书名：腾讯云TVP数字化转型洞见
ISBN：978-7-115-62836-7
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编 著 腾讯云TVP
责任编辑 孙喆思
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本书基于金融、制造、教育、零售、能源、出行、地产等多个行业的数字化转型实践经验，为准备开展或正在开展数字化转型的企业提供全面的产业实践参考。全书共7篇，分别从产业互联网、企业转型实践、智慧赋能等角度切入。智慧金融篇主要介绍金融科技如何推动金融行业发展、银行数字化的方向与实践、金融数字化创新等内容；智能制造篇主要介绍工业互联网平台的建设与管理、工业数字化的开源协作、物联网技术发展等内容；智慧教育篇主要介绍教育的数字化与信息化、学科创新、产教融合等内容；智慧零售篇主要介绍零售行业数字化转型和商业增长实践；智慧能源篇主要介绍“双碳”背景下能源互联网的探索；智慧出行篇主要介绍人机共驾和车联网的发展；智慧地产篇主要介绍房地产企业与物业企业的数字化建设。
本书适合处于数字化转型困境或亟须数字化转型经验的企业领导者阅读，也适合想进一步了解数字化转型、对各行业数字化建设背后的技术需求感兴趣的相关从业者阅读，还适合正在研究行业数字化建设、希望获取多视角信息的数字化研究者阅读。
数字化浪潮风起云涌，以云、大数据以及人工智能（AI）为代表的新一代数字技术方兴未艾，势不可挡。身处这个时代的企业，只有不断地适应新的技术趋势，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
如何借助新一代数字技术真正提升企业综合竞争力，成为企业管理者们关注的焦点。借这本书，我来谈一谈对数字化的一些心得体会。
首先，企业数字化转型是一个持续不断的过程，需要自上而下且坚定的投入。以腾讯自身来说，腾讯的数字化转型一开始也经历了诸多困难和挑战。从2018年开始，腾讯坚定地在公司内部正式启动“自研上云”战略。经过多年努力，目前我们已经把腾讯内部所有业务“搬上云端”，全面开启了业务云端生长的新时代。
其次，数字化的本质是变革和创新的系统工程。从传统信息化到数字化转型，企业通过数据的有序流动、资源的开放共享，推动技术、产品、管理模式不断升级。作为一家数字科技公司，腾讯云一直以“数字化助手”为角色定位，致力于为各行各业数字化转型提供助力。过去十年，我们开发了超过400款企业级产品，携手1万多家合作伙伴，服务了超200万家企业客户。
另外，2023年以来，以大模型为代表的生成式人工智能技术，正在全球范围内掀起新一轮变革浪潮。大模型技术与行业场景的深度融合，将重塑企业原有的产品形态、服务模式甚至商业模式。不久前，腾讯正式对外推出腾讯混元大模型，作为实用级的通用大模型，腾讯混元大模型已经接入内部180个业务，并在外部零售、教育、金融、医疗、传媒、交通、政务等行业加速落地，取得了积极的效果。
本书正是基于这样的背景撰写的。本书精选了当今企业数字化转型中极为典型的行业应用，涵盖金融、制造、教育、零售、能源、出行、地产等重点领域，从这些行业的数字化实践现状切入，以各行各业专家多年的真实实践经验为基础，全方位、多角度、深层次地剖析不同行业数字化建设的要点、痛点与难点，希望为读者勾勒出一幅国内数字化建设的全景图，为企业数字化建设提供全新视角。
最后，我要感谢本书的作者们，他们或是在行业研究机构钻研多年，从顶层设计上构建了行业数字化建设的宏观规划；或是在头部企业从业数载，从零开始牵头打造了各自企业的数字化架构，他们的研究和实践经验为本书提供了极具价值的内容。
我也要感谢读者们的支持和关注，希望本书能够为你们带来帮助。让我们一起探索数字化的未来，创造更美好的明天！
邱跃鹏
腾讯公司副总裁、腾讯云与智慧产业事业群COO兼腾讯云总裁
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自人类社会发展起，金融业务就与所有人的生产和生活息息相关。千百年来，金融机构的形式不断演变，但其本质始终没有发生根本性的转变。近年来，随着互联网及金融科技公司的崛起，信息壁垒被打破，大数据和金融科技正逐步颠覆金融行业过往的业务模式。银行、资产管理等细分领域在产品更新迭代、客户体验优化等方面亟待优化，大数据、人工智能等技术赋能的新业务模式成了银行数字化的必由之路。
本篇将从金融科技的发展历史出发，逐步分析未来金融行业数字化的发展规划，介绍如何有效改革组织架构、推动金融科技战略落地；如何充分利用新型技术红利，做好符合金融行业自身发展特征的数字化转型。系统、完善的数字化转型推动工作将会给银行带来更加开放的业务结构、运营系统、服务模式与智能化业务场景。
本章将从金融行业数字化历程及银行业本质出发，通过政策要求、行业现状、数字化趋势等多个角度，以宏观视角挖掘金融行业数字化的深层内涵。
守正创新——金融科技迈入2.0阶段国家工程实验室金融大数据研究中心秘书长、
腾讯云TVP行业大使 王超
金融科技自2014年迎来爆发期，经过多年发展，目前迈入了2.0阶段。在这个过程中，虽然金融科技的发展走过一些弯路，但是整体还是在稳步向前推进中，尤其是在《金融科技发展规划（2022—2025年）》出台后，金融科技已经迈入2.0阶段。在新的时代背景下，我们应该做好以下工作。
我国金融科技已经迈入2.0阶段，金融科技的发展主要来源于金融服务需求、金融服务供给和金融风险控制3个方面。金融科技发展一方面内在诉求在不断生长，中小微企业融资、供给侧结构性改革、碳达峰和碳中和、乡村振兴、专精特新等国家政策落实过程中对金融科技有需求；另一方面面临各细分领域独有的痛点，金融服务发展不均衡，县域以下金融服务短缺、金融抑制与金融脱媒。
金融基础设施面临发展挑战，新技术发展应用与安全。金融是驱动科技发展的重要场景，也是很重要的支撑科技的工具。回顾金融科技发展的过程，金融科技发展是一个逐步去伪存真、守正创新的过程。从2015年至今，金融科技逐渐规范化，相关法律法规的制定与完善推动了金融科技的发展，也把金融科技中最核心、最本质的技术能力保留了下来，被传统的金融机构消化、吸收，金融行业真正迈入了金融科技的2.0阶段。
当前金融科技的产业生态圈主要有以下三大主体。
金融科技市场主体，包括手握大量金融资源的传统金融机构，提供信息技术（information technology，IT）、营销和风控等方面服务的金融科技公司，纯广告营销、软硬件开发等方向的科技互联网公司。
金融科技监管机构，包括金融监管机构、科技监管机构和地方金融监管机构。
金融科技服务机构，包括金融科技投融资机构、金融科技孵化机构和金融科技人才服务机构。
金融科技迈入2.0阶段后发生了许多变化。值得一提的是，金融机构在科技层面的投入飞速增长。2021年，银行在IT上的投入超2300亿元（数据来源于国泰证券《2022年银行IT行业研究银行IT入持续增长，带动解决方案市场》），保险行业在IT上的投入达354.8亿元（数据来源于华经产业研究院《2022年中国保险IT行业分析，国内市场将进一步打开》），证券行业在 IT 上的投入达303.55亿元（中证协）。另外，金融科技公司在互联网金融服务方面的收入也保持着快速的增长势头，这些都是金融科技在发展创新过程中的直观体现。
当下金融科技的新一代信息技术简称“ABCDI”，即人工智能（A）、区块链（B）、云计算（C）、大数据（D）和物联网（I）5个核心技术方向，金融科技的技术大体上是围绕这几个技术在做组合应用。
人工智能（artificial intelligence，AI）。金融的核心是风控。在人工智能技术应用之前，风控的核心是专家规则和评分卡模型。人工智能普及后带来的大数据分析，目前正在重构全领域的金融风控核心。
区块链（blockchain）。它是一个共享数据库，具有不可伪造、全程留痕、可以追溯、公开透明、集体维护等特征。它不仅奠定了坚实的信任基础，而且创造了新时代的生产关系。
云计算（cloud computing）。它是提供计算、存储、网络资源的基础设施，使用者可以随时获取“云”上的资源，按需求量使用，无限扩展，按使用量付费。
大数据（big data）。2019年，我国数字经济规模占国内生产总值的比重达到1/3，数据资源是被视为“新时代的石油”，而大数据就是“燃料”技术。
物联网（internet of things，IoT）。它通过射频识别、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，把所有物品与互联网相连接，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的网络。
如果对金融科技领域的技术做一个简易的分层，可以参照云计算的划分方法，将其划分为底层的IaaS（Infrastructure as a Service，基础设施即服务）层、中间的PaaS（Platform as a Service，平台即服务）和DaaS（Data as a Service，数据即服务）层以及顶层的SaaS（Software as a Service，软件即服务）层。
在IaaS层，大部分金融机构会选择私有云，小部分金融机构会选择行业云。目前可能只有证券机构、保险机构，以及一些地方金融机构涉及使用公有云性质的金融云，因为金融机构对数据安全的保护力度是非常强的，而且金融行业内默认的规则是数据不出“行”。
在PaaS层和DaaS层，银行和企业正围绕着各种中台（如数据中台、人工智能中台、技术中台、应用中台等）进行大量应用。许多行业的金融科技公司也致力于提供数据中台的建设服务，以及数据相关的服务。
在SaaS层，大型银行，包括股份制银行，在小程序、App和PC端上的技术都有了很大的进步，如招行信用卡、银联云闪付等相关的App在技术上都有不小的突破。金融行业向互联网行业进行了非常深入的学习，而且大量互联网行业的人才已经进入金融机构。
金融科技的典型技术案例体现了非常丰富的技术方向。
人工智能。机器学习算法在股票市场预测、风险评估和预警、交易反欺诈等场景有着广泛应用，知识图谱在挖掘潜在客户、预警潜在风险方面具备领先优势，计算机视觉在身份验证和移动支付等环节备受追捧。
大数据。金融机构的数据中台基本都已构建完成，在数据接入、数据存储、数据计算、数据分析等方面有较多案例。
金融云信创。金融信创一期、二期试点效果明显，已开始在存量机构全面推广。
区块链。比较有代表性的案例是中国人民银行的数字人民币。此外，区块链构建了一个去中心化的信任基础网络，依托此网络的区块链存证、数据隐私互联等技术对产业金融的发展起到了重要的促进作用。
联邦学习。相比传统方式，联邦学习的技术带来了更加严密的隐私防护，在数据使用的安全合规方面提供了极大便利。
机器人流程自动化（robotic process automation，RPA）。RPA大幅提升了工作效率，例如，客户经理将大量财务报表上的数百项信息录入相应的企业金融系统的全流程可从4小时减少至10分钟内。
在介绍完金融科技的核心技术后，下面我们结合实践介绍一下金融科技的典型场景。
数据中台建立。数据中台为数据获取、数据存储、数据分析、数据安全保护等提供了功能齐全的中台能力，为技术研发、产品开发、业务合规、日常运营、运维及职能机构建设等提供了有力的支持，以帮助企业领导者做出正确决策。
数智化运营。通过用户画像、数据分析建模，进行精准的投放，从而提升营销中各环节的转化率，也提升了用户体验。很多银行要求数据不出行，那么它就不能像互联网企业那样快速获取标签用户的数据。我们会尝试用隐私计算或者数据交换的方式来保证既能实现精准营销、精准运营的目的，又能实现数据不被第三方获取。
大数据风控。从建立底层标签库起，层层往上搭建模型，最后通过决策引擎落地的方式，助力业务合规。
此外，在数字货币、小微金融、产业金融、政策金融、金融监管、智慧网点等方面，也有日渐成熟的金融科技的场景化实践案例。这些金融场景的发展都离不开大数据风控。
2022年，中国人民银行印发了《金融科技发展规划（2022—2025年）》，其中提到了健全金融科技治理、充分释放数据要素潜能、打造新型数字基础设施、深化关键核心技术应用、激活数字化经营新动能、加快金融服务智慧再造、加强金融科技审慎监管、夯实可持续化发展基础等8项重点任务。我们以此为背景，一起来分析金融科技可能会涉及的场景，共探“金融科技新时代”下的新机遇。
金融数字化转型咨询与服务。金融数字化转型的方式、方法，企业架构如何构建，数据的采集、分析、治理如何完善，信息技术如何创新等关键方向，无一不需要大量的咨询与服务来支撑。
人才培养。金融企业纷纷成立科技子公司，在深化数字化转型的过程中，供给侧的高素质人员缺位非常严重，行业对人才培养的呼声日趋高涨。
金融云信创。《金融科技发展规划（2022—2025年）》等政策的制定为国内的云信创企业带来了更多机会，不管是对于原来已经进入信创目录的一些企业，还是对于即将进入的企业。都提供了一些政策依据，金融信创的适配正在进行。
金融科技的运营与风控、监管合规。这也是经典的机遇方向。随着网络安全法律法规日趋健全，金融科技领域的数据治理与安全也将迎来更多的机遇和发展。例如，对于金融科技伦理等相关的管理，包括对消费者的保护，都需要建立监管系统。金融机构合规系统建立的过程将会引发大量的金融科技需求。
金融数据的治理和整体数据安全。在这方面，数据的管理和标准如何建设、如何搭建平台、如何既保证数据安全又保证数据应用这些课题也将迎来非常大的机遇和发展。
本节从金融科技的背景角度，分析了金融科技发展实况与行业现状；从技术的角度，介绍了科技如何推动金融行业的发展；从金融本身的业务场景出发，阐述了金融科技的典型场景是如何用一些相关的技术去推进其发展的；最后聚焦于金融科技面临的机遇。
数字科技重塑金融行业北京天润聚粮咨询服务有限公司执行董事总经理、
腾讯云TVP行业大使 付晓岩
对于很多企业，如何正确区分信息化与数字化是需要在进行数字化变革前搞清楚的问题。只有明确了变革方向，才能高效地制定改革路径。这点其实可以很简单地通过内外部两个方面的特征来进行理解。就企业边界而言，信息化或数字化，对内就是提升核心业务的处理效率，对外就是更新与客户之间的连接方式和连接形态。这种连接形态的转变，其实就是在间接改变企业的业务模式。因此，数字化与信息化之间的跳跃并不像从农业时代到工业时代那样巨大，因为数字化发展所依靠的正是信息化奠定的基础，从这个角度看，数字化是信息化的“第二曲线”，所以二者虽有区别又有很强的承继关系，不能截然对立地看待二者。
很多人经常说金融的本质好几千年也不变，核心的金融服务逻辑很长时间都不会变。那么变的是什么呢？金融机构给客户提供服务的方式一直在变。随着技术手段的变化，曾经排长队的柜台服务如今很大一部分已经变为了网上服务，将来还可能会以更加酷炫的方式来转变，即服务模式是一直在变的。
20世纪60年代IBM推出大型机，银行是率先使用它的行业。之后，在1987年，中国人民银行就开始带领银行业使用计算机去建立现代化的支付体系。从1987年到2010年这20多年的时间里，银行在数字化方面一直是比较领先的行业，而且一直做得很稳，有它自己的节奏和主动性。
从以前的信息化来看，现代银行体系对经济发展的最大的两个贡献是把“融”和“通”这两件事做好了。“融”是指需要大量的货币，货币（钱）少了经济是发展不起来的，所以现代银行体系不再采用金本位制，这样才能够保证货币供给量的充足。但是，货币供给量大了就涉及支付（即“通”）的问题，在不同的省份以及不同的国家（或地区）之间，资金要能流动。只有“融”与“通”这两点保障了，银行对经济的支撑作用才能发挥出来。这部分正是通过现代金融信息化来实现的。
2010年后，移动互联网的到来、智能手机的普及和网速的提升，使娱乐、教育、物流等行业都被拉入移动互联网体系。此时，面对生产、生活网络的迁移，金融移动服务的建设进程也被迫加速。这对当时的银行数字化建设来说，是不小的冲击。但好在银行为了适应这种情况，努力推动手机银行和开放银行，把大部分业务都移动化，部分业务实现应用程序接口（application program interface，API），与各个行业对接起来，才能让金融服务跟上业态的变化。
银行的数字化做了这么久，也在紧跟时代的步伐，那么，金融科技建设的未来在哪儿？如何判断数字化转型的结果？基于之前的分析，衡量的标准是要让每个受众、每个银行的客户都切实地感受到技术带来的转变。如果老百姓感觉不到生活、生产方式有什么变化，那么又如何去解释时代变了呢？对生活在数字时代的人而言，数字化转型意味着大范围的变化——整个顶层设计的变化、企业管理模式的变化、生产和生活方式的变化、人们思维和行为习惯的变化等，是一种全方位的变化。时代变了会影响时代里的每个人，而不只是做技术的那一拨儿人。如果数字化时代是一个新时代的话，一定会带给我们跟今天完全不一样的生产和生活体验。
数字时代就是以客户为中心建立“包围圈”，这个圈围得越紧密越好，如图1-1所示。通过内圈的诸如智能眼镜之类的增强现实（augmented reality，AR）/虚拟现实（virtual reality，VR）等智能设备提升用户体验，再通过外圈的数字孪生、智慧城市等提供算力支持。在全真互联时代，综合设计、统筹规划内外圈才能更好地获取用户。
图1-1 以客户为中心的“包围圈”
综合以上的判断，可以看出，银行未来的数字化建设还具备非常大的潜力,这也将是一个漫长的过程，无法一蹴而就。那么，现阶段银行的数字化转型应该从哪些方面着手呢？这需要谨慎、冷静地看待。
单纯从技术上是无法评估银行的数字化效果的。例如，近年来，很多中小银行数字化的首选就是做移动金融，因为这决定其在特殊时期业务是否还能顺利开展，但如果只奔着这个目的去做数字化，效果可能无法得到保证，也很难具备长期性。
同时，国家对银行数字化转型提出的要求是“稳妥发展”。从社会的角度来看，银行业对“安全性”和“流动性”的要求通常是要高于对“盈利性”的要求，所以银行在做转型方向的选择时，一定要慎之又慎。那么现在来看银行的数字化转型“底盘”能力主要是以下几点。
数据采集。近年来，互联网的发展证明了，对企业而言，数据就是一种无形资产。对数据的把握和应用，将是未来企业发展的重中之重。因而，大规模的数据采集能力建设就是银行数字化建设的关键。
数据计算和存储。原始数据采集后，不进行加工同样没有任何意义。大规模的数据计算和存储曾经是比较困难的，但近年来，我们可以从国家的规划中看到超大型数据中心的建设。这将把原先各个企业的小微型数据中心整合成一张大网，使数据的价值得到成倍体现。
数据共享（交换）。在做好数据计算和存储，以及数据治理、隐私保护等工作后，我们需要在合理、合法的情况下，推进数据共享，为全社会创造更大的价值。
归根结底，在国家政策的支持和推动下，我国正在构建银行的数字化底盘，其轮廓也逐渐清晰起来，如图1-2所示。一切数字化建设都将基于算力的提升，围绕数据的应用稳步推进。
图1-2 我国银行的数字化底盘
上述内容都基于宏观的思考，那么银行数字化转型应该如何落地呢？想要让客户有更好的银行数字化体验，主要应该注意以下4点。
次生需求。要进行数字化转型，首要就是做好客户体验，而做好客户体验的一个关键点在于跨界。构建跨界场景，要认真选择跨界方向，并决定投入什么资源。金融是次生需求，做场景建设必然会伴随一定的跨界，对这一点必须明确地认识到其风险与困难。
生态建设。如果银行凭借自身力量无法完成适度的跨界，那就可以考虑建立生态，以更好地融入别人的场景，通过建立技术生态、业务生态的方式来完成面向场景的数字化转型。
数字长跑。数字化转型是一场长跑，不要急躁，只要确保方向是对的就可以了。可以冷静下来看看政策和规划，仔细思考环境会发生什么变化，不疾不徐地进行转型。
关注自己。从目前的数字化远景来看，今天没有哪个企业是真正好的数字化企业。或许别人走得比较早，但大家其实都距离终点很远。这种时候，要优先关注自身的痛点，不要盲目模仿别人的方案。
除以上4点外，银行数字化有没有更行之有效的切入点呢？靠什么可以更敏捷地进行数字化转型呢？靠企业架构。通过企业架构进行落地的时候，我们可以把总战略分拆到每一个具体的业务活动上，同时在一个业务架构里面建立好业务和业务之间的衔接关系。业务理顺之后，技术实现自然会很顺畅。这就像下棋一样，每个棋子都是你的业务能力，在过去各个业务部分都是分隔开的，但我们可以通过企业架构将每个业务域联系起来，将业务组件构建成业务系统，从而更好地解决业务和技术的沟通和一体化问题。只有搭建起完备的企业架构，才能系统、整体地推动数字化转型升级。
数字化转型真正需要的时间大概在15～20年，这个时间窗口足够大型银行转型两次到三次。因此，及时地更新业务思维非常重要，银行必须认识到软件必将包围一切，企业必须驾驭软件，进而让自己的业务思维结构化，以匹配数字时代对人的基本能力要求。
从路径上来看，银行的转型架构设计应该采用自上而下的方式：首先定下战略转型的方向，然后通过架构转型调整结构，再细化到技术与业务两个层面上实行改进与融合。
理想的企业架构是从战略到实现可以被完整串接起来的。将业务架构部分描述的战略转化成能力与需求，再落实到每一个细分的业务活动中，并在细分的业务活动形成标准化的企业结构之后传导到IT上，与IT的实现映射起来，这一流程是在企业架构里面追求的理想，也是我们真正能够驾驭未来的结构。
技术发展到今天，没有哪个企业是终点级别的数字化企业，有些企业可能先走了一步，但是离终点还很远，任何企业都有机会去追、去超越。但追的过程中一定要注意，不是做某个成功者的复制品，而是要坚持做自己。数字化要解决的，始终都是自己的问题，你的痛点跟别人的不一样，用别人的方案就也没有任何意义。关注自身痛点，关注自身区域的变化，关注自己的方法，这样才能做出一些和别人不一样的、突破性的东西。
本节从商业银行的数字化历程出发，以时代发展为脉络，剖析金融科技的技术突破；再结合当今银行业特点，探讨银行数字化转型的底盘能力与建设要点；最终落脚于企业架构驱动下的银行数字化转型建设。
数字化转型到底转什么美国道富银行董事总经理、腾讯云TVP行业大使 李卓
近年来，数字化和数字化转型出现在我们的视野中的频率高了很多，不同的企业、机构、组织都在谈数字化转型。而对企业来说，客户、营商环境、监管要求、竞争对手的发展等因素，都在逼迫着企业快步进行转型。
随着科技的进步，数字化成了一个似乎有非常多机会和非常多可能的途径。但是不同的方法或不同的节奏，可能带来完全不同的结果，虽然是同样的“根”，但是会结出不一样的“果”。因此，在企业进行数字化转型之前，搞清楚为什么而转，才能更好地谈论应该如何转。
很多时候，我们会听到几个交叉使用的词，一是数据化，二是数字化转型，三是数字化业务转型，搞清楚三者的异同有利于我们更深入地理解数字化转型的内涵。
数据化（digitization）：把物理的对象或属性，转化为数字的形式。
数字化转型（digital transformation）：通过数字技术和数据对业务重新包装，改善、提升业务流程。
数字化业务转型（digital business transformation）：利用数字技术突破了原有的业务模式，实现流程再造。
这三者虽然经常交叉使用，但其实是一个层层递进的关系。如果不做第一步，再做后面是不可能的。而数字化转型最终的目的是，公司或者组织通过对外在的客户体验、内部的组织运营能力及自身商业模式的彻底改造，彻底重塑组织的工作方式。
数字化转型对于银行客户体验的重塑，最主要的一点在于触达客户方式的变化。随着数字科技的进步，银行触达客户的途径越来越多，也越来越丰富。首先，这非常有利于各个银行进行品牌宣传，其次，这也使银行能够非常便捷地向客户交付相应的产品及服务。
对企业而言，通过不同渠道触达到客户后，就能够采集到非常丰富的客户信息，而下一步的工作，就是培育或建设起自身强大的数据分析能力，以及利用好获取的数据，促成真正对客户和业务双向赋能的深刻转变。同时，还需要注意多端数据及业务的同步能力建设，避免信息传输中的错漏与延迟。
最后，随着企业对客户在价值链中的行为理解的日益加深，如果其本身有一个业务底座在的话，就有机会把自己变成一站式的入口，为客户提供一条龙服务。关注客户全生命周期，更好服务客户的同时，也给企业带来更多的可能性。
对企业而言，数字化转型除了对外重塑客户体验，还应该对内提升企业的组织运营能力。在新时代下，企业是否具备随时随地开展工作的能力，是数字化能力的最好体现。在环境风险随时可能爆发的情况下未雨绸缪，拥有高效的数字化办公能力，是每个企业数字化建设的必由之路。
除了提升办公效率和降低场地限制，提升运营能力要解决的第二个问题就是实现全流程数字化。我们要考虑工作流程中有多少部分是可以被自动化的。我们应该通过数字化方式来减少运营中的摩擦，降低运营成本。
当企业数字化程度到了一定水平的时候，已经有能力去建立、采集非常多的运营中的工作效率数据。如何建立度量体系，依托数据更好地服务决策人员进行日常管理决策，这也是数字化转型能够给企业经营带来的一个重大转变。
最后一点是效率管理，当企业建立好一个有效的沟通协作平台的时候，哪怕在远程或纯数字分布式环境下，企业能够触达的人员、采集到的信息或交互的效率，都能够得到极大提升，这将有效地帮助企业进行管理决策。
数字化转型的关键，其实不在数字化，数字化只是一种技术，转型的真正要点在于转变业务形态，而业务形态的转变重点在于以下3点。
扩展：原有业务的彻底升级，虽然卖出的东西不变，但是改造了交付的渠道和方式。
连接：建立更大的生态，形成平台级的经济或商业模式。
突破边界：创立全新的业务形态，基于全球化的业务、供应链、人才，搭建起全新的商业模式。
谈完了数字化转型会为企业带来的转变后，企业想要进行数字化，应该具备什么能力呢？其中有几个非常重要，一定需要具备的能力。
首先，企业是否具备数据的整合与分析能力。完成数据化第一步工作后，要打通所有的数据孤岛，将数据联系在一起，形成一个整合、协同的效应，然后去做有效的分析，形成企业自身的数据洞察。
其次，对技术团队而言，转型的过程中考查的不只是技术的好与坏。决定转型成败的关键在于，技术团队是否能够真正理解业务需求，有没有能力真正和业务做承接。同时，作为技术人员需要交付的一定是一套完整的解决方案，它可能涉及整个供应链条线中不同的角色或者玩家。
在数字化转型的过程中，科技发挥的作用也是对应着业务形态的发展的。现在绝大多数机构都已经有一些数字化基础了，所以当企业开始做数字化转型的时候企业面对原来的系统会有一种“玻璃房子打老鼠”的感觉，动也不是，不动也不是。要改造，代价非常大；但不改造，好像有些事情确实做不下去。
对于这种情况，企业一定要有清晰的认知，建议：
即使只是维持一个系统“正常”运转，也是要花钱的，并且会越花越多；
所有的系统只要一直在运行，最后都会变成遗留系统；
遗留系统就是技术负债，应小心不能让债务利息吃掉所有利润；
遗留系统只能逐步升级和替换成新标准下的新平台，很难毕其功于一役。
此外，企业在进行系统建设和选型时，一定要区分核心业务和非核心业务。企业在决定系统建设立项及内部系统整合和盘点时，可以采用“日落原则”，即在评估系统是否要建的时候，要看原来的系统中是否有要复用的，对于能够复用的部分，启动一个就要关闭一个。数字化转型从不是一蹴而就的工作，金融行业的数字化建设还有很长的路要走。
本节重点分析了数据化、数字化转型与数字化业务转型这三者的异同，并逐步深入介绍了企业数字化转型在客户体验、运营能力和商业模式3个方面为企业带来的转变与革新，最后介绍了企业数字化转型应具备的能力和面临的挑战。
银行业务转型与数据智能Thoughtworks首席金融数据科学家、腾讯云TVP行业大使 常国珍
当今，很多人都在谈数字化，却很少有文章能把数字化解释清楚。数字化时代的业务方式，与客户的连接都不像从前那样看得见、摸得着，而是通过数据、模型的分析与预测来推断、判定客户的情况。数字化时代的很多业务模式与客户关系更加抽象，反而没有之前的线下客户拜访、用户关怀那样做得实在。所以说，在很多方面，数字化未必做得比从前好，这仍是各个企业需要思考如何去调整、适应的问题。
当下是消费者主权的时代，无论企业要从何种角度开启数字化转型，商业模式的核心是以客户体验为中心。该怎么理解以客户体验为中心的商业模式呢？从客户感知的角度来看，有以下5个方面。
建立场景。根据用户的社会属性、消费能力等维度，精准聚焦目标消费者的需求，发现有价值的使用场景，并重点突破。
扩大连接。无论最初的触点在哪里，都要实时与客户互动，为每个消费者提供连贯的、一致性的购物体验；同时与客户及外部合作伙伴建立广泛的连接，逐步实现生态系统各族群之间的联系。
产生洞察。基于唯一的客户ID整合客户数据，建立独立的客户画像；再利用大数据分析产生对客户特征、偏好、需求等维度的洞察。
产生影响。基于客户的特征、偏好和体验，提供有价值的产品和服务，树立差异化运营思路。
强化黏性。基于场景开发和完善产品的交互界面，丰富客户服务内容和频度，从而提高客户黏性，提升客户的终身价值。
不管是金融行业还是其他行业，其商业模式本质上都是以客户体验为中心。企业可以从以上5点入手，真正了解客户、服务客户，最终形成一个完整的客户全生命周期的闭环。
在这样的背景下，金融行业的数据资产就成了创新的关键，它一方面可以倒逼传统业务主动进行建设、优化和整合，另一方面又可以促进创新应用，实现跨界、探索与融合。最终形成业务驱动、数据驱动、用户驱动的“三位一体”。同时，我们要注意企业数据的来源，现在很多人都在说开放式银行，但企业也不能太过于依赖外部的数据来源，数据依赖外部越多，核心价值就越容易被快速吸收。如果不内生发展的话，企业的存在只会越来越尴尬。
新的商业模式必然会带来新的IT要求。过去的IT部门更多的是成本中心，那时的IT部门大部分就是简单地做ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统，把业务流程化。但很多企业的ERP上线之后，财务和HR会使用，其他的好像都不太会使用。原因何在？这不是产品的问题，也不是IT的问题，而是组织流程的问题，组织流程形式没变过。很多企业号称进行了业务流程转型，其实还是部门林立，这是假的流程改造。现阶段所说的数字化转型，可以打着数字化转型的旗号先把流程改造完成，一步一步来。不过，未来的企业在数字化转型的基础上是共治的，也就是说IT将来会是业务的合作伙伴。
过去我们称企业为法人，未来的企业我们或许可以称其为“智人”。理想状态下，它通过流程化进行数字化转型，最终也会像人一样进行自动决策。
简单来讲，数字化就是由业务上的探查，发现问题，然后进行诊断；诊断出问题后，筹划转型策略，在此过程中需要数字化的工具作为核心去支持流程的运营。
那么应该按照怎样的顺序来判断企业需要如何进行数字化呢？可以根据数字化的EDIT模型来分析。E代表exploration，即探索——通过全面的指标体系来帮助企业判断，找寻问题所在。
D代表diagnosis，即诊断——通过性质分析法、数量分析法等方式进行科学、系统的问题诊断。
I代表instruction，即指导——借助知识库、策略库、流程模板等筹划转型策略。
T代表tool，即工具——数据模型、算法模型、优化模型等工具将更有效地帮助我们进行决策。
除了找到问题，数字化改造的过程是全员参与的，而不是很多人认为的由外聘IT专家或咨询公司来主导。数字化转型过程需要业务人员强介入甚至主导，分析人员、建模人员是辅助性质的，只会出现在工具层面上。
基于以上的分析，我们提出了数字化蓝图：通过低摩擦运营模式、企业级平台战略、用户体验设计和数字化产品能力、智能驱动的决策机制、工程师文化和持续交付思维五大能力，构建起企业的指标资产、算法资产、标签资产与策略资产，实现深入的用户洞察、创新的数字化收益，并缩短企业的上市时间。最终真正构建一个智慧、敏捷、场景驱动的数字化新企业。
每家企业数字化的过程都有自身的特点，不是说大行要跟互联网公司比，小行要跟大行比，而是自己跟自己比，创造出有自己特点的业务，发展有自己特点的IT系统支持。思考如何减少运营的摩擦，如何构建起企业的平台级战略，以及如何增强自己的客户体验，这些做好了之后，再辅以技术能力的支持，才能最终实现企业数字化转型的目标。
本节跳出银行视角，从企业客户服务角度出发，提出数字化转型最终都是要为客户服务，一定要以“客户体验”为中心，并创造性地提出了“企业的智人发展模式”及“EDIT”模型，以构建企业数字化建设新蓝图。
