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本书从基础概念讲起，帮助读者真正理解职业经理人的专业含义。本书全方位介绍了职业经理人的道与术、工作性质和内容，尤其是新晋岗位的前一百天，和成为资深经理人之前，应该做好哪些事情。作者以其亲身30多年的外企和初创企业经历为主线，介绍了职业经理人日常工作的整体思路，以及在管理中关于用人做事的真知灼见。
本书非常适合企业管理者阅读学习，相信能给相关读者带来全面的指导与帮助。
书名：高分经理人：如何成为专业的管理者
ISBN：978-7-115-60283-1
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著 张烈生
责任编辑 张天怡
人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号
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本书从基础概念讲起，帮助读者真正理解职业经理人的专业含义。本书全方位介绍了职业经理人的道与术、工作性质和内容，尤其是新晋岗位的前一百天，和成为资深经理人之前，应该做好哪些事情。作者以其亲身30多年的外企和初创企业经历为主线，介绍了职业经理人日常工作的整体思路，以及在管理中关于用人做事的真知灼见。
本书非常适合企业管理者阅读学习，相信能给相关读者带来全面的指导与帮助。
这本书写在我的耳顺之年，距离我第一次成为职业经理人已经过去32个年头。不承想当年对企业管理一无所知的我，有一天竟会提笔分享有关职业经理人的经验和建议。
开始萌生这个念头时，改革开放刚好走过40年，中国经济在高速增长后发展渐趋平稳，成熟企业急于寻找新的增长点，初创企业正迫切追求那梦寐以求的爆发。这时候我已经离开从事半辈子的外企管理工作数年，正在近距离学习和辅导民企的管理。
可能是因为在香港长大，又是改革开放后第一代“北漂”的缘故，我对中西方的文化和制度差异尤为敏感。
无论是儒家思想还是法家思想，传统的中国企业管理都离不开“权”，围绕“人”开展“驭人之术”，有时甚至凌驾于“事”之上。但是当我国自改革开放以来从西方引进企业体系（股权制度、治理架构、组织岗位等）后，中西方企业管理模式无可避免地发生了碰撞。
我们对西方企业管理本质和职业经理人工作的认识与理解普遍不够。不难发现纯粹的“中国式”管理在西方的企业制度和框架中总是磕磕碰碰；因一知半解形成的误区和照猫画虎的学习，往往让我们无法从西方企业的管理理念中获得应有的效益和效率。能真正做到“洋为中用”的企业，到今天为止还为数不多。
在不少人眼中职业经理人是地位和权力的象征，很少当它是职业，我国企业要做到真正的“中西融合”，需要先了解西方的企业管理和经理人定位。
企业在做大做强的过程中失败，缺的从来不是机会和运气，而是在机会出现时能够合理把握的管理能力。
曾几何时，我国第一批“下海”做企业的老板依靠超强的个人能力和“中国式”管理成功突围而出做到上市。时至今日，不少企业在经历数十年的“一路狂奔”后开始苦思如何转型，有些企业甚至正身处“危急存亡之秋”。
当我们进入改革的深水区，和西方企业展开越来越多的短兵相接时，如果没有过硬和精细的管理，将难以在竞争中胜出。但是意识到需要升级管理能力的老板（包括高管）为数不多，更遑论了解职业经理人角色在实施管理时的作用。将关于职业经理人的重要性和价值的正确观点传达给我国的企业刻不容缓，这样才有可能让供（经理人）求（企业）两方双双提高。
职业经理人，顾名思义是那些以管理为终身职业的人。他们的专业是管理，核心能力必须围绕管理的各个层面锻造。只有不断学习和打磨，他们才能实现一辈子的事业发展。就像任何其他专业一样，职业经理人是一种职业的选择和专注。
在我心目中，无论是什么部门的职业经理人，都有6种共同的角色。
● 策略大脑。不管部门大小，都是方向、目标和策略的最终拍板，责无旁贷；充分收集别人意见，主意自己拿。
● 执行中心。制订计划、指挥调度、纪律执行，对结果负责，能提高效率、重复打胜仗。
● 通信枢纽。企业越大沟通越重要，各种目标、策略和行动信息需要同步、上传下达；做好居中策应，才能里应外合、行动一致。
● 团队领袖。营造组织氛围，赢取团队认同，协调合作分工，保持员工士气，做到无缝执行，是团队的“主心骨”。
● 人才伯乐。发现人才、发挥人才（价值、作用等）、发展人才，做到人尽其才，为企业储备人才，提高组织战斗能力。
● 文化使者。认同、诠释、传承企业价值观和文化，以言行贯彻，吸引志同道合的人才，确保员工永葆初心。
可以看得出来，职业经理人需具备复合型技能，包括学习、思考、分析、洞察、判断、沟通、纪律等内在的能力缺一不可，形之于外的领导力和管理风格也同样重要。但是要成为成功的职业经理人，更重要和根本的是管理原则和动机。原则不定难以服人，也无法做出有质量的决策；动机不纯很容易导致公私不分，甚至因个人原因损害员工利益。
在我刚参加工作的那个年代，有机会选择职业经理人工作作为终身职业的我是幸运的，毕竟像我的老东家这么投入地培养职业经理人的企业并不常遇到。从1990年开始，我在它的企业管理理念的熏陶下逐步成长，一线经理人、二线经理人，乃至后来的各种资深企业管理培训和工作，帮助我完善了对企业管理的认识。
我更庆幸的是自己有一个丰富的企业管理生涯。在IBM （International Business Machines，国际商业机器）公司，我从实习生做到副总裁，涉猎从销售、直销、分销、营销、行业管理，到硬件、服务、芯片和地区管理等几乎所有的业务种类。在SAP公司（一家德国企业，在中国称为“思爱普”，是世界上最大的企业管理软件供应商之一），我拼成了在IT行业的最后一块业务拼图——软件业务的管理。在Datacard公司（一家美国企业，在中国称为“缔特卡”，是高科技领域的卡片身份认证解决方案领先者），我又有机会负责研发和制造管理，完成从前端到后端业务管理的过渡。不管是负责个别职能还是整体业务，在过程中我都用上所学到的战略、计划、组织、流程、执行、人力、团队和财务管理知识，过了一把职业经理人全环节的瘾。
或许是我固执又或是运气不好的原因，我从没有从部门内部晋升为负责人的经历，我的每一个管理岗位都是在新建部门（4次）或是从部门/企业外“空降”（7次）。但不论是主动争取还是“临危受命”，它们同样带给我足够新鲜的挑战和满足感。
从入行时正值老东家呼风唤雨到其盛极而衰后又重起，从它中国区业务起步到如今步入不惑之年，我庆幸经历过它中间高速成长的红火时代，也直接数次参与了总部和地区组织的业务变革、并购和剥离（出售），这一切都帮助我成为更全面的职业经理人。
在经历了“圆满”的职业经理人生涯后，我察觉到是时候告别外企，将所学分享给本土企业了。
感谢IBM，我的老东家，为我（辈）提供庞大的平台，培养我并给我选择的机会，让我发现和顺利完成职业经理人的旅程。
更要感谢施智仁先生（Michael J.Strang），我职业经理人时期的第一位老板，也是我的管理启蒙老师。怀念那两年间他隔三岔五在下班后都“刚好经过”我的办公室，坐下来跟我唠叨当天发生的事情。每当他点起烟斗侃侃而谈时，我的心都会咯噔一下，“今晚又不知要到几点了”（最长一次从下午6点到午夜）。直到多年之后我才意识过来，这些看似漫不经意的聊天实际是他用私人时间给我“开的小灶”，我在潜移默化中“被学习”了许多宝贵的管理经验！
相信他在另一个世界里不会介意我班门弄斧，继续分享他的管理理念。
当我把这些管理经验沉淀下来的时候， Z世代（网络流行语，通常是指1995—2009年出生的一代人）的职场人即将成为下一代的企业接班人——职业经理人和创业者。他们看到这些从20世纪80年代开始累积的管理知识时可能会不以为然，或许觉得已经过时。与此同时，也会有不少一路“披荆斩棘”走来的老板们觉得这些道理不符合我国国情，不切合实际。
不过我相信10年之后，在经历过市场环境变化和全球化竞争“洗礼”后回头再读这本书时，他们会产生更多共鸣。
时代虽然在变，但管理的本质和职业经理人的工作，能经得起它的推敲。
张烈生
写于2021年1月2日
在改革开放前，我国企业中负责领导和管理的人被称为干部，后来受到西方企业治理架构输入的影响，开始管这些人叫经理（以及资深经理、总监、总经理、副总裁、总裁等）。
虽然名字改了，但是大家对头衔的高低依然关注，延续到今天，“头衔通胀”（Title Inflation）更是我国企业职业经理人（后文一般简称“经理人”，特殊情况例外）的一个“特色”。一线经理人要求“总监”头衔、二线经理人把自己称为“总经理”甚至“副总裁”的例子比比皆是，仿佛头衔“高”了，工作的范围和重要性也会提高。
相比之下，我们的经理人对西方管理工作内涵的接轨和学习，似乎没有体现相同程度的认真，尤其在基本概念和本质方面。我觉得有必要回到基础层面，帮助经理人了解管理是什么。这样，经理人可以做出更好的选择，比如要不要和为什么要成为经理人。就算有一天回想起来时，他们也能够清楚地知道自己曾经的初心是否依然。
在这一部分中，我会通过一些比较重要和经常被人忽略的问题，展开讨论管理工作的概念和本质，帮助大家建立自己的管理原则和观念，思考想成为什么样的经理人。这些内容我确信再优秀的管理培训课程都传授不了，读者只能靠自己总结出来。
这些年我也为自己定下了一些个人管理原则，希望读者们也能找到属于自己的。
律己宽人，秉公力行
疑人莫任，用人为能
登高望远，居安思危
马加宁
北京世纪鹏信管理咨询有限公司合伙人，伟事达总裁教练、服务设计创新管理引导师
近30年IBM与GE高管和中美工作经验，曾任GE （中国）副总裁、 GE （中国）创新中心总经理、 GE医疗集团中国西区总经理等职；在创新变革、数字化转型、服务设计、工业互联网等领域有丰富的实践和研究经验。
欣闻张烈生先生在疫情期间笔耕不辍，新作《高分经理人：如何成为专业的管理者》终功成愿遂。在拜读手稿之后，我被作者为新晋经理人能够健康、顺利地成长为合格的企业管理者而无私奉献的拳拳之心所感动，被作者朴实平和的语言和娓娓道来的切身故事所吸引，不由得回想起我在25年前初任管理岗位的前两年时间里，和时任IBM广州分公司总经理的作者一起共事、服务华南客户时所亲身感受到的其对管理的执念、对团队成长的执着和作为经理人的言传身教。所有的这些，作者都汇集在这本著作里了，特别是第一部分所涉及的管理的概念与本质，相信对从事和热爱管理的读者会有莫大的启发与帮助。
从一个优秀的员工做起，得到晋升的机会成为管理者，是许多年轻人的梦想和追求，也被认为是得到上级和企业认可的具体表现。我也是其中的一分子，也期待着可以拥有一间属于自己的经理办公室（当我成为经理时，所在的公司正好开始实行开放式办公，这一小小的愿望也没能实现）。在成为管理者之后，我依然希望可以继续保持我原有的IT架构师的技术水准，同时能够完成所赋予的新建团队的管理岗位的工作。事实无情地教育了我，在成为经理的6个月后，我就下决心专注于管理方向，因为我已经深刻认识到作为一个管理者，最重要也是必须首先完成的工作是带领团队排除万难达成预定的业务目标，是培养出一支有过硬业务能力、有强执行力的团队，也就是要以结果为导向来实施目标管理。如果对这点还有疑问，可以仔细阅读本书第1章“目标导向”，也可以给自己设立一个10倍于当下目标的假设目标，看看自己将如何组织和协调资源、通过有效的管理达成这一目标。作为一个管理者，在设定和实现符合企业价值观的目标的过程中，不仅要充分考虑到事（需要完成的任务），而且要用心关注到人（带领的团队和所需的资源），更要对自己的角色、职责和必须坚持的原则（底线和灵活性）有深入的认识。新晋管理者最难拿捏的决定之一，是让团队去做、带领团队去做还是自己亲自做（特别是当这项工作自己十分擅长的时候）。这些内容在第2章、第3章、第7章和第8章有深入浅出的讲解。
中国有句俗语叫“二十年的媳妇熬成婆”。有些新晋管理者也有类似的心理写照，感觉自己终于成为“老板”了，可以吆三喝四了。现实则是当头棒喝，新晋管理者非但不能“摆谱”，反而要摆正自己的位置，用心地为员工、为团队服务，诚心诚意为大家协调资源、解决问题，因势利导地帮助员工成长，激励并带领团队甚至是通过团队协作达成目标；还要学会“向上管理”，真正成为公司和员工之间共享愿景、同心奋进、敢打又能打硬仗的钢铁连长，也是企业管理层中不可或缺的“腰”部力量。第4章～第6章从3个方面进行了生动的阐述和探讨。
正是因为许多新晋管理者是从优秀的员工晋升而来，这些管理者在成为管理者之后，反而容易以己度人，潜意识地用自己的标准来衡量团队成员，忽略了团队成员的个体差异、不同的成长需求。“我以为”是新晋管理者，甚至是所有管理者需要正确面对和解决的现实挑战，是管理者在自我觉察中修炼成长的必经之路。已故的美国GE （General Electric，通用电气）公司前董事长暨首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）说过：“在你成为领导者之前，你所需要关注的成功就是如何成长你自己；而你一旦成为领导者，你的所有的成功就是如何成长你的团队。”第9章可以帮助你对此有更深入的理解。而作为管理者的你，必将在你的一生中活成你想成为的样子。因此，澄澈思考你的人生目标和管理目标，将帮助你成就你的非凡人生。恭喜你，已经在成长为卓越管理者的道路上了。
企业管理基本概念20世纪初，美国著名管理学家和经济学家弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor）提出将生产工作内容通过科学化地分解后加以标准化，达到人尽其才、物尽其用的效果，以提高执行效率。他的主张为组织管理提出了最初的模型，奠定了管理作为一门科学的基础，因而被誉为“科学管理之父”。
在往后的日子里，管理的定义逐渐演变为“任何组织通过计划、组织、领导、指挥（包括监督、协调）和控制（包括调整）等活动以达成预先制定的目标”。这些管理活动定义了任何组织（企业）的工作性质，也勾勒出管理者（经理人）的工作重点。
1954年，被誉为“现代管理之父”的彼得·德鲁克（Peter Drucker）先生提出目标导向管理（Management by Objective）的思维，进一步将组织目标的重要性提高，用来指引一切管理活动之间的关系。
在1990年成为销售主管之后，每当我需要在各种表格上填写职业时，都会填上“职业经理人”，那时候大部分人会投来异样的眼光。实际上，在我1980年进入商学院之前，我对它也一无所知。年轻时我对管理仅有的片面印象，来自电影中穿西装的人，他们指挥着别人做事情，语气中带着一些威严。我懵懂地认为，经理人的工作真不错，看起来很简单，而且也很威风。
有别于中国传统的“驭人之术”，西方对管理的定义更偏重于对组织工作的过程分解，然后通过经理人的管理活动，包括如何计划任务、组织资源、领导团队，以及临场指挥和控制工作进度，去达成既定的目标和预期的结果。
在商学院学习的几年中，对我影响最深的是这两个观念：管理的强科学属性和目标导向的重要性。
它们将工作过程分解后加以标准化，使工作得以重复，从而提高效率，然后又在“过程导向”的理念之上，加上对目标的专注，以此作为一切管理活动的指南。这两个观念一直影响着我往后数十年的管理理念。
经理人负责管理活动的实施，而员工则负责完成具体工作。早期的经理人把员工当作生产资源，关心的是他们是否偷懒和是否训练了必要的技能。随着经济活动的越加频繁，组织对员工的期望也水涨船高，管理科学领域的学者开始越加重视对人的研究，到了今天他们将人才视为资产，对如何使员工更有效合作和释放员工最大潜能不断探索。
这一点可以从企业部门名称的改变上看出来。从20世纪80年代的人事管理（Personnel Management）、90年代的人力资源管理（Human Resource Management），到今天的人才管理（Talent Management）和组织能力管理（Organization Management），“员工”成为管理科学不可或缺的一门重要学问。
所以简单来说，企业管理包括3个部分（见下图）：目标（业务、预期、结果）、事（内容、过程、任务）和人（团队、人才、技能）。通过把人用好、将事情做好以达到既定目标，便是管理最简单的定义。
经理人的角色管理如此简单和科学，为什么今天还有那么多的企业没有做好？这里面原因很多，但绝对不是因为缺乏足够聪明的人，缺的是对管理和经理人工作的系统化理解。
改革开放后我国重新引入西方的企业制度，并且从20世纪八九十年代开始学习西方的企业管理方法，但是经济发展速度实在太快，提供管理人才的速度始终跟不上企业需要［比如1991年才有9家高校开始搞MBA （Masten of Business Administration，工商管理硕士）试点，1997年以后才普及］。不少企业管理者对管理科学和经理人的理解只停留在表面。
在很多企业中（尤其是大型企业中）大量存在的现象，是经理人只是在做“过程管理”，只按照公司的流程和工作方法去做事情，每一步都跟着“操作手册”进行，只关心如何做好自己的“一亩三分地”，不计较最终的结果，也缺乏对达成目标的责任心和使命必达的态度。
我在和经理人（他们也是员工）审视工作进度时经常发现，他们只关心自己是否把分配的任务完成了，而忽略完成任务的成效。 在被我问到结果时，他们往往会避重就轻地说“我已经做了什么”，会顾左右而言他。在我继续追问的时候，他们才会勉强承认没有达到预期效果，然后解释如何影响不了别的部门，又或者是环境不在他们的控制范围。
为了避免担责，有些经理人经常会扮演传声筒的角色，把别的部门提出的问题变成自己不作为的理由，回传给自己的部门。 还有更甚者，甚至出现“失声” “失踪”的现象，让其他部门的声音直接回传，自己默不作声，不表达立场。
在当下的企业中，这些“按本子办事”，以及传声筒和墙头草一样的经理人十分普遍，也是导致员工从心里看不起经理人的原因。
也有一类经理人可能是性格使然，或是在企业里待得太久，不愿意得罪人，无论是对上级、下级还是其他平级部门，他们都过度重视对方的个人感受或影响，将惯性放在比业务更重要的位置上，企业利益只占次要地位。这类经理人在别人眼里是“好好先生”，经常会说“这种处理方法对某某的影响不太好吧”；但对于企业来说是在重要决策上不能依靠的人，更不能够委以重任打硬仗。有些“好好先生”甚至是故意为之，他们会选择对自己来说有用的人，通过各种手段让对方对自己产生好感，然后让对方在业务上有需要时给予自己支持。
更甚者，有些经理人趋炎附势，通过支持（奉承）有力人士上位，向上经营或巩固自己的地位；有些则自成一派，拉拢其他部门或下属，形成在企业内的影响力。无论是哪种情况，他们都只把经理人的角色看作权力的象征，做决策考虑的是对自己是否有利，而非业务本身。这类搞权术的经理人有一个明显特点，就是把管理当作“驭人之术” ，整天想着如何去确保身边的下属必须对自己忠心，把公家的“好处”分给自己人，把“硬骨头”分给其他人，企业的目标在不经意间被牺牲掉。
不幸的是，上述经理人在企业中非常普遍，这直接影响到企业的整体运营和竞争水平。近年来企业普遍崇尚扁平化和高度自主的组织发展，但是无论组织层级有多少又或者是企业如何依赖于基层员工的自发性和积极性去工作，企业始终离不开经理人的角色。无论他们的职位名称是什么（有些企业不喜欢经理人的称谓），始终都要肩负企业枢纽的责任，协调各部门、上情下达、指挥执行，是企业“机器”中不可缺少的重要部件。只有经理人做好正确的管理工作，企业才能上下一心为同一目标奋斗，围绕连贯一致的工作过程分工合作，引领员工高效工作，做到人尽其才。
目标导向的重要性企业不是慈善机构，生存自有其目的，无论是寻求利润最大化还是为股东创造价值，都有强烈的目标感，将目标导向和企业管理放在一起，就像水和鱼的关系那么自然。
今天我们所熟悉的KPI （Key Performance Indicator，关键绩效指标）、 OKR （Objectives and Key Results，目标与关键成果法）、流程管理、预算管理、数字化运营等，无不是为了使目标、事和人三者能够兼容一致。管理并不是简单地“搞定”员工，也不只是刻板地按工作流程和方法办事，而是必须要有一套清晰且相同的目标，来引领方向，确保员工之间能够各司其职、分工合作。
现代管理围绕着目标、事和人3个方面展开，从中找到最合适的平衡点。无论企业管理者信奉哪种管理理念或模式，都必须先把目标定好，把需要做的关键任务定义和拆分清楚，然后找到合适的人去完成它们。若无清晰可衡量的目标，方向是否正确首先成为疑问，工作是否完成，完成时间、质量和效果都难以判断。管理需要做到“闭环”，目标不单是管理的起点，也是它的终点（见下图）。
实施管理活动对任何经理人来说怎样看都不是轻松的工作，在充满压力和挑战之余，又要经常日复一日重复同样的事情，相对枯燥。它真正给我的满足感来自于目标的达成，只有当目标达成的时候，经理人才能长舒一口气或露出笑容；只有在复盘为什么成功时发现计划对了、策略对了、用人对了的时候，才会打心底里真正对自己满意。
相反，就算用心了，但目标没有达成，失望的心情也会不断推动负责任的经理人重新振作起来。没有目标的管理，就像人没有灵魂和思想一样。
如何做到目标导向目标导向听起来简单，但能达到这种状态的企业并不多见，皆因企业由人组成，而这些人既有上下层级和各个职能部门之分，亦要扮演不同角色执行企业主要流程的前后部分。要真正做到目标导向，企业需要在设定目标时对上下层级、不同职能部门、不同角色3个维度的目标一致性（Consistent）、关联性（Connected）、互补性（Complementary）和挑战性（Challenging）做整体考量，并且要确保计划（和目标）的兼容性（Compatible），为达成目标提供最佳路径。我称之为5C原则，供读者参考。
● 上下一致（Vertically Consistent）
所谓“上下一致”，是指企业中从CEO （Chief Executive Officer，首席执行官）开始到基层员工，所有人的目标都应该是一致的。无论从上而下还是由下至上地制定目标，企业目标最终都被分解到各部门和所有员工身上，员工的目标是部门目标的“子集”（员工的目标总和等于或大于部门目标），同样各个部门的目标是企业目标的“子集”。当所有员工和部门都达成目标时，企业目标自然也会达成；相反，假若部分员工和部门拖后腿，企业目标就有可能受到影响。
无论是做绩效管理的OKR设定，还是为某个复杂项目设定目标，做到上下一致是最起码的要求。
● 左右关联（Functionally Connected）
这里的“左右”指企业的不同职能部门，它们分别负责研发、生产、销售、财务、人才等不同事务的管理工作。它们各司其职，部门目标自然不会一样，但都要为支持企业目标做出自己的贡献。“左右关联”说的是部门的目标之间需要互相关联、彼此衔接。因为一旦出现脱节甚至矛盾时，企业目标将无法达成。
简单来说，如果销售部门要完成卖出100台机器的销售目标，生产部门自然需要有制造100台的相应目标。 举一个稍微复杂的例子，企业的目标是增加2%的毛利率，由于市场销售价格预计下降3%，财务部门在制定预算时要求生产成本降低5%。为了达成毛利率目标，生产部门需要想办法减少10%的物料成本（人工成本预计上升5%），而销售部门则需要多卖3台机器以弥补价格的下滑。如果不同部门之间不以企业的大目标为依归加以“关联”，明显会导致各个部门之间的合作脱节。
● 前后互补（Roles Complementary）
“前后互补”是指企业各种工作流程中，不同人员所承担角色的目标之间的关系。无论是从产品研发到最终生产，抑或是从商机捕捉到现金回款，都需要跨部门人员的无缝对接和合作方能完成，过程中不同角色在不同时间点上前后登场，如果彼此目标不能互补，很有可能在衔接时出现纰漏，轻则延误时间，重则导致任务无法完成。
欲做到良好的目标设定，需要考虑工作流程中不同人员如何最大限度分工合作。
● 同等挑战（Equally Challenging）
企业目标五花八门，有长期/短期、企业级/部门级/个人的，也有关于不同职能部门、流程和人才的等，但无论是哪类目标，在设定时都要能反映企业当时的任务需要；在设定具体目标时应该本着合理而有挑战的原则，既不可遥不可及，也不能唾手可得，皆因两者都会给企业带来不良影响。
要做到真正的目标导向，除了方向一致之外，企业上下和部门之间也必须齐心协力。孔子曰“不患寡而患不均”，设定对大家而言具有“同等”挑战性的目标，直接影响目标导向的成效。这里的“同等”是一个相对的概念，没有一把尺子可以准确衡量出挑战性是否完全一样，也很难想象不同职能部门之间目标的挑战性如何比较。经理人要做的是对“同等挑战”原则的考虑和把控，在制定目标时做到客观和无私，在分派任务时预备好合理的解释。公平、公正、公开是经理人的最核心价值观之一。
即便如此，我还是经常听到不同部门之间互相吐槽自己的目标比别人的难实现。假如没有事先对原则的充分理解和运用，再无私的经理人也会被误解为偏心，时间久了部门间的嫌隙便会出现。
也有些经理人为下属设定超高的目标，却为自己向上级争取较轻松的目标，就算下属不能完成自己也可保无虞。这样将“主动权”留在自己手里的做法虽属人之常情（也经常出现），但是被下级员工看在眼里，他们会逐渐失去对经理人的信任，最终导致人心不齐。
● 计划兼容（Plans Compatible）
和目标紧紧相连的是计划，无计划的目标像空中楼阁，无目标的计划则是无的放矢，计划中的行动内容必须足以支持（在执行成功的前提下）目标的达成。 很多年轻的经理人在初做计划时，最常见的问题便是行动与目标脱节，甚至忘记考虑它们之间的逻辑关系。
我建议经理人可以利用5W1H （指Why、What、Where、When、Who和How）的方法自上而下将目标分解为不同的行动，然后反向判断行动是否对目标有帮助，这样才能把行动细化，并把目标达成时间和负责人等关键要素定义好，颗粒度视乎目标的大小而定，但绝不能马虎随意。
任何部门和团队合作最重要的纽带是一致、关联和互补的目标，只有在制订计划时充分考虑各自目标的兼容性，才能确保不同的部门和员工在执行各自的计划时，能够做到合作无间、行动一致。
目标导向在所有商学院的课程中都会谈及，坊间的管理著作也没少提，企业的管理者更是满嘴目标，张口就来，但在我的印象中真正能将目标导向贯彻在大小工作中的人并不多见（有些人会辩解说只要“抓大”就好了）。究其原因，太多的经理人将目标当作“静态”的东西，有时候是个数字，有时候是个结果，很少人会把它看作用来指引计划和行动的思维模式，自然也不会加以锻炼。
知易行难，我把目标导向放在开篇的目的，便是希望读者意识到这貌似老生常谈的管理概念，并不是大家所想的那么简单。
目标导向是现代企业管理最核心的理念之一，但企业想要成功还需要很多其他条件。在后面的篇章中，我会分享自己作为管理者过来人的其他一些原则和实践经验。
企业的情-理-法为什么要讨论这3个概念？这是因为在任何人类组织中，大至一个国家，小至一个家族，甚至是两口之家，都有它们的存在，而且也需要它们的存在。常理告诉我们，组织大而关系分散复杂的，需要“法”维持正常运行；组织小而关系紧密的，“情”往往是维系关系的重要元素。而两者之间则要靠“理”来贯通保持平衡。
现代企业有大有小，也有法人和自然人（个体工商户）的性质之分。自然人以人为本，老板想怎样就怎样，重情可以理解，但是企业法人就比较麻烦，一方面既是“法”，另一方面又是“人”。这时情、理和法到底哪个更重要，如何平衡？
何谓“情”但凡有人的地方就有“情”，这里说的不是男女间的爱情、亲戚间的亲情或朋友间的友情，而是泛指人情，也就是企业中人与人之间的关系和相处之道。
“情”的基本条件是关系，两个人之间没有关系也就没有人情可言。中国人对关系的认知在两千多年前就有了所谓五伦的概括：父子、君臣、夫妇、兄弟、朋友。它们在广义上也覆盖了今天社会上的各种关系。
由于受儒家思想熏陶了2000多年，中国人对五伦中各角色彼此的关系已经形成一定的角色期望。父子关系最为亲密，常以父慈子孝形容；君臣的上下级关系讲究忠义；夫妇关系最为复杂，需要彼此相敬如宾；兄弟关系长幼有序，兄友弟恭；朋友关系则是在社交或工作圈里认识且有共同兴趣的人之间的关系，需以仁和诚信维系。这些代代相传的对角色和行为准则的期望，随着教育和成长被灌输到我们身上。
此外，中国人家庭观念特别重，又会把君臣和朋友这些外部关系中比较要好的人，“升级”到家庭关系层面，把好朋友称为“好兄弟”“好姐妹”，甚至把提携过自己的长辈和上级等同于“再生父母”，这一切都反映出我们对关系和人情的重视。
在“情”的影响下，就算只是普通朋友或同事，我们也期望彼此互相关照和帮忙，礼尚往来，在处事时互相留面子，所谓“凡事留一线，日后好相见”，尽量不让人难堪。对于上下级来说，下级对上级忠诚，上级保护下级，也成为彼此默认的期望。如果彼此交集更多，性格和兴趣更为相投的话，关系还能够进一步提升，连“两肋插刀”和“赴汤蹈火”都变得可能。
“情”（源于关系的“默认”期望）能够迅速拉近人与人之间的距离，减少隔阂和沟通成本，它是建立信任的捷径。经常听人说“某某是我的好朋友，办事靠得住”，说的就是信任。
这种信任特别适合用于业务执行，尤其是需要效率、速度和服从性的时候，它可以是很好的催化剂，让人分外带劲儿，额外付出，甚至产生“置之死地而后生”的牺牲精神，这一点在创业企业中尤为常见。
这种信任也对人的业务判断有所影响，无论判断是否正确，但起码能减少花在分析上的时间。因此，“情”能够让两个同样聪明的人，更快做出高质量的判断和决策，并且在优秀的团队中发挥“1+1＞2”的效果。
“情”的威力如此之大，却鲜少出现在企业的管理规章制度中，唯一出现的地方是企业价值观和文化的宣示中。例如，当年日本企业崇尚家族主义，将家庭伦理观带到上下级和员工的工作关系中，成为日本企业文化的标记。得益于这样的价值观，日本企业在20世纪七八十年代，曾被奉为企业管理的楷模，间接可见到“情”的巨大影响。
但是过度依赖于“情”也会引来反作用，历史上由于误信甚至宠信而带来的灾难不在少数。当忠心和关系比能力重要时，有能力者往往被架空或受打击，企业的决策质量陡然下滑，并且每况愈下，决策执行的效率越高，下滑的速度越快。
有些经理人盲目相信“情”，希望快速与员工建立亲信关系，于是选择通过利益输送，让员工得到好处（职位、薪资等），以致后来对方的胃口变得越来越大，不可收拾，这是一个极其危险的过分用“情”管理员工的副作用。
虽然企业不能以“情”作为业务决策的依归，但它依然是企业中重要的润滑剂和黏合剂（尤其在中国），能促进团队间的合作，提高战斗力。关键是企业要切忌用“情”过度（比如：直接将家族里的亲戚关系带到企业之中，变成“用人唯亲”；又或者将人情当作处事和判断标准），否则将会让决策变得主观，容易使企业偏离目标，带来极大伤害。
何谓“理”宋明时期的理学，以讨论天道和性命问题为中心，热衷于探讨自然物质的运动规律。对今天的常人来说，“理”就是道理的意思，内藏事情因果的关系、逻辑的顺序。应用在现代管理中，“理”就是企业因应自身发展需要而设计的业务经营逻辑，以及需要遵从的运行规律。
虽然所有企业的经营目的都是逐利，但是企业的“理”最底层的逻辑是，这到底是一家怎样的企业（企业的价值观），从哪里来（基因和能力），往哪里去（使命和愿景），在什么行业，做什么事情（产品和服务），解决客户的什么问题。
在这个最底层逻辑的基础上，企业的短期和长期目标是什么，策略是什么，为什么这样做，也都是“理”的重要组成部分。由于企业不能离开社会而独立存在，所以评判合理性的标准也一定受到更广泛的社会运行规律、法律甚至是约定俗成的做法的影响。所谓合“理”，就是要合乎企业经营逻辑和社会运行规律。
一家优秀的企业一定对“理”进行过深刻思考，并且将其嵌入企业的各个环节，以确保员工对人处事有所适从，不会跑偏。相反企业如果对“理”不重视、认知不清晰的话，员工会变得无“理”可依，企业运行也会变得混乱无序。
“理”的作用极其重要，它让企业员工知道什么是应该与合理，在工作和决策时如何选择。比如：一家重视社会责任的制造企业，会制定控制碳排放的目标，并且在业务决策时“合理”地加入相应的考虑；另一家金融机构会为客户中心制定“合理”的服务流程，然后培训员工按照标准流程工作，满足客户的需求；又或者是对于一直备受争议的“996”常态加班问题，部分企业会在不违反相关法律的前提下，因应自身发展需要而认为自己的做法是“合理”的。
从以上例子不难看出，企业既需要引领发展方向的大“理”，也缺少不了指导日常工作的小“理”。一家企业的运行逻辑，便是由大大小小的、各式各样的“理”交织而成的。有些“理”应用范围较宽泛，会出现在企业使命、愿景、价值观、文化和原则中，广泛告知员工何去何从，有所为有所不为。有些“理”则和中短期工作更为相关，通过业务目标、指标、策略和流程的细致描述，具体告诉员工该如何做好本职工作。
不过，无论这些“理”有多细，都只是告诉员工“应该做什么”、包括“该不该做”，而不会告诉员工“能不能”做。
何谓“法”中国人和“法”的渊源可以追溯至夏商时期，到了战国时韩非子集法家思想之大成，使法家成为一个极具行动力的学派。法家反对当时儒家的礼制，提倡以法治国，对法制建设高度重视。它提出人性中“好利恶害”的一面，把法律视为“定分止争”（决定所有权/分配和制止纷争）和“兴功惧暴”（建立功业和震慑暴徒）的重要手段，主张按功劳与才干授予官职。这些思想经过数千年的锤炼和流传，到今天“依法治国、依法办事”的观念已经成为工作和社会生活中不可或缺的一部分。
同样的道理，“法”在企业管理中也扮演着十分重要的角色，它要求员工做事合“法”，告诉员工某些事情“能不能做”和“能做什么”。守“法”不会带给员工任何奖励或荣耀，但在不遵守的时候会产生不良后果，它是员工行为标准的最低要求。
企业的“法”还有几个明显的特征。首先，它的边界通常十分清晰，“非黑即白”不能逾越，即便有时稍微灵活一点，但总的来说一旦逾越就会变成“不合法”。其次，为了尽量应对各种可能适用的环境，“法”的内容尽量做到具体，而且大多数时候会落实到文件中，方便查阅援引，防患于未然。
正如法家思想指出的，人性中有“好利恶害”的一面，“以法治企”的好处是告诉员工能做什么，避免不合法的情况出现，为企业带来良好秩序。它同时也是企业分工合作的基础，让员工觉得公平和平等，为企业打破层级观念提供重要支撑。
“法”在企业中的落地形式比较具体，一是通过工作规则和“红线”等文件对员工的角色和行为进行规范，二是通过财务额度、预算和业务指标等量化范围管控员工的选择，三是通过职能权限文件赋予员工不同的决策权限范围。以上这些“法”都是企业自身设计的，但是它们必须在任何情况下都受到国家法律法规的制约，最终形成企业员工所需要遵守的“法”。
以下是一些企业中常见的不合“法”的例子。
● 员工违规操作，擅自答应客户公司不能接受的商务条款。
● 员工为了个人利益触碰“红线”，收取代理商的回扣。
● 经理人在没有得到批准的情况下突破部门雇人指标，导致费用超出预算。
● 经理人在没有得到授权的情况下批准销售人员的特殊价格申请。
当类似的情况出现时，企业中就存在不合“法”的事情，会给员工带来负面的后果。但是有些情况员工可能是不得已而为之，例如在以上最后两个例子中，有可能是因为经理人寻找到非常稀缺的人才舍不得放弃，又或者是销售人员在客户谈判的最后关头需要做出制胜的让步，这两者均可能有一定的合理性。
企业的“法”源于它的“理”，合“法”的事情一定是合“理”的；但是反过来看，不合“法”的事情则不一定不合“理”。虽然企业的“法”追求通用性高，但它的内容无论如何具体，也很难涵盖所有合“理”的情况，因而可能出现“法”不能解决的情形。在这样的情形下，企业需要通过“例外”对特殊情况进行处理。
“法”“理”“情”通常在下图所示的载体中出现。
当东方遇上西方“情理”和“法理”都是我们生活中的常用词汇，可以看到无论是“情”还是“法”，都和“理”字沾上边了，都要依托于“理”。没有“理”的“情”，像无根之木；没有“理”的“法”，就是无源之水。从前面的分析中可以看到，企业的治理离不开“情”“理”和“法”，这三者以有形与无形的方式影响和引导员工的行为。优秀的经理人要帮助企业建立适合的“情”“理”和“法”的组合，要善于利用这三者所创造的环境，推动员工高效地完成工作。
“情”“理”“法”影响中国社会的各种组织关系已有2000多年，但现代企业这种组织形态在我国只有100多年的历史，而且在改革开放以后才真正迎来大发展。在改革开放的40多年间，我国的企业形态开始丰富起来。随着外企进入中国市场，西方的企业管理理念和企业管理制度也在这片土地上生根。
举个例子，当我们的股票交易所在1990年成立以后，企业的会计标准、业务指标和报表等都要相继靠拢，否则外部的投资人很难看得明白我们的企业经营状况。这套共同“语言”很大程度上受到西方企业的影响，就连相关的治理架构（董事会等制度）、部门和职能组织、目标和指标管理、人事制度等的管理原理和背后逻辑，以及具体的制度、流程和方法等，也是如此。可以说，我国现代企业的管理，是“师从”西方企业的。
“情”“理”“法”在企业中的存在只是比重多少的问题。在过去20年里我跟许多企业高管讨论过管理问题，不少人认为西方的企业管理和我国的企业管理有一个重大的区别，就是对“情”“理”和“法”的看法。在三者之中，西方企业更侧重以“法理情”这个“顺序”管理企业，而中国企业则似乎对“情”的作用更为看重，有“情理法”这样的说法。
这个看法有不少人同意，因为它貌似跟我们的认知契合；但同时也有不同意的声音，因为能举出的反面例子也实在是不少（包括非常重“法”的中国企业，和非常讲“情”的西方企业）。
值得一提的是，西方企业管理的“情”更多建立于对所有员工关怀和公平的基础之上，不是我们眼中的私人关系和个人情谊，这种“私情”只出现在不影响业务的前提底下。从这个角度来看，“情”“理”“法”在西方企业中的比重各有不同，不能一概而论，这点我们可以从不同企业的价值观和文化中略窥一二。
回到“法”，得益于欧洲发展历史上对法律的研究，西方企业管理在立“法”和执“法”上都比较严谨。“法”被落实了之后连董事长都不能说改就改，再加上对“法”—包括在规则、制度和法规等方面的严格执行，于是西方企业给人的感觉更偏重于“法”。
但是在“法”的背后，西方企业实际上还是埋藏了大量对“理”和“情”的考量。西方企业在“依法治企”的基础上，并不是不讲理、不念情，只是它更主张“把丑话说在前面”，一旦有了“法”，大家便一起遵守。
所以要真正明白西方企业的管理，要先了解西方企业在立“法”的过程中是否考虑周详。将合“情”合“理”的内容植入“法”中，这样在执“法”时，企业便可以放心依从，严格遵守。因此，要想在西方企业中工作时得心应手，一定要理解“法”背后的设计思想和道理，这样才能用好它，不能知其然而不知其所以然。
另外，西方企业就算是以“法”为管理的基础，也会接受合“理”的申诉。西方企业管理中设有例外的机制，例外机制围绕“理”，而不是基于私人或个人的“情”，避免变得主观，失去公信力；而且例外的次数又会被严格限制，防止因例外变成常态而失去原有的意义。
除了“法”，西方企业管理也十分强调“理”的作用，基层工作更多依靠规则与流程，越高级的员工越依赖于原则和方向。但是高级员工同样受到“法”的约束，这时候就容易出现双重标准，出现“宽己”但“律人”的情况。为了杜绝这类问题的出现，西方企业设立董事会，内含不同的小组（审计、道德、合规等）对管理层进行监督。
总的来说，西方企业对“法”重视，会花上不少时间和精力立“法”，过程中把“理”和“情”考虑进去，之后严格执“法”，避免私人关系的干扰。它们又设立各种例外机制，既处理“法”覆盖不到的情况，又确保员工不分上下都是公平办事。
不过，无论在立“法”时考虑了多少“情”的因素，这样的管理对于某些中国企业来说还是会“过于死板和不灵活”，不能完全发挥人际关系（有时候是个人英雄主义）在企业执行过程中的特殊作用。
中国企业管理的“情”“理”“法”改革开放让西方企业体系与东方巨龙相遇，带来了不同资本属性和结构的企业形态。从1980年第一家中外合资企业（北京航空食品有限公司）的成立，到1992年第一家外商独资贸易公司（上海伊藤忠商事有限公司）落户上海，西方企业开始成批进入中国市场（IBM在中国成立的外商独资企业也是1992年成立）。也是在同一年，国有企业打破“大锅饭”制度，正式进入现代企业自负盈亏的模式。这时候离中国近代第一家民族工商企业轮船招商局（1872年）的诞生，已经有100多年。在这段时间里西方企业不断发展壮大，而中国企业则经历了一段真空时期。
改革开放让新生的中国企业意识到机会就在眼前，同时也看到了跟西方企业的差距，大家鼓足了干劲，凭借超强的学习意愿和能力，在吸引资本的同时，拼命吸收西方企业管理的经验。事实上在20世纪八九十年代，我国改革开放后的第一批民营企业家往往都将西方“大牛”，如GE、IBM、杜邦、保洁、花旗银行等企业作为学习企业管理的最佳对象。
到了千禧年（指2000年）前后，国企也开始加入深化变革的阵营。 2003年我作为老东家的成员之一，就曾陪同数十家央企、国企的领导访问我们总部。 CEO亲自接待这些人，并带领各部门主管倾囊相授，解密老东家的管理智慧。
但是由于受深厚传统文化和思想影响之深，我们更看重“驭人之术”。这种“管理”思维经过代代相传，也不可避免地进入我们的企业之中，形成了不少人认知里我国企业“情理法”的特质。
虽然我们学了不少西方企业管理的“法”和“理”，但是在巨大的市场机会面前，“情”的效率最高，能帮助我们以最快的速度占据市场。对外，在市场信息不对称和采购制度不完善的时代，人情和关系快速地将供求双方连接起来；对内，企业主善用人情，“以义聚，以利合”，鼓动员工快速抢占市场。
但是当企业用“情”过度，“情”高于“理”和“法”的时候，就容易产生反效果。上市企业的质量是我国股票市场发展的一个软肋，“ST”（“ST”一词是英文Special Treatment的缩写，是“特别处理”的意思，是指上市公司连续两年亏损，或每股净资产低于股票的面值，或有其他状况异常的，被证监会在股票名简称前加上的记号，以向投资人提供警告信息）的股票标签一直陪伴着我国股票30年来二级市场的跌宕起伏。不少企业可以很快做大，却成不了伟大的企业，甚至会在一夜之间颓然倒下，这中间管理出现问题几乎是不争的原因之一。
“先做大，后做强”的思想无可厚非，也很好地解释了“野蛮生长”的现象。问题是，企业该如何做强？虽然有不少企业认真思考了这个问题，主动学习西方企业管理理念，并且融合到自身企业文化中，取得了管理上质的飞跃，但中间也有不少企业只学到了形式，继续以擅长的“人治”方式运作。
如何平衡好“情”“理”“法”现行的市场经济游戏规则和企业管理模式都是受西方影响建立的，中国企业要在全球化背景下与国际接轨，意味着需要在这些“先天”的框架下运行，法治的基础和标准为中西方企业提供了共同的语言，降低了彼此合作的成本。与此同时，中华人民共和国成立以后，国家也在不断完善立法和执法工作，从未停止“依法治国”理念的落实。
从更高的层次来看，中国共产党第十八次全国代表大会上提出的24字社会主义核心价值观——富强、民主、文明、和谐、自由、平等、公正、法治、爱国、敬业、诚信、友善，分别代表国家（富强、民主、文明、和谐）、社会（自由、平等、公正、法治）和公民（爱国、敬业、诚信、友善）层面的价值观要求，其中的爱国、敬业、诚信和友善，定义了个人和国家、职业的基本关系。这个价值观将过去五伦的个人关系的“私情”，扩大为对国家、职业和所有人的“公情”，在自由、平等、公正和法治的环境（“理”和“法”）下展开，也同样适用于企业。
首先，平衡的第一步，是企业要注重自身价值观和文化的塑造，不必依赖于个人关系中的“情”，一样可以打造出有“公情”、有温度的企业，激励员工为企业发展做出最大努力。这老生常谈的管理理论一直是很多企业贴在墙上的海报，很少在日常运营中落实到员工身上，是企业需要努力赶上的地方。
其次，是以“理”为本。建立于理性和科学基础之上的业务判断不容易跑偏，相反建立在主观性强的“情”上的规矩，很容易把科学变成服务于主观的工具。除了价值观之外，企业要对自身的一切和身处的环境做深刻思考，确定一套合乎生存和成长规律的业务运行规律，通过使命、方向、目标、策略、业务模式、组织职能等“理”向员工阐明。
最后，有了“理”作为基础，企业可以进一步通过“法”（规则、守则、“红线”等）说明执行的最低标准，让员工明白行为上的最低要求。
但是，“情”也需要基于“理”，所谓“通情达理”，如果只靠人情，就算有最好的关系，也很难避免错误的决策，又或者会失去人心。“情”是人与人之间的润滑剂，不能成为业务判断的依归，就算在需要酌情处理的时候，也需要合情合“理”。
如果说“法”和“情”属于两个极端，那么“理”就是彼此之间的最佳缓冲。企业管理中的这三方面各有作用，彼此有着密切关系，相对而言“理”是最重要的，因为“理”是立法的基础，也是酌情时的依据。
然而这样的说法并不代表“情”不重要，企业在立“法”时也要充分考虑“情”的因素，比如在规定上班时间时要考虑如何方便员工照顾家庭，在设计工作流程时要考虑如何调动员工的积极性，又或者在制定绩效和升迁制度时要考虑如何衡量员工的勤勉和忠诚，甚至在划定某些企业“红线”时要考虑如何减少让员工迷惘的“灰色地带”等，这一切都说明“情”的重要性。
过去“对事（‘法’）不对人（‘情’）”在中国伦理人情中并不容易做到，它对人的理性要求很高。要兼顾“法”和“情”，周详的立“法”将企业对“情”的考量最大程度前置，让经理人可以放心地严格执“法”，不必担心是否被看作无“情”。
这样的话，经常出现的“不患寡而患不均”的员工纠纷中对决策的3个“灵魂拷问”——是否公平、公正和公开，经理人也只需要本着无私的态度处理即可，这一来一回让执“法”变得相对简单。
灵活管理例外情况但是哪怕是再有“理”、再完善的“法”也不可能覆盖所有情况，在商业世界中有很多事情不是非黑即白的，经理人必须要灵活地处理，以免合“法”地做了无用甚至是无“理”的事情，这类例子在企业里比比皆是，例如，某个合同中的折扣条款需要财务负责人审批，但是刚好他不在，以致审批晚了合同被人捷足先登。
所以好的立“法”应当充分考虑可能出现的例外情况（简称例外），并且把它们嵌入“法”内。 一流的经理人需要运用良好的判断能力，并善用企业赋予他的“法”之内的例外权力（比如在审批、流程等方面的权力），做出对企业最有利的决策。
一切例外都需要基于“理”，所以经理人首先要了解“法”的背景、内容和原因，才有可能灵活运用，否则随便接受例外，只会让员工看到一个没有原则的上级。同样，任何例外都应该以公平、公正和公开的方式示人，切忌私相授受，否则经理人很容易失去公信力及员工的认同和支持。此外，例外需要经得起推敲，所以经理人在接受例外之前要考虑它是否有足够的特殊性，例如是否是具有历史意义的里程碑或结果，它对业务的影响有多大、再出现的可能性等。例外的出现应该是小概率事件，经常出现的例外等同于常态，经理人需要慎重考虑，避免重复，以免把例外变成不作为或乱作为的借口。最后，接受例外之前经理人一定要考虑到后面的影响，以及是否能够承受得起同样的例外再次发生，又或者说得出为什么“下不为例”，做到逻辑自洽。
优秀的企业深知与时俱进的重要性，再周详的“法”也需要不断优化。它们会通过分析例外去发现不足和漏洞，然后加以完善，会经常跟其他行业和企业比较，寻找“最佳实践”的榜样。它们也会设立各种申诉和让员工发声的制度，鼓励进言。举个例子，我的老东家当年就分别有设“建议邮箱”（Suggestion Box）、“进言计划”（Speak-up Program）和“开门政策”（Open Door Policy）的不同做法，让员工对任何个人或系统性的问题提出意见、建议或进行举报。
年轻的读者们可能会质疑是否有必要花上一整章讨论“情”“理”“法”的这些“常识”。在我看来，它们虽然无色、无味、无臭，经常被人忽视，却是企业经营和管理的底座。它们通过被嵌入价值观、文化、目标、规章、制度等来指引员工的个人行为，直接影响企业的运营和目标达成情况。
企业纵有美好的愿景和远大的志向，如没有对“情”“理”“法”的清晰认知和合理运用；经理人就算再聪明再有能力，如不能很好地平衡“情”“理”“法”，都将无法带领企业成功走向未来。志存高远、一心要做大做强的企业，应当扎根于“理”，行之以“法”，然后辅之以“情”。
“理法情”的“顺序”或许是能够结合中西方文化和管理理念、引领我国企业发展的另一选择。
