人力资源数字化转型

版权信息

书名：人力资源数字化转型

ISBN：978-7-115-58449-6

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版　　权

著　　　　崔晓燕　周扬扬

责任编辑　谢晓芳

人民邮电出版社出版发行　　北京市丰台区成寿寺路11号

邮编　100164 　电子邮件　315@ptpress.com.cn

网址　http://www.ptpress.com.cn

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内容提要

本书共7章，主要内容包括人力资源三支柱的诞生、迭代和演变，共享服务中心的昨天、今天和明天，共享服务中心的定义和相关概念，共享服务中心生态全景及五要素，企业建立HRSSC的目的，HRSSC的常见服务内容，HRSSC的常见岗位设置，HRSSC的常用技术手段，HRSSC的组织设计及文化建设，共享服务中心的建设路径，共享服务中心的方法论，员工联络中心的组成与搭建，共享服务中心的常见概念及工具。

本书适合企业经营管理人员、人力资源方面专业人士以及人力资源共享服务中心的管理人员和从业人员阅读。

本书赞誉

人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Service Center，HRSSC）无疑是近年来人力资源领域最火热的实践方法之一。HRSSC既是“三支柱”理论落地不可或缺的坚实底层体系，又是数字化时代人力资源工作的基础设施平台。崔晓燕老师是国内共享服务领域的资深专家。本书有3个特点：一是源于真实企业的实践案例，堪称落地指南；二是全面、系统地梳理了行业的相关技术，极具参考价值；三是与时俱进地融入最前沿的探索成果，尤其是本书总结的七大方法论，凝聚了国内共享服务理论与实践的精华。强烈推荐本书，它是人力资源从业者的案头书。

——余清泉，众合云科（51社保）创始人兼CEO

作为新的管理模式，人力资源共享服务中心为人力资源部门注入了新的动力，在中国市场已经走过了一条循序渐进的成熟之路，它集中服务、提高效率、降低成本的优势也一直备受青睐。特别是在RUPT（Rapid，Unpredictable，Paradoxical，Tangled，急速、莫测、矛盾、纠结）时代下，HRSSC发挥了不可替代的重要作用。本书从理论到实践，更加系统地描述了HRSSC的搭建、迭代和运营过程，道术结合，可以让读者一窥究竟。本书是崔晓燕老师多年来不断探索与实践的智慧结晶。本书既系统梳理了这几年来HR行业的演进，也有助于指导从业新人循序渐进地增强业务能力。

——金景，人力资源智享会（HREC）创始人兼CEO

本书为企业提供了大量关于人力资源共享服务中心的最佳实践，为企业建设人力资源共享服务中心提供了思路、方法，指明了方向和趋势，强烈推荐！

——唐秋勇，法国里昂商学院全球人力资源与组织研究中心联席主任

崔老师在HR共享服务圈里几乎无人不知——她是连接HR世界的那个“点”。因为她的连接， 一群“共享服务人”怀着初心和使命感， 畅想与实践着培养共享服务人才、赋能共享服务组织的工作。她这个“点”带动了“面”。崔老师关于写一本面向企业用户的共享服务图书的想法，诞生于我们无数次的讨论，甚至争论，这位高产的作者靠着自己无限的热情与高度的自律践行着共享服务人敢想敢做的作风。她对共享服务与数字化的热情让她有洪炉点雪般的悟性与执行力。崔老师关于共享服务和数字化的理解来源于“边打仗、边建设”的鲜活实践，又加入了从第三方视角看共享服务的理性总结和深刻反思， 读完本书，你一定会有许多收获。

——毕正芳，星展银行（中国）有限公司 HRSSC高级副总裁

HRSSC是经典的变革项目，在人力资源共享服务中心建设的过程中，每个共享人都需要同行者，就如夜行中的同路人。崔老师是一位有情怀的人力资源专家，她乐于创新，丰富了人力资源共享的内涵；她潜心总结，为共享中心建设探索发展路径；她乐于分享，在共享中心圈内传道解惑……她为推动人力资源共享理念的传播和发展做出了积极贡献，得到大家的一致认可。本书是崔老师的力作，值得“共享人”品读和学习。

——陈磊，上海电气集团HRSSC负责人

人力资源共享服务在中国经历了十几年的发展，从生根发芽到开花结果，如今已成为各个企业人力资源数字化转型和提升员工体验的必由之路。本书从理论到实践，全方位展现了人力资源共享服务的前世今生和未来之路，让共享服务变得更加清晰，更容易落地，更加具有战略性与前瞻性。本书既可以从理论上指导企业转型实践，又结合众多企业实践案例剖析了共享服务方面的知识。初识共享服务的读者可通过本书夯实基础，少走弯路；共享服务从业者可通过本书变革创新，挑战现状；企业管理者和人力资源高管可从本书中了解提升企业人力资源管理水平的方法——面向未来的数字化、体验化、规模化的人力资源共享服务。相信本书定会让读者收获颇丰，成为中国人力资源共享服务理论发展的里程碑。

——刘伟，三星电子大中华区HRSSC原负责人

数字化时代给HR从业者带来了全新的机遇和挑战，赋予了“共享人”全新的使命和担当。建设共享服务中心，需要体系化思考并与时俱进。本书深入浅出，内容完整，有工具，有方法，从理论到实践，既能指导落地，又能引领前沿。崔晓燕女士深耕共享服务领域多年，理论功底扎实，实践经验丰富，有带领团队指导特大型中央企业共享服务中心系统建设的丰富经历，本书是她的一部力作，强烈推荐！

——刘玉翠，东风汽车集团股份有限公司人事共享服务中心高级经理

HRSSC的建设是一个永不停歇的过程，包括搭建之初的服务交付，迭代中的产品化与体验感升级，数据支持决策，流程场景固化业务。在数字化时代下，共享服务中心的道路值得探索和学习，前沿技术与新的运营模式持续冲击着“共享人”。崔老师一直站在行业研究的前沿，引领着“共享人”不断开拓创新迭代。本书庖丁解牛般地展现了数字化时代的HRSSC之路，值得所有“共享人”好好阅读和学习。

——高峰，蒙牛乳业（集团）股份有限公司HRSSC负责人

我是崔晓燕老师的“铁粉”，不仅因为她是国内最早实践共享服务的专家之一，还因为她对共享服务的执着、热爱和情怀。深入理解一个新事物并且对它有情怀可是非常不容易的。随着商业环境和智能技术的革新，HR的生存之道也不断在演变，而作为提供基础服务的SSC，如何为企业组织带来价值，是未来五到十年重要的命题。我细细读了本书两遍，启发和共鸣犹如泉涌。本书有方法，有案例，可借鉴、可落地，既展现了共享服务的过去和现在，又展望了共享服务未来的无限可能。无论你正在搭建HRSSC，还是已经搭建HRSSC又苦于不知道如何运营，抑或想知道HRSSC的未来，本书都是一盏指路明灯。

——林岳，无限极（中国）全球HRSSC负责人

推 荐 序 1

应崔晓燕女士之邀，我很荣幸作为她的老同事、老朋友为本书写序，同时借此机会热烈祝贺她的新书出版。这本书进一步充实拓展业界在共享服务领域，特别是人力资源共享服务领域的理论与实践。

共享服务在世界范围内已经有三四十年的实践与沉淀。虽然共享服务在中国只有约二十年的历史，而且大多数企业主要从财务共享开始，但是随着大家不断认识到共享服务产生的价值，跨职能的共享日益成为更多企业降本增效、降低风险、提升员工体验的重要战略举措。其中，人力资源的共享为非常重要的共享服务领域。

目前在市场上，有关财务共享的图书很多，而关于人力资源共享的专业图书少之又少，特别是站在战略高度思考，将理论与实践相结合，将战略落地反映到共享服务中心的建设、迭代，以及持续运营改善的方方面面的图书更稀缺。

共享服务看似由诸多重复简单的工作内容构成，但是经历过共享服务实操的人尤能体会其中的不易。简单的事情重复做，重复的事情用心做，真正做到从量变到质变，是一种变革管理，而且是全方位的变革管理，其中涵盖了文化、战略、制度、流程、人、技术、服务等方面的突破与创新。

我与晓燕相识多年，她在人力资源领域的专业性，对于共享服务的热爱与思考，对于新技术的不断钻研探索，对于方法论的试点应用及精进，以及在管理领域精耕细作多年的成果，保障了本书内容的权威性。

我相信，晓燕的书对于想搭建共享服务中心、想持续改善共享服务中心的读者都会有帮助。

周锋

中电金信软件有限公司（原文思海辉）共享服务运营中心总经理

推 荐 序 2

企业所面临的商业环境充满不确定性。为了有效应对这种不确定性，企业必须聚焦其核心竞争力、精益化运营，充分利用基础设置和生态。共享服务中心这种精益化的运营模式无疑成为企业后台管理运营升级的重要手段。

国家政策（特别是个税改革）进一步加速了这一趋势，数字化更让共享服务模式如虎添翼。在数智化时代，基于系统平台的、有效整合内外部资源的服务已经成为共享服务中心的标配，成为越来越多拥有创新意识的“新”公司的“新”模式。

本书系统化、与时俱进地为这种“新服务”提供了有效的落地指南，值得深入阅读。

王天扬

易路人力资源科技有限公司创始人兼CEO

前 言

2014年年底，我当时所在公司开始在咨询公司的帮助下筹划建立自己的共享服务中心。我有幸作为核心骨干参与并见证了整个过程。随着调研和走访的逐步深入，我对“共享服务中心”这一模式着了迷。我发现，在外界看来如此简单重复的工作，可以做得如此有规划、成体系，进而对公司产生如此巨大和深远的影响。另外，作为HR和IT方面的跨界人士，我更加深信，随着产品思维的引入、IT应用的深入和数据的价值赋能，共享服务中心这种模式还将大有可为。

基于清晰的价值定位、蓝图规划和路径设计，在公司高层领导的支持下，在整个团队的共同努力下，在兄弟部门的配合下，我们迅速完成了公司的共享服务中心的组织架构调整和业务集中化，并建立了配套的框架、体系和数字化平台，得到了公司内部的一致认可与外部的很多嘉奖和殊荣。甚至公司的客户也通过业务部门找到我们，希望我们能够在共享服务的咨询、数字化业务规划及数字化工具、平台方面给予他们支持和赋能。所以，在那段时间，我和团队接待了大量的、优秀企业的共享服务中心核心团队的参访，组织了HRSSC领域的很多交流活动。在这个过程中，我们得到了业内同行的一致认可，并且受益匪浅。交流中碰撞出的火花不仅反哺了共享服务中心的迭代和优化，逐步形成了对外咨询的方法论和工具，而且让我们积累了一些实战经验，打造了几款数字化共享服务产品。其中最有名气的就是我们的“智能自助服务终端机”和“预入职管理系统”。市场的认可再一次强化了我和团队的信心和决心，兴趣也逐步升级为使命和情怀。

我本人的个性是喜欢思考、积累、分享和交友。我应邀在很多知名的峰会和活动中与大家分享我的看法和团队的实践案例。我自己也设立了微信公众号“新时代的共享服务中心”，后由于个人研究方向的拓展更名为“智能时代的HR技术与艺术”，得到了很多共享服务人士的支持和认可。其中不乏知名企业的HRSSC高管，他们中的很多人现在已经成了我的朋友。

大家凭借着对共享服务中心的情怀和对共享服务中心未来的笃定，无私奉献、彼此帮扶。在我主导HRSSC 1+X认证的项目上，很多朋友给予了我莫大的支持，让这一认证体系无论从标准的制定，还是教材的撰写，或是师资培训及配套教学资源的打造，都源于真实的、优秀的、与时俱进的企业实践。

随着HRSSC 1+X认证体系的成熟，HRSSC这种用实践验证的模式，逐步形成了相对完整、体系化的、与时俱进的理论框架。我和团队除了规划和实施面向大学人力资源管理相关专业教师队伍的师资培训以外，还应邀为企业提供人力资源三支柱转型、共享服务中心建设与人力资源数字化转型方面的企业内训及咨询服务，以及和许多咨询机构合作举办这三个方向的公开课。这种教学相长的互动及咨询陪伴的持续实践，让我的思考更加深入，理论也更成体系和框架。

数字化时代给HR从业者带来了全新的机遇和挑战，HRSSC也被定义为敏捷组织的战略性业务架构。但在现实中，大家对HRSSC的认识和认知还是比较有限与局限的，对HRSSC概念、理论、方法论和工具的了解和掌握不够体系化。在朋友的鼓励下，我决定提笔成书，把我有限的思考和沉淀与大家分享。在这个过程中，我得到了朋友的鼎力支持，他们是本书初稿的第一批“苛刻”的读者，给了我非常多的启发和建设性提议，这更加坚定了我将本书打造为精品的决心。

本书共7章。

第1章系统介绍人力资源管理的发展脉络、人力资源三支柱诞生的背景、从理论到实践的升华、它们各自的价值和定位及分工协作模式，剖析人力资源三支柱在中国的探索之路及未来之路。

第2章沿着共享服务中心的脉络讲述共享服务中心的昨天、今天和明天以及共享服务的中国之旅和未来趋势。

第3章讨论共享服务中心的定义和相关概念、生态全景及构成要素、建设目的、常见的服务内容、岗位设置、技术手段及组织设计模式。

第4章讲解包括经典的MNC模式、边打仗边建设的当代模式、敏捷撬动模式和共建共赢模式在内的几种典型共享服务中心的建设路径。

第5章体系化地介绍数字化时代共享服务中心的七大方法论，包括变革管理及移交管理、服务产品设计、流程设计及再造、员工体验设计、人力资源数智化转型、人力资源数据管理及应用和服务品牌打造及运营。

第6章详细讲解“员工联络中心”这一HRSSC新型组织模式的构成要素、搭建路径、运营体系和新技术应用。

第7章详细介绍包括SLA、SOP、KPI在内的共享服务工具，RACI和PDCA这两个通用管理模型在HRSSC中的应用，以及共享服务中心的选址和定价策略。

附录A介绍了人力资源的“升维之道”。

本书内容深入浅出，有理论，有工具，成体系，能落地。

但毕竟HRSSC这一领域的知识沉淀还太少，加之本人能力有限、经验不足，真诚希望读者能像我的那些朋友一样，将你阅读本书过程中的真实感受、想法和建议不吝赐教，我的个人微信号是cuixiaoyan770215。我会在HRSSC领域持续深耕、不断迭代，希望能和优秀的你共同探索和见证共享服务中心这种模式的发展与应用！

感谢支持和帮助过我的老朋友及HRSSC专家：

• 中电金信软件有限公司共享服务运营中心总经理周锋女士；
• 中电金信软件有限公司共享服务运营中心副总裁刘倩梅女士；
• 中电金信软件有限公司共享服务运营中心助理副总裁褚小萍女士；
• 中电金信软件有限公司共享服务运营中心高级总监曾俊先生；
• 腾讯人力资源平台中心负责人马海刚老师；
• 众合云科（51社保）创始人兼CEO余清泉先生；
• 人力资源智享会（HREC）创始人兼CEO金景先生；
• 法国里昂商学院全球人力资源与组织研究中心联席主任唐秋勇先生；
• 人瑞人才管理中心副总裁/战略客户部首席顾问刘艳女士；
• 三星电子大中华区HRSSC负责人刘伟先生；
• 上海电气集团HRSSC负责人陈磊先生；
• 星展银行（中国）有限公司 HRSSC高级副总裁毕正芳女士；
• 无限极（中国）有限公司全球HRSSC负责人林岳先生；
• 软通动力信息技术（集团）有限公司企服平台副总裁崔晓晨女士；
• 某互联网公司HRSSC负责人周涛先生；
• 玛氏公司人力资源总监杨昕亮先生；
• 蒙牛乳业（集团）股份有限公司HRSSC负责人高峰女士；
• 隆基绿能科技股份有限公司 HRSSC负责人梁华嫣女士；
• 东风汽车集团股份有限公司人事共享服务中心高级经理刘玉翠女士；
• 科石管理咨询公司创始人及总经理杨冰先生；
• 广汽丰田人事总务科科长黄筱琳女士；
• 施耐德电气HRSSC负责人张勇先生；
• 世茂集团HRSSC负责人刘冬扬女士；
• 广联达资深数据治理顾问李雷明子女士；
• 中软国际共享服务专家朱玉婷女士。

崔晓燕

第1章　人力资源三支柱的诞生、迭代和演变

1.1　人力资源管理发展的5个阶段

为什么会有HRSSC？为什么会出现人力资源三支柱？它们诞生的背景和原因是怎样的呢？要回答这几个问题，我们就要从人力资源管理的发展和演进谈起。从整体来看，人力资源管理从诞生到今天一共经历了5个阶段（见图1.1）。

图1.1 人力资源管理发展的5个阶段

接下来，让我们对照中国经济和企业的发展来看一下图1.1所示的这5个阶段。

第1阶段是强调人事行政事务处理的“人事管理”阶段。在这一阶段，全球经济处于电气化时代，中国经济的主体是国有企业。这些国有企业大多数是本地经营、产品单一的制造型企业，员工基本是分配制，流动率极低。当时的人力资源部是典型的业务从属的后勤支持和保障部门，工作内容主要围绕着人事档案的调动和管理、劳动纪律和后勤的保障及支持、薪酬福利的核算及发放等事务性活动展开。企业通常对人力资源部的要求是，数对人头、发对工资、管好劳动纪律。此时，人事工作的定位就是执行者，缺乏理论框架，技术含量也不高。那时很多企业的人力资源部被叫作“人事科”“人事行政办公室”等。

第2阶段是强调“六大模块”同时运作并有机集成，全面支持 “选、用、育、留”的“人力资源管理实践”阶段。在这一阶段，中国的经济主体开始多元化，民营企业开始出现，外资企业也开始进入中国。随着国有企业改革的推动、民营企业的出现，市场竞争格局开始形成，企业对人力资源管理工作提出了更高的要求。同时，外资企业进入中国，带来了很多先进的管理理念和实践，其中不乏优秀的人力资源管理理念和实践。此时，人力资源管理也逐步建立起自己的理论体系，形成了包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理在内的六大模块，并强调这6个方面的人力资源管理工作要有机整合、协同运作，全面支持企业人力资源“选、用、育、留”的全生命周期。此时的人力资源部逐步开始具备专业属性，在科学管理的大背景下，有了自己明确的职能分工和理论框架，而且人力资源六大模块的经典框架，直到今天仍然是高等教育人力资源相关专业教学体系的底层逻辑。

第3阶段是强调“人才”“企业文化”和“领导力”都为企业战略服务的“人力资源管理战略”阶段。在这一阶段，国有企业改革不断深化，民营企业高速发展，外资企业方兴未艾，信息时代也悄然来临。随着企业业务的快速发展及多元化，全国化经营的趋势初见端倪。企业发现仅靠六大模块协同运作的人力资源全生命周期管理已经不足以支撑其快速发展。随着新技术的不断出现，企业商业环境的不断变化，企业不仅意识到人才的重要性，而且意识到驱动企业长远发展和良性运营的“企业文化”及“领导力”的重要性。此时的人力资源部开始关注人才、企业文化和领导力这些更加核心和底层的要素，不仅聚焦“该如何做”的职能属性，还开始关注“为谁做、为什么要做、该怎么做”，这些都更加贴近业务、贴近战略。

第4阶段是强调人力资源管理要跳出组织，从客户及投资者等外部视角审视自己所做工作的“人力资源管理由外向内”阶段。在这一阶段，商业正式从“电气化”时代迈入“信息化”时代，随着计算机技术的普及，企业所面临的商业环境在不断变化。在变幻莫测的商业环境中，企业一定要抓住核心的和相对稳定的部分，如客户、投资者。于是，企业对人力资源管理工作也提出了更高的要求，即要求人力资源管理者们要跳出组织，站在更高的视角，从客户及投资者等外部视角重新审视和定义自己的工作，从关注“做了什么”，到关注“为企业和投资者创造了多少价值，为客户和员工提供了多少增值”，此时的人力资源部开始具备战略牵引的属性。这一阶段有一本著名的人力资源管理巨著——戴维•尤里奇的HR Outside in。

第5阶段是强调“数字化驱动”的“人力资本”与“组织能力再造”并将“人性与科技融合”的“数字化人力资本管理”阶段。今天，一场信息技术引起的商业革命正在深化，新技术、新经济、新商业层出不穷。所有企业都面临着转型，无论是从生产制造向品牌转型，还是从单一产品向解决方案转型，或是从独立经营向平台型转型，所有企业都殊途同归地面临着数字化转型，这已经不再是一道选择题，而是时代的要求。为了有效地支持或牵引企业的数字化转型，人力资源管理工作也要强调数字化驱动，这不仅是人力资源管理和运营工作本身的数字化，还是整个组织从人力资本到组织能力的重塑，既包括组织结构、职位职级体系、用工模式、奖酬和激励体系，又包括领导者的心智模式、员工的思维模式和企业文化的重塑。同时，人力资源部要和CIO一起，借助内外部资源，打造数字化的管理运营和协作平台。今天，我们迎来了需要将“人性”和“科技”完美融合的“数字化人力资本管理”阶段。在今天这样的科技背景下，其实对于“人性”的关注比以往任何时代都显得更加重要。所以，今天的人力资源部是典型的战略规划和牵引部门，人力资源负责人作为企业董事会的重要成员，普遍面临着一将难求的情况。人力资源从业者在这样大的时代机遇下，感受到的更多的不是兴奋，而是一份沉甸甸的责任，我们希望自己和团队的意识与能力都不辜负时代的重托。

以上主要从宏观层面概述，也许在微观层面会有些许不同或不准确的地方，还望读者见谅。希望读者能够通过对这一节的学习，理解人力资源管理工作的主体发展脉络，感受到思维意识和能力升级的必要性与紧迫感。

从人力资源管理这5个阶段的发展过程中，我们不难总结出，随着经济的发展、技术（特别是IT）的深入应用以及企业所面临商业环境的变化和企业管理的不断成熟，时代、商业环境和企业都对人力资源管理工作提出了越来越高的要求。人力资源管理工作的定位也在逐步提升，从典型的后勤保障的从属定位，到科学管理、职能分工下的专业定位，再到关注人才、企业文化和领导力等的经营视角定位，最后到更具外部视角以及战略牵引价值的定位。伴随着数字化时代对人力资源管理工作要求的不断提高，人力资源从业者们也在积极探索自己的“生存之道”或者叫“升维之道”，这也是大家积极探讨和探索人力资源战略转型和人力资源数字化转型的最根本原因，而人力资源三支柱恰好是这两项转型的重要解题思路和抓手。所以，接下来让我们一起进入人力资源三支柱的学习。

1.2　人力资源三支柱的诞生和演变

谈到人力资源三支柱，我们还要从其诞生和演变说起。因为只有知道了事物的起源和历史演进，我们才能对这一事物有更加深刻的理解和认知，人力资源管理也不例外。

由于人力资源管理的变革及演进没能跟得上时代和商业的变化及企业的变革需求，从20世纪末到21世纪初的几十年间，人力资源部及人力资源管理工作的价值和意义被管理学界不断质疑。

1996年，托马斯·斯图尔特在 《财富》杂志上声称要“炸掉人力资源部”，他在文章中称人力资源部是不折不扣的官僚机构，认为人力资源工作者毫无客户导向和服务意识，在高度自动化系统的协助下，人力资源职能中的大部分工作将被替代或外包。这不仅可以节约成本，还能减少责任不清的扯皮现象，规避风险。

2005年，基思·哈蒙兹在《快公司》杂志上发表文章“我们为什么恨HR”，他给人力资源从业者们定了“四宗罪”，包括人力资源从业者论天资不是公司中最聪敏的人，人力资源从业者追求效率大过创造价值，人力资源从业者代表企业的利益在工作，人力资源从业者经常隔岸观火。

2014年，著名的管理大师拉姆·查兰先生在《哈佛商业评论》杂志上发表的文章“是时候拆掉人力资源部”引起了轩然大波。拉姆·查兰先生说：“很少有首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，让员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。”所以，他认为CHRO（首席人才官）多数是以流程为导向的通才，缺乏专家属性和战略属性，所以没有必要设置这一岗位。此外，他还认为人力资源部门也应该一分为二，其中行政人力资源部向CFO汇报，领导力与组织人力资源部向CEO汇报。

面对管理学界对于人力资源管理的不断质疑，为了让人力资源部能够有效承载企业战略发展、支持好多元业务和管理者、服务好员工，现代人力资源管理之父——戴维·尤里奇先生指出人力资源管理工作可以像企业一样运作，并提出了“人力资源四角色模型”（见图1.2）。他将人力资源管理工作从“结果”出发，进行了重新定义。他强调，“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来了什么成果，帮助业务创造了多少价值，为客户、投资者和员工提供了多少增值。”

图1.2 人力资源四角色模型

戴维·尤里奇先生按照聚焦日常和运营、聚焦未来和战略、关注流程和关注人员4个维度，为人力资源管理工作定义了四大关键角色，分别是推动企业战略落地的战略伙伴、通过组织和文化牵引企业转型和变革的变革先锋、关注员工忠诚度及能力提升的员工后盾，以及支持企业人事行政事务高效处理的效率专家。

这四大关键角色的定位和胜任素质分别如下。

• 战略伙伴：负责组织架构的设计和调整、企业文化及管理机制的配套，以及通过具体的人力资源变革项目引导企业战略的落地。他们须具备战略意识、具有经营视角，了解一定的业务知识并且能够将人力资源管理的理论、方法论和工具融会贯通。
• 变革先锋：企业持续变革的牵引者和推动者，通过技术、流程和企业文化的再造强化公司的变革能力。他们须具备发现问题的意识和洞察力，能够在纷繁复杂的因素中找到管理问题的根源。他们还需要有极强的逻辑思维，能够对众多变革项目按照重要程度和紧急程度进行排序，并且要能够透过现象看到本质，在众多因素中找到核心所在。此外，他们还要能够结合变革模型和配套的工具及方法论，将变革有效推动落地并持续积累变革经验。总之，他们需要具备发现和解决问题的能力，掌握变革管理的方法论和工具，拥有丰富的项目管理经验和足够的影响力。
• 效率专家：通过流程的再造和技术手段的应用，在提升人力资源管理运营的效率的同时，提升服务质量和员工体验并确保风险控制的有效落地。他们是人力资源领域的跨界者，不仅要有流程优化的意识和能力，具备运营管理和质量管理相关的知识与技能，还要拥有与时俱进的服务产品设计与优化能力、数字化业务规划能力、项目管理和运营能力，以及人力资源大数据管理和应用等新能力。
• 员工后盾：HR从业者不应该只是企业的代言人，还应该是员工的代言人。他们要在管理层会议上积极向高层管理者反映员工的顾虑和担忧，同时通过企业文化、机制和体系的设计，让优秀员工在公司内部得到更合适的工作机会，打通跨部门的员工职业发展通道；通过培训赋能让员工的思维和能力跟得上时代的变化和企业的变革步伐；通过增强新员工在组织内的融入度和归属感，强化员工和企业之间以及员工之间的链接感，进而强化员工在组织内的贡献感和成就感；通过提升员工的满意度，进而驱动员工的敬业度、生产力及创造力，让员工在为企业贡献更多价值的同时也为自己的职业发展增值。总之，他们最需要的是对员工负责诚信的精神和服务意识。

20世纪90年代，IBM公司开始致力于人力资源战略转型，并率先将人力资源四角色模型引入企业实践，在戴维•尤里奇的指导下，经过十多年的实践，经历三次大的迭代，形成了我们今天熟悉的人力资源三支柱，参见图1.3。

这三支柱子分别如下。

• 专家中心：承载战略，为组织和高管提供服务，关注人力资源价值选择、整体战略和方案以及模块方案。
• 人力资源业务伙伴：下沉业务，为内部客户，特别是一线管理者，提供人力资源专业支持。
• 共享服务中心：服务员工，关注运营效率、服务交付和员工体验，擅长技术应用和数据洞察。

图1.3 人力资源三支柱

接下来，对照图1.4，看一下人力资源三支柱各自的价值定位及主要功能。

图1.4 人力资源三支柱的价值定位及主要功能

• 专家中心（Center Of Expertise，COE）是精通人力资源各模块纵深领域的专家，承载着人力资源战略价值选择的重任，通常服务于企业高层管理者和决策层。常见的工作内容包括人力资源政策的制定、管理框架和体系的设计、战略人力资源项目的策划和实施等，主要对应“人力资源四角色模型”中的“战略伙伴”和“变革先锋”。如果用一句话来形容专家中心，那就是“用战略的心，做专业的事”。所谓“战略的心”，指的是和企业高层管理者及决策层具备同样的视野和格局；所谓“专业的事”，指的是“专业的人力资源解决方案”。在人力资源三支柱转型中，我们很少听到COE转型，其原因就在于其他两支柱子都是从这里衍生出来的，COE工作的底层就是人力资源六大模块，只是对战略牵引、整体规划和设计等提出了更高的要求。
• 人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner， HRBP）不仅是熟悉人力资源各模块领域知识及专业技能的人力资源通才，还是了解所服务业务部门的业务、既懂HR又懂业务的跨界人才。他们往往是人力资源部门派驻到各个业务部门的大客户经理，承担着所服务业务部门的人力资源策略业务选择的重任，旨在通过对组织、团队和人才的管理牵引及辅助一线经理和部门管理者，达成业务战略或目标，主要对应“人力资源四角色模型”中的“战略伙伴”“变革先锋”和“员工后盾”。如果用一句话来形容他们，那就是“长着猫的身体，操着老虎的心”。所谓“猫的身体”，指的是像猫一样敏感和灵活，可以感知所服务业务部门的温度，洞悉核心管理问题，敏捷地解决业务问题。所谓“老虎的心”，指的是要和并肩战斗的业务经理们保持同样的业务野心和狼性。在人力资源三支柱转型中，通常工作最困难的就是HRBP，因为HRBP既需要跨界的知识技能，又需要极高的情商和影响力，而影响力要靠一次又一次躬身入局、切实解决业务问题来积累，非一朝一夕就可以见效。此外，HRBP受业务部门领导的管理成熟度及其对人力资源管理态度的影响非常大。所以在实践中，HRBP的影响力、工作能力以及与其搭档的业务部门领导的成熟度，往往是人力资源三支柱转型的瓶颈。
• 共享服务中心（Shared Service Center，SSC）更准确的称呼是“HRSSC”，它为企业提供一体化、数据化、自动化的人力资源平台支撑。HRSSC通过精心设计的人力资源服务产品，为员工提供人力资源服务，提升公司整体人力资源管理运营效率和员工体验。HRSSC中的人是人力资源领域的复合型人才，主要对应“人力资源四角色模型”中的“效率专家”和“员工后盾”。如果用一句话来形容他们，那就是“把平凡的事做得不平凡”。所谓“平凡的事”，指的是人力资源管理运营中纷繁复杂的事务性工作，如入转调离、薪酬核算、员工咨询等。所谓“不平凡”，指的是通过流程的再造、体验的设计、服务产品的打造及数字化、数据分析甚至人工智能等新方法、新工具、新思维，打造平台，通过产品交付服务，实现自己的价值创造，做到“不平凡”。以前，我们可能会认为HRSSC是人力资源三支柱中技术含量最低的，但这恰恰是人力资源管理和运营工作的基础。随着IT和大数据的赋能，以及人工智能技术的应用，HRSSC的重要性和价值日益凸显。除是人力资源三支柱中的一支柱之外，HRSSC还承载着整个人力资源部“数字化转型”和“数据管理及应用”的人力资源底座职能，是很多企业推动人力资源战略转型和数字化转型的变革抓手。

人力资源三支柱之间有怎样的互动关系？它们又是如何协作的呢？图1.5展示了人力资源三支柱之间的互动关系。

首先，看一下COE和HRBP是如何协同的。COE在制定公司或集团级别的人力资源政策以及规划集团或公司级别的人力资源战略项目时，应和HRBP充分沟通，使他们理解政策及项目背后的战略意义。此外，COE还应积极听取HRBP的建议和反馈，充分考虑不同业务的不同管理情景和业务诉求。当然，HRBP在充分理解这些政策及项目的战略意义和底层逻辑的基础上，有义务积极反馈业务需求，并在集团政策或项目确定后，在自己负责的分公司/子公司或业务部门切实地加以落地执行。HRBP在为业务部门定制人力资源解决方案时，可以向COE寻求支持和指导。COE基于整个公司或集团共享的人力资源专家团队和模块纵深领域专家的定位，也应积极给予HRBP支持和帮助，共同设计和定制相关的人力资源解决方案。

图1.5 人力资源三支柱之间的互动关系

我们再来看看HRBP和HRSSC又是如何协同的。HRSSC的定位是提供行政事务支持，因而当然有义务逐步接手HRBP的事务性工作，从而使HRBP能把更多的时间和精力投入到与业务支持相关的工作中。当然，承接的顺序一定是先从集团或者公司的整体需求出发，从标准化程度高、痛点集中的工作内容开始承接。HRSSC在承接了这些事务性工作后，要将日常事务处理的结果通知到对应的HRPB，如员工入职、离职、异动手续的完结，遇到特殊情况要升级给HRPB处理，如热线团队收到的对经理行为的投诉等。HRBP在HRSSC的运营流程中承担着重要的HR审批、审核职责，如候选人的HR面试、录用审批中的HR审核等。当然，HRSSC在进行流程再造、服务产品设计时，也要和HRBP充分沟通，积极听取他们的建议和意见，充分考虑不同业务部门的不同诉求。但顺序一定是先标准化，再定制化，因为所有的定制都建立在标准化的基础上。另外，HR运营的业务流程本身并没有太大的差异，更多的个性化表现在：面对不同交付对象时服务交付界面的不同；根据不同业态进行管理控制和管理成本间的平衡；根据具体管理情景，为了满足不同管理诉求，审批和审核矩阵设计方面的不同。

最后，我们再来看看HRSSC和COE之间的互动及协同关系。HRSSC的服务交付体系及系统平台一定是建立在COE的政策体系框架之下的，如HRSSC设计的服务流程一定要符合COE对于法律风险和内部控制的要求，如果遇到缺乏政策指导的情况，需要与COE协商，请COE协助补充。所以，在企业实操中，HRSSC建设和迭代倒逼COE政策完善的情况屡见不鲜，通过实际需求反推政策完善也符合当代敏捷管理的思想。HRSSC在日常运营中，如果遇到超出政策的特殊案例，如业务部门对不符合要求的人员的录用等，则需要由COE处理，这也是组织设计时“将裁判员和运动员分离”的具体体现。另外，COE制定的政策通常HR专业属性很强，员工很难理解、更不知道如何执行。此时HRSSC就应当把COE制定的政策“翻译”成员工可以理解、知道如何执行的语言，并通过多种渠道、采用生动有趣的形式向经理、员工进行宣导和宣贯，如宣传海报、各种宝典等。此外，在日常运营中，HRSSC还须将员工对于政策的反馈有效传递给COE，让COE听到员工的声音，以便进行政策的更新迭代。而把各业务部门的特定数据和情况反馈给对应的HRBP，让HRBP有机会听到员工的声音，发现问题并恰当介入管理。这些反馈包括高频被员工咨询到的政策、各业务部门的咨询和运营数据及特殊案例等。

所以，理想的人力资源三支柱不仅是责任明确、分工合理的，而且是彼此相互作用、互相优化、协调发展的。人力资源三支柱对内因为代表着不同的视角（COE代表战略视角，HRBP代表业务视角，HRSSC代表员工视角），所以不仅可以让问题被充分暴露并得到有效解决，而且在制定政策和规划项目时可以接受全视角的检验，避免HR从业者钻到自己的职业深井中闭门造车；而对外在面向客户、投资人、业务部门和员工时又是完整、一致的HR形象。

那么，人力资源三支柱和六大模块又是怎样的关系呢？首先，人力资源管理工作说到底还是由过去的六大模块，加上现在的“企业文化”共七大模块组成的。只不过过去职能模式需要端到端地完成从制定政策、规划方案到下沉业务、服务员工的全过程，这不仅对从业者的综合素质有非常高的要求，而且无法满足企业战略牵引以及多元经营、全国经营甚至全球经营的诉求。另外，科学管理、职能分工下的六大模块从“企业职能”视角强调了“做什么、怎么做”，而数字化时代需要的是“经营和人才”视角，强调“为谁创造怎样的价值”。

所以，为了更好地承载甚至牵引战略，更好地服务企业的多元业务，也为了更加高效地服务员工，以及从企业职能视角切换到经营和人才视角，三支柱模式对每一个模块进行了有效的分工和协同。COE负责依据企业经营战略制定恰当的政策，规划匹配的人力资源战略项目；HRBP负责为特定的业务提供定制的人力资源解决方案，更好地支持特定业务的发展，实现业务部门或分公司/子公司业务战略的达成；HRSSC负责通过服务产品及技术平台交付人力资源服务，为经理与员工提供便捷、高效、体验好的人力资源服务，为企业提供合规、风控的有效保障，为COE及HRBP提供员工的闭环反馈及数据洞见。

表1.1展示了COE、HRBP和HRSSC的职能。它虽然是较常见的人力资源三支柱分工表，但也许并不完全适合每家企业，仅供参考。

表1.1 COE、HRBP和HRSSC的职能

所以，人力资源三支柱并不是对六大模块的否定或颠覆，而是人力资源管理分工和协同模式的变化，旨在更好地支持企业业务的多元化发展和全球布局。人力资源三支柱是人力资源管理从“后勤保障型”向“战略牵引型”的组织升级，目的是提升人力资源管理的战略高度和运营水平。

1.3　中国的人力资源三支柱之旅

人力资源三支柱模式诞生在讲理性、重实时、轻关系、弱互惠的西方世界，在中国独特的文化背景下，在中国特定的商业环境及高速发展的时代背景下，又奏出了怎样的旋律呢？接下来，让我们一起看一下中国的人力资源三支柱之旅。

中国企业的人力资源三支柱实践，是从华为、腾讯、阿里巴巴这些互联网企业开始的，而且诞生伊始恰逢互联网技术迅速发展，因而从一开始就被打上了“产品”和“技术”的烙印。从整体上讲，中国企业对人力资源三支柱进行了升级，如图1.6所示。

• 视角广阔：跳出了人力资源管理视角，从整个公司和企业经营的视角审视人力资源管理工作。
• 平台支撑：强调人力资源不仅应该有稳定的、各司其职但又无间合作的三支柱子，而且应该有支撑三支柱子与时俱进、协同发展的“人力资源数字化转型和数据管理及应用”的人力资源底座职能。
• 对象清晰：第一次清晰地定义了人力资源三支柱的服务对象，即通过服务组织、员工及管理者，间接实现客户价值。
• “家”文化内涵：充分体现了我们中国人“修身、齐家、治国、平天下”的胸襟和抱负，以及“流浪都要带着地球的”的家情怀。

图1.6 中国的人力资源三支柱

从形式上看，我们把人力资源三支柱变成了有地基、有屋顶的“HR House”；从内涵上看，我们明确了技术和数据是坚实的基础，既要跳出职能视角，明确客户及目标，又要从“修身”做起，才能逐步“齐家、治国、平天下”。

1.4　新时代来了，人力资源三支柱还能撑多久

在商业环境不确定、不稳定、快速变化以及新技术层出不穷的情况下，企业纷纷面临着战略转型和数字化转型的挑战。在这样的大背景下，人力资源三支柱又将何去何从？于是，有人提出开展“新时代来了，人力资源三支柱还能撑多久”的讨论。

同时，在中国企业的实践过程中，非常经典的人力资源三支柱已经越来越少，而更加适合商业模式、行业特点且更具企业特色的人力资源三支柱变体更常见。模式主要有如下三种。

• 将COE和HRSSC整合，打造从战略到落地、从政策到执行一体化的HR管理运营大平台，全面赋能HRBP做好业务支持的“两支柱”或“双引擎”模式。
• 增加了面对多元业务、不同市场及企业文化，在总部或集团的统筹下，选择变革策略并领导变革有效落地的四支柱模式。
• 把CHO单独拿出来，增加了HRAP（HR全员伙伴）、HRCP（HR组织伙伴）及HRSRC（HR共享研究中心）的钻石模式。

图1.7展示了人力资源三支柱的变体。

图1.7 人力资源三支柱的变体

在以上三种模式中，两支柱或双引擎模式比较常见，例如，华为和海尔作为中国人力资源三支柱的先行者，就采用了这种模式。在这种模式下，HRSSC的大多数事务性工作被技术或外包替代，企业内部的HRSSC更多承担着规划、设计及管理的职责，所以HRSSC和COE的整合能够更加相得益彰，从而为企业发展及HRBP提供附加值更高的平台支撑。四支柱模式常见于大型集团公司或跨国企业，因为业务的多元性及经营范围的广阔性，针对不同业务，面对不同文化的区域，变革的选择显得尤为重要。只有选择正确，才有可能成功落地，而成功落地需要以变革管理能力作为支撑。钻石模型目前看来仅仅停留在理论层面，暂时还没有在实践中看到。

但不论人力资源三支柱如何变化，它本质上仍是一种人力资源管理的协同、分工模式，其底层逻辑是要求人力资源从业者们放下手上的权力，放下管控的欲望，放下刷存在感的本能需求，踏踏实实对接企业战略，扎扎实实承载好业务需求，并用心服务好员工。所以，当有人问作者（崔晓燕）中小型企业需不需要人力资源三支柱时，她的回答如下：

也许不需要其“形”，但一定需要其“魂”，即从“企业职能视角”向“经营和人才视角”的转换，从“管控”到“服务”的演进，从靠“人”到靠“平台”的交付升级。