动——IA Konferenz。此前James是用户体验杂志Boxes and Arrows的助理编辑。2005—2007年，他还是信息架构学会顾问委员会的成员。
2007年，James出版了他的第一本著作Designing Web Navigation（O’Reilly出版社），并于2020年出版了畅销书The Jobs To Be Done Playbook（Rosenfeld Media出版社）。他还以JTBD（Jobs to Be Dong）工具包的形式组织在线课程和研讨会。
虽然本书的写作是我独立完成的，但是图书的出版是大家协作的结果。向本书提供过帮助的人非常多，我对所有的参与者表示由衷的感谢，希望没有遗漏。
首先，感谢O’Reilly出版社，是他们让本书的出版成为可能，特别是Angela Rufino、Kristen Brown、Ron Bilodeau和Rachel Head。
感谢所有审稿人的意见反馈。首先，特别感谢主要的技术评审。
● Leo Frishberg对本书及第1版均提供了周到的、评价性的反馈意见，这对本书产生了巨大的影响。
● Kate Rutter在对本书的仔细审核中，提供了全新视角和观点，我甘之如饴并欣然接受。
● Nathan Lucy给出特别详尽的反馈意见，在更新书稿内容的过程中给了我很多启发。
谢谢各位技术评审对本书的仔细审核！
我也从其他的审稿人那里收获了重要意见。感谢Andrew Hinton、Victor Lombardi、Ghulam Ali、Saadia Ali、Yuri Vedenin、Torrey Podmajersky、Ellen Chisa、Frances Close和Christian Desjardins。
本书的案例研究得到了很大的扩展和更新。感谢一众才华横溢之士为本书的撰写添砖加瓦。
● 感谢Matt Sinclair为第2章的消费者干预地图（consumer intervention mapping）提供他出色的技术方法和个人案例。
● 感谢Seema Jain对统一客户体验和员工体验的贡献（第2章）。
● 感谢我的前同事Jen Padilla、Elizabeth Thapliyal和Ryan Kasper提供的第4章中的案例研究。
● 感谢Amber Braden提供的第6章中Sonos公司的案例研究。
● 感谢Paul Kahn和Mad * Pow提供的第7章中出色的案例研究和精美的图表。
● 特别感谢Leo Frishberg提供的第8章中对设计假定（presumptive design）的概述。
● 感谢Erik Flowers和Megan Miller提供的第10章中对服务蓝图技术的介绍。
● 感谢Michael Dennis Moore提供的第11章中对价值故事可视化（value story mapping）的介绍。
● 特别感谢Karen Wood博士提供的第12章中使用可视化帮助打击家庭暴力的故事。
● 感谢Indi Young提供的第13章中对心智模型图的描述。
● 感谢Cornelius Rachieru提供的第14章中关于“生态系统”的案例研究。
图表和插图让本书更具可读性和吸引力，非常感谢所有图表和插图创作者的授权，让我在本书中得以引用它们。这些创作者包括：
第一部分：Susan Spraragen、Carrie Chan、Chris Risdon、Indi Young、Andy Polaine、Gianluca Burgnoli、Tyler Tate、Gene Smith、Trevor van Gorp、缤客网、Accelerom AG、Matt Sinclair、UXPressia、Chris McGrath、Rafa Vivas、Martin Ramsin、Sofia Hussain、Claro Partners、Clive Keyte、Michael Ensley、Alexander Osterwalder、Elizabeth Thapliyal、Seema Jain以及Emilia Åström。
第二部分：Jim Tincher、Yuri Vedenin、UXPressia、Chris Risdon、Indi Young、Amber Braden、Eric Berkman、Sofia Hussain、Hennie Farrow、Craig Goebel、Jonathan Podolsky、Ebae Kim、Paul Kahn、Samantha Louras、Jess McMullin、Scott Merrill、Brandon Schauer、Erik Hanson、Jake Knapp、Christophe Tallec、Deb Aoki、Steve Rogalsky以及 Leo Frishberg。
第三部分：Brandon Schauer、Erik Flowers、Megan Miller、Susan Spraragen、Carrie Chan、Pete Abilla、Adam Richardson、Effective UI公司、Marc Stickdorn、Jakob Schneider、Kerry Bodine、Jim Tincher、Michael Dennis Moore、Sarah Brown、Diego Bernardo、Tarun Upaday、Gene Smith、Trevor van Gorp、Stuart Karten、Jamie Thomson、Megan Grocki、Karen Wood、Beth Kyle、Indi Young、Chris Risdon、Patrick Quatelbaum、Andy Polaine、Lavrans Løvlie、Ben Reason、Kim Erwin、Mark Simmons、Aaron Lewis、Wolfram Nagel、Timo Arnall、Paul Kahn、Julie Moissan Egea、Laurent Kling、Jonanthan Kahn以及 Cornelius Rachieru。
特别感谢Hennie Farrow所提供的第7章中的精美图表，以及为本书及第1版绘制的插图。谢谢你，Hennie！
最后，我要向每一位在网络或在我的研讨会上对第1版书给出反馈意见的人表示感谢。很荣幸能够得到如此多正面的反馈，让我有幸出版本书。
谢谢你们！
我曾屡次看到，企业过度关注内部的工作流程，而忽视了对所服务市场的关注。他们认为企业的经营效率优先于客户满意度，甚至许多企业对客户体验一无所知。但就像哥白尼日心说[1]被推翻那样，如今已不再是客户绕着企业转，相反，企业需要想方设法地融入客户的生活。企业的心态和思维方式需要转变，而这恰是本书可以帮你实现的。
[1] 参见Steve Denning文章“Why Building a Better Mousetrap Doesn’t Work Anymore”，2014年2月发布于Forbes。
本部分介绍可视化绘制的一些基本概念。
第1章介绍的共线图是关于企业重构视角的一类图表，它能帮助企业从原来“由内而外”的视角转向“由外而内”的视角。
第2章介绍体验可视化绘制的总体方法。虽然“体验”的概念很模糊，但我们可以通过系统的方法，运用图表将体验实质化。
第3章，创造极致客户体验的最佳方法是专心将员工体验做到极致，本章将围绕这一主题展开，介绍如何使用可视化实现改进和创新，使员工具有满足感和使命感。
第4章探讨图表如何指向战略新机遇。图表代表一种看待市场、企业和战略定位的全新视角。
本图表是多渠道体验地图（multichannel experience map）的空白模板，由Chris Risdon与其在AdaptivePath工作的同事共同创建，他们是体验可视化技术的领军人物。图片已经获得“体验可视化剖析”（ Chris Risdon的用户体验可视化案例）的授权许可。
本书将探究如何完善这张图及其他图表，以帮助团队实现“由内而外”向“由外而内”视角的转变。
你必须从客户体验出发，然后回推出技术——绝对不能本末倒置。
——史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）
本章内容
● 共线图简介
● 以价值为核心的设计
● 可视化绘制原则及作用
● 案例研究：利用共线图化解极端暴力事件
用户期望能从他们所使用的产品或服务中获益，比如完成某项工作、解决某个问题或体验某种情感。如果用户认为商家提供的产品或服务是有价值的，那么他们自然会心甘情愿给商家奉上钱包、时间和精力。企业需要捕捉到产品的价值，才能实现成功的销售，同时它们还需要赚取利润、使收益最大化以及提升企业形象。总之，价值创造是双向的。
但是，我们如何在这种双向关系中确定价值的来源呢？简单来说，价值产生于用户与服务提供者之间的互动体验，它位于个人体验与企业产品交叉的地方（见图1-1）。
图1-1 价值位于个人体验与企业产品交叉的地方
数年前，我曾纠结于在项目中选择哪类图表，比如客户旅程地图、心智模型图、服务蓝图等。经过多番比较，一个显而易见的共性浮出水面，即它们都在以不同方式表达价值创造。通过对各类图表相同之处的观察，我不再纠结于某一种具体方法的选择，我认识到，相比于某种特定的技术方法，概念更广泛的“价值统一”才是我更应该关注的。
更重要的是，这样我能够更好地将“以人为本”的设计思想和商业目标联系起来。基于以上两者价值的相关研究，我可以与企业管理者和利益相关方，就如何利用体验地图来帮助他们实现商业目标进行深入探讨。不久之后，我与企业高层一起举办了研讨会，并向CEO展示了结果图表。
通过聚焦个人与企业间的交互来制定解决方案的设计理念被称为“以价值为中心”。服务设计专家Jess McMullin在其文章“Searching for the Center of Design”中，对以价值为中心的设计理念定义如下：以价值为中心的设计始于个人与企业的良好互动，并促使双方在互动中实现双赢。
在本章中，我将引入共线图的概念，将个人与企业间的互动通过可视化的形式表现出来。通过本章内容，你可以牢牢掌握：如何建立价值统一的模型、各种图表的核心共同点以及实现价值统一的受益点。
1997年，史蒂夫·乔布斯重返苹果（Apple）公司担任CEO，在一次员工大会上，他如此回答一位员工提出的技术问题：“你必须从客户体验出发，然后回推出技术。”[1]这个理念很好地体现了乔布斯扭转苹果公司颓势的核心方法，即颠覆过去以技术为导向的软件开发逻辑。与其发明一项技术，然后推销给市场，他更想要的是，先描绘一种绝佳的体验，然后为实现这种体验去研发新技术。
[1] 观看YouTube视频“SteveJobs CustomerExperience”。
这种战略方针至少对于苹果公司来说是奏效的，其他公司虽然一直朝着相同的方向努力，但往往慢了一拍。虽然这个战略的原则简单易懂，但对于传统企业来说，接受这种价值创造的观念并非易事。部分困难源于“体验”概念过于模糊、难以精准定义，而企业也不是为了明确这些模糊概念而存在的。那么，一个团队应该如何“从体验出发，再回推出技术”呢？
模型早已成为创新和设计研究产物的共同体，所以理解“体验”的关键方法就是创建一个能够将体验可视化的模型。例如，用户画像（persona）代表特定细分市场的用户群体，而商业模型则展示了企业的盈利模式。
设计师兼商业顾问Hugh Dubberly认为，模型可以帮助企业解读现代商业运行中的复杂部分，同时将所有变化的参数用图示描述出来，还可以帮助组织更好地解读所处的市场及竞争环境。他解释道：
“（在互联网时代）有无限多种组合，不同客户的行为截然不同。这种情况是永远存在的，它们波谲云诡、变幻莫测。模型让你把所有的变量置于同一个视图中，展示当前所发生的一切，它是团队管理人员的得力助手。”[2]
[2] David Brown对Hugh Dubberly的采访。参见David Brown，“Supermodeler: Hugh Dubberly”，收录于GAIN: AIGA Journal of Design for the Network Economy（2000年5月）。
因此，有理由认为，体验模型可以帮助团队成员在观点上达成一致，从而更好地将体验实现出来。这就是体验可视化的作用，即以一种可视化的方式讲客户故事，协助团队一起寻找解决方案。总而言之，图表将外部世界的观点与企业内部团队协同起来，协助产品开发以满足市场需求。换言之，模型可作为铰链，帮助团队从问题空间转移到解决空间。
共线图这一概念可指代地图、图表或任何可视化的形式，它们均可在同一视角下揭示价值创造的两部分内容。作为用来说明个人与企业互动的模型，共线图使原本看不见的、抽象的人类体验变得有形和可行。
从逻辑上来讲，共线图包括两部分（见图1-2）。该图展示了个人体验的各个方面，描绘的是典型用户的群体行为，也反映了企业的产品及工作流程。两者交叉之处则是价值交换的方式。
图1-2 共线图包括两部分：个人体验和企业产品的描述，以及两者之间的交互作用
这类图表并非新生事物，它们早已被广泛应用于实践中。因此，共线图与其说是对特定方法技术的倡导，不如说是以一种全新的、建设性的方式看待和认识现有方法。很多人应该都使用过下列常见图表：
● 客户旅程地图；
● 服务蓝图；
● 体验地图；
● 心智模型图。
以客户旅程地图（CJM）为例，它反映了个人作为企业客户的体验。客户旅程地图通常包括3个关键阶段：发现产品或服务、决策是否购买、忠诚或放弃。图1-3展示了一个搜索服务的客户旅程地图简版，是几年前我为某项目设计的图表的改版，产品和公司信息均已隐去，其目的是通过可视化来描述当前客户在接受服务时的体验。
图1-3的顶部列出了互动的各个阶段，从“初次接触”到“更新/升级”。下面还展示了客户体验的各个方面，包括行为、感受、预期结果以及痛点。图1-3的底部展示了各关键部门支持或响应客户的行为，以及这些行为的优势、劣势、机遇和威胁。图1-3中间一行则列出了客户与企业的主要互动方式。
总体上来看，图1-3从左到右按时间顺序推进，依次展示了客户体验与企业工作流程交互的一致性。当时，我同合作的团队使用客户旅程地图挖掘了客户旅程中的创新和改进机会，同时能够排除一些以前从未发觉的消费障碍点。
图1-3 一个搜索服务的客户旅程地图简版，将个人体验与企业内部的活动结合起来进行统一呈现
服务蓝图是另一种以时间顺序展示服务交互的图表。图1-4是由Susan Spraragen和Carrie Chan共同创建的表达式服务蓝图（expressive service blueprint），这张图展示了患者去看眼科医生时的交互过程。该图表旨在清晰地展现人们在接受服务时的情绪。在本案例中，患者对处方感到困惑，这主要由分心和焦虑这两种情绪所致。
图1-4 这个由Susan Spraragen和Carrie Chan共同创建的表达性服务蓝图，展示了患者去看眼科医生时的交互过程
同客户旅程地图一样，本图表也分为上下两部分：患者的前台体验（图1-4中粉色和紫色部分）和医院的后台流程（图1-4中绿色和蓝色部分）。该图可作为诊断工具，为客户指出服务效率低下的原因及改进和优化的方向。
与客户旅程地图和服务蓝图相比，体验地图是一种相对较新的共线图。图1-5是由体验地图领域的作者和思想领袖Chris Risdon所创建。该图表展示了人们在某个特定主题下的体验，在本案例中体现为乘火车环游欧洲。图1-5顶部展示了客户旅行时的体验，底部则是服务提供商的机会点，客户与服务提供商的互动过程呈现在图1-5中间。团队可以使用该图了解一系列的服务如何满足个人广泛的需求。在本案例中，欧洲铁路公司（Rail Europe）提供的服务与旅行者的体验得到了一一对应。
关注重点在于更广泛的一致性概念，而不是某项特定的技术方法。
图1-5 Chris Risdon所创建的欧洲铁路体验地图，展示了欧洲旅行场景
还有很多图表可视为共线图的变体。以心智模型图为例，它是对人类行为、情感和动机的广泛探索。这种图表由Indi Young首创，在她的Mental Models一书中已详细介绍。
共线图通常为巨幅图表，打印出来足以覆盖一整面墙。
案例图1-6展示了观看电影的心智模型图特写。中间的水平线将图表分为两部分。上半部分显示了个人的行为、感受和认知，并按主题进行分组，形成“塔”，然后根据目标将“塔”归类（例如，“选择电影”和“了解电影的更多资讯”）。下半部分则展示了各种产品或服务为实现这些目标所提供的支持。
图1-6 心智模型图试图将个人行为与企业支持一分为二，并按层次对应分布
共线图是对相似人群的典型行为及情感的完整描述，叙述的方式因图表而异。客户旅程地图通过显示整个时间范围内的所有触点，改善客户体验；服务蓝图则详细说明了各环节的服务步骤，适合服务工作流的优化；体验地图展示了更广泛的场景，有助于提升产品的整体体验；心智模型图揭示了未被满足的需求，这些需求将推动全新解决方案的产生。
值得注意的是，一般情况下，人们对不同类型共线图的术语表达并不一致。有人可能称之为客户旅程地图，但另一个人却称之为体验地图或服务蓝图。这些图表的界限通常是模糊的，所以，不要过分关注图表的名称，更应该注重可视化工作的预期结果，即个人体验与企业行为的统一。
以上所提及的示例均体现了共线图的基本概念。随着客户体验、用户体验和服务设计领域的不断发展和理念交叉，为适应新挑战，提供一套特殊问题的解决方案，变得越来越重要。共线图则代表了一系列体验可视化的技术方法。当以“由外而内”的视角创建共线图时，图表能够帮助我们与用户建立共情，统一决策的制定。如同人种论研究者一样，我们观察外部世界并对其进行编码，但又与之不同的是，我们得出的结论并不是长篇大论，而是一个相对紧凑的可视化图表，并以此作为体验优化的跳板。
你可以依据实际需求选择最适合自己的方法。这也是本书的宗旨，在接下来的章节中，我将引导你找到最合适的体验可视化技术。
创建能直观表示体验的模型是理解“体验”的关键方法。
可视化往往侧重于单个个体和单个体验。然而，当今复杂的业务工作对图表的覆盖面要求更严苛。多重对齐方式（即跨多个个体和/或多个触点的统一）是存在可能性的，但具体的实现方法仍在发展中。
我发现了一种跨多个个体的体验绘制方法，即为每个细分目标受众创建一套相互关联却又彼此独立的图表。例如，eBay面向买家和卖家这两个不同的用户群体，可将个体的交互行为解释为两者相互关联的体验，如图1-7所示。通过统一不同群体的触点，可以直观比较两个用户间的交互体验（例如，比较图1-7中的“接受订单”和“下订单”）。
图1-7 统一跨多个个体的体验，可创建一套相互关联却又彼此独立的图表
当然，也可以在同一张图表中显示3个或多个个体间的交互，重点考虑整体的交互流程，而不是特定的个体体验。服务设计领域的专家、领导者Andy Polaine，通过同时体现多个参与者的交互流程来扩展服务蓝图。如图1-8所示，他的方法很简单，即将每个个体的体验按时间顺序依次罗列在同一个图表的每一行中。
图1-8 Andy Polaine的扩展版服务蓝图涵盖多个个体，且每个个体的体验单独成行
多重对齐方式还可以用来解决跨多个触点的交互显示。例如，Gianluca Brugnoli在他的文章“Connecting the Dots of User Experience”中创建了一个触点矩阵，如图1-9所示。他以矩阵的形式显示个体行为和触点间的交互，其时间顺序不是从左到右，而是以类似圆周运动的形式连接各交互点。通过显示交互点间的顺序和位置，Brugnoli以触点的交互，展现了用户整体体验的场景。
图1-9 Gianluca Brugnoli创建的摄影多渠道体验地图展示了一系列的交互
Brugnoli认为，系统是包含所有触点以及它们之间联系的综合体，系统本身即体验。他写道：
“从理论上来说，主要的挑战是系统设计中各部分间的连接。在系统设计中，应该着重于网络及组成要素间的正确联结，而不是创建封闭、自给自足的系统、工具和服务。”
多重对齐方式还可以像是由企业家和搜索系统设计专家Tyler Tate创建的跨渠道蓝图，如图1-10所示。尽管它并没有其他类型的共线图中丰富的视觉效果，但它展示了用户行为（图1-10顶部）与接触渠道（图1-10左侧）的交互，并在图1-10底部显示各环节企业可提供的支持。在这个简单且直观的示例中，客户体验跨越了所有的接触渠道，凸显了对跨部门协作的需求。
但是，无论采用何种方法，“统一”这一核心原则贯穿始终。以上图表从视觉上实现了体验场景中企业内外部因素的统一，可视化结果将帮助调整团队观点，以实现预期的体验效果。第14章将详细介绍多渠道设计和生态系统地图。
价值是可感知的收益。
图1-10 Tyler Tate利用跨渠道蓝图实现用户行为、接触渠道和企业支持的统一
商业巨头沃伦·巴菲特（Warren Buffett）曾经说过：“价格是你所付出的，价值是你所获得的。”换句话说，从个人的角度来看，价值是比成本更丰富、更灵活的概念，其中涉及人类的行为和情感。价值是一种可感知的收益。
现有的理论框架可以帮助我们理解该概念的主观本质。市场营销教授Jagdish Sheth、Bruce Newman和Barbara Gross[3]确定了5种类型的客户价值。
[3] Jagdish Sheth、Bruce Newman和Barbara Gross著作Consumption Values and Market Choices（South-Western出版社, 1991年）。
● 功能价值（functional value）与功能的实用性有关。性能和可靠性是这类客户价值的关键考量因素。
● 社会价值（social value）考虑人与人之间的交往和互动，强调生活方式和社会意识。例如，通过Skype in the Classroom，教师可以远程上课并与学生们交流。
● 情感价值（emotional value）强调个体与产品交互时的感受或情感反应。例如，个人数据安全服务利用了人们对身份盗取或数据丢失的恐惧心理。
● 认知价值（epistemic value）由好奇心或求知欲产生。这种价值观强调个人成长和知识获取。例如，可汗学院（Khan Academy）提供在线课程，让人们进行自主学习。
● 条件价值（conditional value）是一种取决于特定情况或背景的收益。例如，在美国，每年万圣节前夕，人们对南瓜和“怪物”服装的感知价值都会增加。
除了这些类型，设计战略家和教育家Nathan Shedroff将“意义”视为一种“溢价价值”（premium value） [4]的形式，它不仅包含新奇和愉悦，还着眼于产品服务在我们生活中的目的。“意义”体验的产品服务可以帮助我们了解世界，还可以赋予个人身份。
[4] 参见Nathan Shedroff在Interaction South America会上关于设计和价值创造主题的演讲：“Bridging Strategy with Design: How Designers Create Value for Businesses”（2014年11月）。
Shedroff、Steve Diller和Darrel Rhea合著Making Meaning，在书中确定了15种类型的溢价价值。
● 成就感：实现目标的自豪感。
● 美感：享受使感官愉悦的美学特质。
● 社交感：与周围人建立联系。
● 创造力：创造事物的满足感。
● 责任感：履行职责的满足感。
● 启蒙：学习一门学科的满足感。
● 自由：没有束缚的生活观念。
● 和谐：各部分保持平衡的快乐。
● 公正：保证公正和公平的待遇。
● 团结：与周围人和事物的一体性。
● 救赎：走出过去的阴霾。
● 安全感：不必担心损失。
● 信任感：对真诚和正直的许诺。
● 认可：对个人价值的赏识。
● 惊叹：超越认知的体验。
图表展现了人类在各个层面创造价值的内驱力。人们对价值的主观本质认同，让企业可以以外部的视角看待实际价值，从个体的角度展示价值是如何被感知的。
共线图作为一种文本类型，以可视化的形式展示了产品的生态系统并找到其中的价值。由此你可以获悉：体验中每个交互点的价值主张是什么？ 从客户的角度来看，企业如何具有独特性？企业可以为客户创造什么？
了解共线图中各图表的共同点，可以让你不再拘泥于某种图表方法的选择。以下是需铭记于心的准则。
共线图将人类行为作为产品生态系统的一部分。不是对产品的研究，而是需要你尽可能多地观察个体在特定场景中的行为、想法和感受。
共线图同时展示了信息的多个方面。这就是共线图传达的“统一”这个概念的真正意义所在。用户端的常见信息包括行为、想法、感觉、心态、目标、痛点，而企业端则涵盖流程、手段、目标、度量标准以及所涉及的个体或角色。
共线图展现了触点及其产生场景。多层信息的汇集，显示出价值的交换过程。共线图还原了客户的实际体验，有助于以慢动作的形式回顾触点，分析每一次交互场景。
共线图以图表的形式，提供了体验的综合视图。可视化直观性功能十分强大，这是10页报告或幻灯片无法比拟的。可视化使抽象、无形的概念，比如“用户体验”，变得有形。
共线图应该是简单易懂的，人们可以快速捕捉图表要传达的观点。可视化本身并不能保证内容的简单性，因此你必须适当删减信息，以保证核心要点的突出展示。
共线图必须是与企业相关的。作为共线图的创建者，必须调查和了解企业的目标、挑战和未来规划。
共线图是基于调研的产物，并不是凭空捏造的。绘图者通过观察和调研，接触现实生活中的人们。
共线图不是“万灵药”，并不能直接给出答案。然而，其精美的可视化效果，有助于促使各部门加入有关价值创造的话题当中。共线图的最终目的是促进企业内各部门平等包容的对话，而不是图表创建本身。从这个角度来看，体验可视化具有很多的潜在作用。
企业对客户的实际体验知之甚少，这不禁让人瞠目结舌。共线图的出现揭示了现实世界的用户使用场景，这不仅向企业灌输了共情的理念，更重要的是引导企业以同理心（compassion）的行动方式，满足个体需求。
客户体验管理领域领导者Bruce Temkin，强调了可视化行为的意义及重要性。他在博客中写道：企业需要利用工具和流程来加强对客户实际需求的理解。该领域的关键工具之一就是客户旅程地图。如果使用得当，这类图表将帮助企业实现视角从“由内而外”向“由外而内”的转变。
以“由外而内”的视角，企业可以更敏感地觉察到人们思想和感受上的变化。
图表作为一个通用参考，有助于企业成员建立共识。从这个意义上来说，共线图是一种战略工具，它影响着各职级决策，促进组织行动步调达到一致。
例如，Modernist Studio现任合伙人Jon Kolko认为，图表有助于解决他所提到的“一致性磨蚀”（alignment attrition），即人们倾向于与别人保持不一样。他写道：
可视化模型作为将一致性磨蚀减至最低的一种有效工具，可以及时捕捉并锁定某一想法，并使一致性的理念在图表中得以体现和记录。你的思想、看法和见解会发生改变，但图表是不会变的，所以说，你为自己的想法增添了一道壁垒，它将永久被保存下来，同时可视化工具也可以展示产品愿景的变化历程。[5]
[5] Jon Kolko文章“Dysfunctional Products Come from Dysfunctional Organizations”发表于Harvard Business Review 期刊（2015年1月）。
这种一致性方式在信息架构和信息共享的设计中也是至关重要的。共线图提供了一种概念性框架，企业可以尽情地构想服务体验。此外，在组织人事发生变动时，图表有助于维护目标统一的大局观。团队成员来来往往，图表却可以维持业务运作的连续性。从这个意义上来说，可视化也起到了知识管理的作用。
人们从整体上体验产品或服务，因而理想的解决方案是无障碍地跨越部门界限。客户体验可视化展示了部门间的协同效果，它们引发了跨部门的协作。但要注意的是，共线图的推行并非易事。打破信息孤岛不是一件简单的事情，指出缺陷和潜在的风险也可能会遭遇冷眼旁观。一致性的前提是不一致问题的暴露，因此需要说服其他人接受共线图，向他人传达共线图的作用不在于为自己牟利，一切都是为了客户。
对于大型企业来说，从用户的视角看待内部跨部门的协作，对于创建良好客户体验是至关重要的。
共线图精美的可视化效果，有助于促成各部门加入有关价值创造的话题讨论当中。
Booz and Company咨询公司在2011年的一项研究显示[6]，在接受调查的1800名高管中，大多数表示战略方向的不断变化，导致他们无法专注于企业战略的研究和制定，因而，许多公司的企业战略是缺乏连贯性的。
[6] Booz and Company咨询公司研究报告“Executives Say They’re Pulled in Too Many Directions and That Their Company’s Capabilities Don’t Support Their Strategy”（2011年2月）。
Paul Leinwand和Cesare Mainardi在其著作The Essential Advantage中探讨了企业战略的连贯性。经过多年的企业战略研究，他们得出了以下结论：为了确保企业战略的连贯性，需要有意识、一步步地重新考虑当前的战略内容，修复组织内外的行为断层，实现企业内外统一。
共线图则体现了这样的过程，促进了组织内外的统一，实现了企业战略的连贯性。
可视化提供了一种直接的理解力，还可以帮助企业洞悉以前未察觉到的创造价值的机遇。Indi Young在探讨利益相关方对其心智模型图的一致反应时，描述了这种潜力：
“我邀请高管们提前15分钟参加演示，他们面对墙上的图表，边查看里面的内容，边向我提问题。我向他们解释了将如何应用心智模型图来指导产品设计。这种演示交流言简意赅、切中要害，侧重于高管通常关注的那些未被注意的和未来的机遇。许多高管告诉我，他们从未见过以如此简洁的方式展示了所有的信息的图表。”[7]
[7] Indi Young著作Mental Models（Rosenfeld Media出版社，2009年）。
虽然图表本身并不能直接给出解决方案，但是它们通常能给团队带来惊喜。图表指出了在运营效率和体验设计方面需要改进的地方，也带来了可能的价值增长机会。好的图表既能引人注目又能引人入胜，并促使企业以“由外而内”的视角去看待产品和服务。
体验可视化是一项基本工作。共线图揭示了人类的基本需求和情感，而数据也并不容易发生大的改变，因此图表通常具备几年的有效期。从这个角度来看，最好将可视化视为一项具有持续性和长期效益的投资，而不是项目中的某一行为。
从广义上讲，“体验”反映的是用户使用场景，而不仅仅是客户与服务提供商的相互作用关系。虽然本书的重点着眼于商业环境，但是可视化技术也可以应用于社会领域、政府等。我曾经见过可视化在学习设计、城市规划和改善以及环境保护方面的应用，因此可视化应用充满各种可能。
本章介绍了共线图的概念。共线图实现了个人体验与企业所提供产品或服务的视觉统一，是目前各种图表的总称。因此，共线图不是特指某种方法，而是对现有图表方法的重构。
共线图包括客户旅程地图、服务蓝图、体验地图和心智模型图等。本书后面章节中，会介绍更多的例子。同业务设计（business design）模型（比如用户画像）的使用一样，共线图也利用模型的方法让抽象的概念变得具体化。
共线图的优点如下。
● 经过适当精心的设计，共线图帮助企业建立同理心并最终产生共情，实现组织视角从“由内而外”向“由外而内”的转变。
● 共线图可以为企业提供共同愿景。
● 可视化体验有助于打破部门壁垒。
● 可视化有助于实现组织聚焦。
● 共线图可以提供改进和创新的机会。
共线图根据人类最基本的需求和情感构建而成，一旦绘制完成，往往具有持续性，短期内不容易产生更改，最终跨越商业限制，可被应用于需要了解用户体验的各种情况。
共线图是业务基础，并不直接提供答案或解决方案，而是促进对话并激发更深层次的思考。随着业务复杂性的增加，共线图可能不再具有吸引力，但它们仍是企业了解其产品/服务体验的必要工具。
Chris Risdon 和Patrick Quattlebaum合著Orchestrating Experiences（Rosenfeld Media出版社，2018年）
该书通过大量的案例和实用的技术手段使端到端的服务设计具有可行性，图表的创建在此过程中扮演着重要的角色。就现代企业面临的体验问题的复杂度来说，作者介绍的方法已经完全足够了，值得强烈推荐。
Gianluca Brugnoli在2009年4月发表于Journal of Information Architecture的文章“Connecting the Dots of User Experience”。
作者提供了一些关于如何实现可视化的实用性技巧，亮点在于提出的客户旅程矩阵（customer journey matrix）。他注意到：“用户体验（user experience）形成于交互的设备，在不同场景和情况下通过各种接口和网络的使用来体现。”
Jess McMullin在2003年9月发布于网站上的文章“Searching for the Center of Design”。
此文中，作者呼吁跳出以用户为中心的设计框架，转而拥抱以价值为中心的设计理念，这一基本原则是共线图的概念基础。
James Kalbach和Paul Kahn在2011年4月共同发表于Parsons Journal of Information Mapping的文章“Locating Value with Alignment Diagrams”。
James Kalbach在2011年9月发布于网站上的文章“Alignment Diagrams”。
这两篇文章的作者首次以具体著作给出共线图的概念，灵感源于2010年巴黎举行的欧洲信息架构会议上的报告。第一篇文章是本书作者与Paul Kahn合著的，Paul Kahn在共线图概念开发上提供了重要支持。
Harley Manning和Kerry Bodine在2012年合著于New Harvest的图书Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business。
这是一本关于客户体验设计价值的优秀长篇读物。作者写道：“客户体验是做任何事情的核心，包括业务开展、员工与客户互动的行为方式、企业提供的价值。”可视化是一项关键业务活动，有助于深入了解客户在企业产品/服务中的实际体验。
利用共线图化解暴力极端主义
2016年11月，我主持了Hedayah组织的一场可视化研讨会，其总部位于阿布扎比，是打击暴力极端主义（CVE）的非政府组织（NGO）。该项目的重点是了解前暴力极端分子，即“前极端分子”，在脱离极端组织后的经历和遭遇。
前极端分子对CVE的工作很有价值。他们能识别“狗的口哨声（暗号）”（或在普通公众看来正常的编码信息），并了解极端组织的内外情况。另外，想离开极端组织的人通常会向前极端分子倾诉，因为他们明白脱离组织意味着什么。
我的赞助人认为，通过绘制已脱离极端组织个体的心路历程，可以深入了解如何招募到更多的前极端分子。在寻找“可视化体验”经验者中，他们找到了我，并邀请我主持研讨会。我无偿地接受了这份工作，并开始计划我的阿布扎比之旅和研讨会行程。
由于不太了解暴力极端主义，在研讨会开展前我对前极端分子进行了初步调查。我了解了足够多的相关知识，以便能够跟上该领域专家的步伐，并构造出一张假设体验地图，以期在研讨会上验证和完成。
但我的初步探索却偏离了正确轨道。由于对概要的误解，将体验定义到了错误的颗粒度上（研究范围过于宽泛）。图1-11的上半部分展示了我刚开始绘制错误的整体体验，基本涵盖了所有前极端分子从激进到脱离暴力主义，到重新融入社会的全流程。
我突然意识到，这对于一个单独的研讨会来说太宽泛了，我无法就如此宽泛的话题进行对话。后来事实证明我的直觉是对的，在一次跟进电话中，我向利益相关方确定了研究范围。图1-11的下半部分展示了优化后的内容。其范围相对要窄得多，主要集中在为什么有些人会参与到极端斗争中，而其他人却不会。同主要的利益相关方圈定正确的范围对项目的成功是至关重要的。
图1-11 两个初步的体验地图，显示不同的粒度级别
在阿布扎比的研讨会上，有来自不同组织的7名前极端分子，包括前白人至上主义者、前基地组织成员和前帮派成员，他们都选择参与到打击极端主义的斗争中。此外，还有来自不同的CVE组织的其他9位与会者，如来自美国国务院和其他非政府组织。这次研讨会让我很紧张，因为我并不确定是否行得通。
按照典型的体验地图研讨会的方式，我计划了本场研讨会。会议的重点是以小组形式进行可视化地图的绘制练习，以引发前极端分子参与CVE的广泛性讨论（见图1-12）。与会者在参与的过程中表达了自己的行为、想法和感受。我们共同确定了体验地图的关键时刻，然后集中精力构想，从而制定了具体的解决方案。
图1-12 在与前极端分子合作的研讨会上，所使用的体验可视化的各种技术手段
总的来说，研讨会是成功的，获得了非常积极的反馈。一位代表非政府组织的与会者说道，“这是我参加过的最好的实践研讨会。”一位前极端分子则提到，“体验可视化改变了我对反暴力极端主义的看法。通过体验可视化来培养共情，这不仅可以优化业务绩效，还可以提升技术水平，而且它可作为构建世界和平的资产。”
为期多日的会议的主要成果是一张前极端分子参与旅程图，该图包含在Hedayah组织所做的深入分析中。图1-13展示了其从内疚（离开极端主义组织后的常见情绪）到赎罪所经历的不同阶段，这也是前极端分子参与CVE的主要动机。总体而言，此会议是对新领域的探索，从未有人调查过前极端分子的参与历程。从这个意义上来讲，该项目有助于更广泛、长期地理解为什么有些人参与了CVE而其他人没有。
从我的角度来看，这项工作重申了以下的观点：体验可视化技术可以在商业环境之外得到更广泛的应用。在后来的会议和聚会中我分享了这段故事，激发了其他人去考虑创造性的技术在社会中的应用，例如在自己的工作和生活中去绘制体验图表。
图1-13 一位前极端分子在谴责暴力极端主义后的地图展示了他从内疚到赎罪所经历的不同阶段
图1-3：James Kalbach修改后的客户旅程地图，它是在Proxima Nova的MURAL上创建的。
图1-4：Susan Spraragen和Carrie Chan的表达式服务蓝图，已得到使用授权。
图1-5：Chris Risdon在其文章“The Anatomy of an Experience Map”中提到的欧洲铁路体验地图，该地图已得到使用授权。
图1-6：Indi Young创建并收录在她的著作Mental Models中关于心智模型图的一部分，已得到使用授权。
图1-8：Andy Polaine在文章“Blueprint+: Developing a Tool for Service Design”中的图表，已得到使用授权。
图1-9：由Gianluca Brugnoli创建的触点矩阵（touchpoint matrix），该矩阵最初出现在其文章“Connecting the Dots of User Experience”中，已得到使用授权。
图1-10：Tyler Tate的跨渠道蓝图，摘自署名-相同方式共享许可协议3.0版（简称CC BY-SA 3.0）中的内容Cross-Channel Blueprints: A Tool for Modern IA。
图1-11：James Kalbach在MURAL中创建的体验可视化草案。
图1-12：由James Kalbach拍摄，保留所有权利。
图1-13：James Kalbach在Figma中创建的前极端分子体验地图。
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