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“引导”是用户体验主题的书籍中很少提及的一种技能。本书针对想要学习“引导”的人，通过关注团队成员的优势和特长去获得个人和团队的解决方案。引导者要掌控团队沟通流程，信任自身角色要做的事情，包括告知大家沟通流程、讨论方法和工具，以及发言顺序等。
New Riders
王雅欣 吴铭 邹鹄 译
北京
图书在版编目（CIP）数据
沟通的技术：让交流、会议与演讲更有效/(美）昂格尔（Unger，R.），（美）农纳利（Nunnally,B.），（美）威利斯（Willis,D.）著；王雅欣，吴铭，邹鹄译.--北京：人民邮电出版社，2015.2
ISBN 978-7-115-33168-7
Ⅰ.①沟… Ⅱ.①昂…②农…③威…④王…⑤吴…⑥邹… Ⅲ.①企业管理—组织管理学 Ⅳ.①F272.9
中国版本图书馆CIP数据核字（2015）第001363号
版权声明
Designing the Conversation Techniques for Successful Facilitation
ISBN:9780321886729
Copyright©2013
Authorized translation from the English language edition published by New Riders.All rights reserved.
本书中文简体字版由美国New Riders出版公司授权人民邮电出版社出版。未经出版者书面许可，对本书任何部分不得以任何方式复制或抄袭。版权所有，侵权必究。
内容提要
本书旨在帮助读者有效提高职场中各类沟通交流活动的效果。书中融合了大量行业专家的集体智慧，其中的技巧可以帮助你更有效地和同事、客户、老板甚至是陌生人进行一对一、一对多的交流。从知道沟通前的准备工作，到处理复杂的个性问题，本书全面、详实地介绍了各种情景下的沟通方法、大量的提示、技巧和技术。此处，书中给出了大量商界沟通高手的现身说法。
管理人员、市场人员、产品经理、商业分析师、人力资源专业人士、设计师，以及咨询行业人员，都可以利用本书中的知识，确保每一次沟通—交流、会议、报告、演讲—都富有成效。
◆著 ［美］Russ Unger Brad Nunnally Dan Willis
译 王雅欣 吴铭 邹鹄
责任编辑 赵轩
责任印制 张佳莹 彭志环
◆人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号
邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn
北京铭成印刷有限公司印刷
网址 http://www.ptpress.com.cn
◆开本：720×960 1/16
印张：14.75
字数：304千字 2015年2月第1版
印数：1-3000册 2015年2月北京第1次印制
著作权合同登记号 图书：01-2013-5723号
定价：39.00元
读者服务热线：(010)81055410 印装质量热线：(010)81055316
反盗版热线：(010)81055315
一本关于建导的书？我本以为没有这个必要，但是在读完本书之后，我想起了所有我自己所学到的有价值的技巧——当然，有一些区别。幸运的是，从对会议的准备到处理复杂的个性，所有的东西都被涵盖在这本书内了。而这一切都以简短、直接的方式表达出来，并且还结合了大量的流行文化，让它们变成了生动、有趣的阅读。你将会笑对各种不安的类似的情境，并且对每章所提供的宝贵的建议表示赞同。
Stephen P. Anderson
独立咨询师和《怦然心动：情感化交互设计指南》（Seductive Interaction Design）一书的作者
作为一位用户体验的专业人士，你知道如何深入用户的大脑，去理解他的思维、需求和目标。这些技巧可以帮助你更有效地和同事、客户、老板，甚至是陌生人进行交流。这本书融合了大量专家的集体智慧，向你展示如何开展并建导更有意义的讨论。
Karen McGrane
Bond Art + Science的管理合伙人，《移动内容策略》（Content Strategy for Mobile）的作者
如果你要和用户、股东或其他人进行交流，那么你需要阅读本书。仅通过几个简短的章节，我就重新思考了自己该如何收集和利用股东和用户的反馈。
Shay Howe
The Starter League的设计师和前端开发员
这本全面、方便、易读的指南充满了提示、技巧和技术，这些内容可以让你很快地像专业人士一样开展督导。
Dave Gray
咨询师，建导师，《Game storming：创新、变革&非凡思维训练》（Gamestorming: A Playbook for Innovators,Rulebreakers,and Changemakers）一书的作者之一
在设计领域，我和许多小组成员一起制造产品。在产品设计过程中经常会出现沟通障碍。沟通、合作以及建导技巧是改善围绕设计的谈话的关键。本书为我们提供了宝贵的、可运用的见解，这些见解对于提高建导技巧并改善我们与股东、小组成员、用户的会谈非常有用。
Aaron Irizarry
惠普公司的体验设计师
这是一本特别的书。Unger、Nunnally和Willis在书中为实用、便捷的建导给出了明确的指导。本书没有充斥着术语和枯燥的说教，而是达成了理论、技术与实用、案例的完美平衡。对于任何一名设计师的日常工具书单来说，本书都是一个很好的补充。
Matthew Milan
Normative的合伙人
由于充满了实用且发人深省的名言，从伏尔泰和靛蓝女孩（Indigo Girls），到宋飞（Seinfeld）、中国谚语和当代建导专家，对于那些想把他们的机智、智慧和知识带到讲台上的人来说，本书是一个非常好的资源。Russ Unger、Brad Nunnally和Dan Willis详细地囊括了在建导研讨会和展示会、提供克服障碍的有用建议、提供使听众获得最佳体验的方法时，所会面对的潜在的机遇和陷阱。
Tim Frick
演讲家，《返回参与：内容、策略和数字设计技术》 （Return on Engagement: Content,Strategy,and Design Techniques for Digital Marketing）一书的作者，芝加哥网络设计和数字营销公司Mightybytes的所有者
如果你不能与客户和用户交流，那么你不可能设计出伟大的产品。所有的年轻设计师和产品经理都应该阅读本书，学校忘记教你的那些优秀事物，本书都会以清晰、易读和俏皮的方式加以呈现。
Christ
Boxes and Arrow的发布者
设计的训练可能与用户和界面有关，但设计的实践则涉及建导。Dan、Brad和Russ写了一本清晰简洁的手册，充满了提示、见解和多年的经验。设计师以及整个咨询行业，都可以利用这本书来确保你安排的每一次会议、研讨会、演讲或工作会议能顺利进行。
Austin Govella
Avanade的体验设计经理
买下这本书，读一遍，然后再读一遍。失败的项目并不是由于失误的技术选择、糟糕的设计或者恶毒的客户所导致的。它们之所以失败，是由于开展它们的人把它们引到了不同的方向上。本书将会教你如何与项目中的每一个人进行交流。与你的股东建导会谈并不能保证成功，但不这样做肯定会失败。
Rich Quick
Arnold Clark Automobiles公司的首席网页开发员
Russ Unger
关于本书我有话想说。有这么一个说法，我没有亲自经历过生孩子的过程，所以不能假装熟知其中一切。但即便事实如此，在我看来，世上万物都将归为统一，万变不离其宗。我目前正在向着这一方向努力。不过这次我将两位非常优秀的学者拉入写书的行列中，他们在这一领域尤为精通。
首先我要感谢我的妻子Nicolle和两个可爱的女儿Sydney和Avery，她们对我有莫大的帮助。她们为我的写作提供了温暖、笑声不断却又不乏空间的环境，我引以为豪并心存感激。我的母亲是一位伟大的女人，不论遇到何事，她总是在身后默默地支持我。她也许不是我身边最幽默有趣的人，但一定是对我人生具有卓越影响力的人。在我们的共同努力下，我完满地完成了本书的写作。
Brad和Dan让我变成更加优秀的作家，他们笔下的章节总是让我欣喜不断、赞不绝口。如果你还未翻看到Dan原创的插画，那么你应该赶紧阅读。这些内容绝不突兀，而是画龙点睛之笔，起到了很好的衔接作用。每当我们的章节要阐明一个新观点时，我总是惊叹于他的才华和创造力，我相信你也将深有体会。
在写作的路途中我得到了很多人的帮助，有不同领域的专家及时提供创造性的建议，也有朋友一路上的鼎力相助。Brad Simpson (www.i-rradiate.com)是第一个支持并帮助我确保设计的元素尖锐有力的人，并为选择出版商提供了宝贵的指导意见。Gabby Hon，Arthur P. Doed-erlein教授和他的“那又怎样？”，MarkBrooks,StephenAnderson,Jared Spool,Lou Rosenfeld,Laura Creekmore,Eduardo Ortiz,Tim Frick,Dan R. Brown,Fred Beecher,Adam Connor,Matthew Grocki,Steve“Doc”Baty,Christina Wodtke,Nishant Kothary,Shay Howe,Rich Quick,Austin Gov-ella,Matthew Milan,Todd Zaki Warfel,Eduardo Ortiz,Aaron Irizarry,#SubChiUX gang以及用户体验师们，他们帮助我拓宽思维，并以好朋友的身份帮我保持清晰的头脑，保证文中的笑点。校友聚集的Cranky研讨会也同时给予我很大的激励。
这些贡献者都是我见过的最为聪明的人，你应该将所有这些人的名字添加到你的常用搜索引擎中，向他们多多学习，并跟随他们的足迹不断进步。在写作过程中，他们让我更加睿智，对他们的帮助和支持我表示由衷的感谢。以下将他们的名字全部列举，无顺序之分：Scott Berkun、Christina Wodtke、Samantha Starmer、Dana Chisnell、Luke Wroblewski、C-hristine Cronin、Richard Dalton、Dan Roam、Nathan Shedroff、Eric L. Reiss、Cennydd Bowl-es、AndyBudd、Shay Howe、AaronIrizarry、Brad Smith、Jennifer Jones、David Farkas、Steve “Doc”Baty、Nishant Kothary、Margot Bloomstein、Tim Frick、FredBeecher、Laura Creekmore、Bill DeRouchey、Nick Disabato、Dale Sande、Ross Belmont、Jared Spool、Chris Risdon、Josie Scott、 James Macanufo、Rob Moore、Sunni Brown、Christopher Fahey、Marc Rettig、Jesse James Garrett、Alex Dittmer、C. E. Lane、Eytan Mirsky、Erik Soens、Adam Polansky、Dave Malouf、Kate Niederhoffer、Peter Kim、Donna Spencer以及Jason Kunesh。
当然还有Jonathan“Yoni”Knoll，不为其他，只是想单纯地谢谢他这个人。
另外，出版社的好朋友们也为本书的出版做出了很大贡献。我想衷心地感谢Michael Nolan、Glenn Bisignani、Valerie Witte、Gretchen Dykstra、Mimi Heft、Katerina Malone、 Patricia Pane、Danielle Foster、James Minkin和Margaret Anderson，很高兴和你们共事。
最后，我还要感谢信息建筑研究院、交互设计协会以及其他组织，没有你们的帮助，我不可能跟上述许多知名人士取得联系。如果你对用户体验设计领域充满好奇，不妨去了解这些组织机构，加入并融入它们。
Dan Willis
我要感谢我的女儿和我的妻子，感谢他们给我的支持和帮助，尤其是妻子多年来对我的工作给予了莫大的帮助。有了Lanie和Eva，我的生命才变得更有意义。
为了完成本书写作，我收集了很多名人的言论。通过电话，我整理出了丰富的内容，这也让我自感谦卑。我将这些内容都放在书中，不过现在你就粗略浏览我剩下的致谢部分好了。我希望你们能仔细琢磨我所书写章节中知名人士的建议。我所书写的章节包括第8章、第13章、第14章、第15章、第16章和第19章。
同时，我还要感谢Cranky研讨会中的每一个人，组织中蕴含的能量、知识以及教职工和学生源源不断的支持以一种美妙而不可预期的方式改变着我。这个组织虽然很小但却非常活跃，我很荣幸能成为它的一部分。现在这本书已经完成，我希望开始组织筹划更多会谈，让我们共同见证Cranky大家庭的发展。
最后，我要感谢Russ和Brad，他们让我自由地在书中画上插图。上一次我这么干还是在高中的时候，当时在完成团体项目过程中我缩手缩脚，老出状况。我希望这次能成功。有时在讨论的过程中，我会时不时冒出一些奇怪的想法，插图中会出现很多丑陋肥胖的人，不过我的合作者们不仅没有批评我，反而对我进行鼓励。他们完全没有义务这样做。因此，我非常感激他们为我做的一切。
Brad Nunnally
写书是我一直以来的梦想。当Russ找到我跟我谈论有关写书的想法，并打算一起叫上Dan时，我突然意识到梦想要变成现实了。我深知自己将要跟两个最具智慧的人一同共事，在与他们合作后，我将变成一个更加优秀的作家和更优秀的人。在写书的过程中，我学到的东西让我受益终身。我对Russ和Dan的感激之情溢于言表。
在这儿我要特别说一下Dan和他的插图。在我看来，Dan的插图和说明将书中内容变成了统合的整体，插图传达出来的色调和信息让我不得不惊叹于Dan近乎完美的艺术创造。
另外，我还要感谢两个人，我深爱的妻子Kim以及我可爱的儿子Tristan。我庆幸你们见证我的生活，给予我莫大的支持。每当我工作到深夜时妻子的耐心和关怀总是让我愧疚不已，这是我送她多少礼物都无法还清的情意。而Tristan提醒我有时需要放慢脚步，放松一下享受生活了。儿子教我的这堂课帮助我渡过了项目中的各种难关。
我亏欠家庭很多，尤其是我的父亲和母亲从小就给我灌输爱人的思想。我还感谢我的岳父岳母，尤其是Ray“Opa”Schneider，每次周末我们家庭晚餐的时候他都关心地询问我写书的进展。这个简单的问题让我更加专注，希望有一天我能告诉他：“是的，我已经完成了。”
我还要特别感谢我的好朋友David Farkas，作为资深审稿人和乐于助人的贡献者，他通过各种即时通信软件为本书提供了理性的声音。
另外，我还要感谢在过去几个月的时间内耐心地和我一起工作，为我提供想法和建议的Perficient XD的同事们。我所在团队中的一些人非常能干，每天能和他们一起工作我感到很快乐。
同时，我要对用户体验社区的许多朋友和专业人士表示感谢，Diego Pulido、Eduar-do Ortiz、Chris Avore、Gabby Hon、Jared Spool、Lou Rosenfeld、Jeff Parks、Chris Risdo-n、Adam Polansky、Fred Beecher、Nathan Verrill、Christina Wodtke、David Gray、Chris Baum、Eric L. Reiss、Andrew Hinton、Dan Shipton，还有这些年愿意和我坐下畅谈，倾听我的想法并表示支持的人们。认识你们，与你们相处让我变得更加聪慧。
对于Whitney Hess和Jonathan“Yoni”Knoll，我非常幸运能够和你们成为多年的好友，你们的指导把我带向了我做梦也想不到的轨道中。
我还要把感谢送给为本书贡献力量的专家Carol Righi、Kevin Hoffman、Adam Connor、Aaron Irizarry和Dana Chisnell，他们的贡献不可计量。
我很快意识到一本成功的书绝不仅靠写作团队就能创作出来，这是很多人智慧的结晶。对于New Riders出版社团队，我很感激你们将书中内容汇总，核对书稿，并且督促我们在截止日期前上交。感谢Michael Nolan、Glenn Bisignani、Valerie Witte、Gretchen Dykstra、Mimi Heft、Katerina Malone、Patricia Pane、Danielle Foster、James Minkin和Margaret Anderson。
另外，我还要感谢信息建筑研究院、交互设计协会等其他很棒的组织。这些组织内成员的智慧和相互之间的合作让我的事业成为可能。在用户体验领域，你再也找不到这么开放、友好、懂得关怀的人了。我希望你们能够不断融入并做出贡献，这样我们都能继续向前。
最后，我要感谢我已故的岳父Kevin Schneider。他是我的第二个父亲，我多么希望他能看到本书的出版，并且能够和家人再玩一次纸牌游戏。
很难想象一个专业化角色没有与之对应的建导活动（facilitation，意指通过引导他人积极参与，形成活跃氛围，从而达到预期成果的过程，后文简称为“建导”）。当你在向他人展示自己的工作时，可能不会将“演讲”、“头脑风暴”或“访谈”等建导专业词汇挂在嘴边进行描述。然而，这项重要的软技术聚焦于处理和引导他人，是多数人工作的重心所在。
作为设计师，我们一直在思考人们与周遭世界沟通交流的方式。我们钟爱研究和观察用户的工作，因为他们进行的这些活动能把我们带入真实的设计活动中，为我们的建导工作塑形雕琢，增加自信心。在建导他人时要有一定技巧和练习，而建导工作确实是有效设计练习的基础。建导技巧帮助我们与他人合作，并从旁进行引导，由此保证他们提出的观点都能让大家听见，并为整个设计进程做出贡献。
本书的目标在于提供基本工具和情境，帮助你能够在典型常见的场景下更好地进行建导工作。就像绝大部分章节描述的那样，我们并未试图面面俱到，只是想要为读者提供一些关键信息和理念，帮助你更好地应对建导过程中的各项活动环节，而不是仅将眼光局限在本书中。通过书中案例，我们列出了相关领域中一些佼佼者的视角和经验供你参考。
然而，本书并不仅仅为设计师而写，关键在于作为设计师的我们总想做点什么。本书在以下领域和人员中均有较强的实践价值：市场、产品管理、商业分析师、经理、人力资源专业人士等等。
我们倾尽全力详尽清晰地阐述不同类型的建导和活动，也衷心地希望得到读者朋友们的认可，并以此作为一个绝佳的起点。
本书受众
本书为建导工作提供了广阔的视角和入门级的指引，囊括了3种主要的建导类型：团体建导、一对一建导和一对多建导等。不论你是设计师、产品经理、市场营销人员，还是乐意和大家分享知识的人，只要你梦想成为更加优秀的建导师，那么你都能够从书中汲取有用的信息和营养。
本书描述的内容浅显易懂，我们的目标就是为你提供建导中需要准备的知识，并能在第一时间上手开始建导工作。在很多案例中，我们突出了那些顶尖专家和宝贵资源，这样能帮助你对自己最有兴趣的主题进行深入研究和探讨。不过我们的宗旨还是希望能帮助你尽快将书中信息运用到日常工作中。
本书使用方法
本书为丰富多样的建导类型提供了绝佳资源。书中每一章节的内容都包含了很多深刻的细节，里面的一些案例也被其他优秀的作者使用过，而这些我们都可以通过自学获得。
要掌握使用本书的最佳方法，请遵循以下几点。
●每个人，几乎所有人，都应该阅读第一部分“建导准备”和第五部分“建导后续工作”。在这两部分中，你将能获取最有价值的信息，包括如何计划和准备，清晰地意识到能影响你建导能力的多样化因素；同时当你完成建导活动后，如何有效处理可能发生的一切事情。
●本书适用首尾阅读（谦虚来说），在你阅读完第一部分和第五部分后，可以挑选书中最感兴趣的主题进行阅读。
●如果你需要在团队建导方面有所提高，书中第二部分“团体建导”将对你有所帮助。包括以下这些章节：第7章、第8章、第9章和第10章。
●如果你正在进行一对一建导，不妨翻看第三部分“一对一建导”，从中吸取有用信息。其中包括第11章、第12章、第13章和第14章。
●如果你想要在整个团队面前与他们分享信息，那么不妨进入第四部分“一对多建导”，里面包括第15章、第16章和第17章。
●最后，如果你对书中专家的故事感兴趣，不妨阅读第6章，里面详细介绍了著名人士是怎样为各自领域进行建导前准备的。而第20章分享了一些专家失败的个人经验。这些情景在当时可能是灾难性的打击，但现在这些故事在引发笑声的同时能够带来更多思考。
在建导过程中，不论对象数量仅区区一人还是不计其数，你都必须熟知一些基本原则。在准备过程中，处理各种与内容、地点、技术和人员相关的问题能帮助你成为更加出色的建导师。
是时候该完成收尾工作了。
——Tommy Stinson（美国摇滚音乐人，枪炮与玫瑰乐队的贝斯手）
汽车销售员：“看来这辆车应该加点汽油了。”
Kramer：“那么你觉得现在油箱里还剩多少油？”
汽车销售员：“仪表显示为空。”
Kramer：“你知道吗？每次Jerry把车借给我开的时候，我总是发现车快没油了。但不管怎样，我才不想给它加油呢！”
汽车销售员：“所以你是想知道你借来的汽车还能够开多远吗？”
这是《宋飞正传》（Seinfeld）的一个场景，Kramer试图了解当汽油表盘显示E甚至更少时车还能行驶多远的距离。扪心自问，我们其实都想知道汽车“没油”到底意味着什么，而上述这一场景清晰地反映了Kramer想知道在不给Jerry的汽车加油的情形下，汽油表显示为E的汽车到底还能行驶多远。
Kramer想做好充分准备。
作为一个建导师，你也应想方设法让自己事先做好充足准备。
专家面对面：Scott Berkun
Scott Berkun是《创新的神话》(The Myths of Innovation)（O’Reilly,2010）、《演讲之禅——一位技术演讲家的自白》(Confessions of a Public Speaker)（O’Reilly,2011）和《脑热症》(MindFire)（Berkun Media，2011）这三本畅销书的作者。他的博客网址是www.scottberkun.com，也可以在推特上@berkun。
我认为可以运用用户体验式的方法来演讲。在定下大致清晰的目标后，将大体的框架或者粗略的几张幻灯片整合在一起，站起身，尝试着进行演讲。在前几分钟的练习过程中，我迅速发现了需要修改的内容，于是我将相应内容进一步改进，之后又重新开始练习。我一直不停地循环上述操作过程，直到自认为没有任何内容需做修改为止。
演讲过程基于预定的流程和框架。在练习过程中，我们很容易发现幻灯片中内容或观点的衔接不当之处，而我们要做的就是尽早对其进行纠正。因此，在听众面前演讲之前，要确保对演讲的前5～10分钟内容进行反复多次的练习和完善。
当谈到准备时，你必须要意识到，作为一个建导师，你要竭尽全力真诚地展示会谈的计划和主题，并指导故事的展开。就算不总能完成所有工作，但至少你在为此而精心策划。不得不说，这是一项十分艰辛的工作。
什么故事能够吸引观众迅速融入场景，同时又能保证他们不在中途迷失或被背景故事中的无关角色分散注意力呢？好的故事能够让听众深信不疑地跟随演讲人的思绪切换至当下的场景中而不需要回头重新思考。但不排除这种现象的发生，即带领听众回顾之前的信息试图共同验明事实的真相。
这表明，每一个成功故事的背后都少不了精心策划、充分准备的逻辑架构和叙事流程；同时也说明准备充分、自信满满的建导师能令听众沉浸其中。
本书将要介绍的内容同样万变不离其宗。精准的计划能更好地将纷繁复杂的信息资源整合并结构化，形成一则或一系列故事。而这一流程能帮助你将信息更清晰明了、简洁直观地呈现在听众面前，让其心领神会。
这种公开演讲的方式同样适用于处理项目建导计划，这就要求建导师熟知呈现材料的方法和技巧。但不管你采用何种方式，活动的结构和流程都是让听众全身心投入的重要砝码，而建导师的精心编排也将收获意想不到的结果。
一旦确定了建导的主题，你将很可能开始一段研究之旅，通过信息收集来支持自己的观点。如果你碰巧是这一主题的专家，那么你要做的就是将脑子里海量的信息以文字的形式呈现出来。
你会发现，这些信息颇有益处。但是，随着掌握的信息数量不断增大，将它们理顺统合的难度也就随之加大。如果你不能很好地进行统合，那么你又怎能指望听众饶有兴趣地听你讲呢？因此，在这过程中，精准的计划至关重要。
Christina Wodtke是《锦绣蓝图》（Information Architecture: Blueprints for the Web）（New Riders,2009）的作者，同时还是设计杂志《盒子和箭头》（Boxes and Arrows）（www. boxesandarrows.com）的出版人，他说道：
初稿：将所有内容快速说出。
第二稿：用名词取代代词，并解释表意不清之处。
第三稿：省略重复且无必要的单词。
第四稿：为单调的文本选择合适的音乐。
首先，将你所有的意见和观点毫无保留地顺着翻腾的思绪写出，这样你可以全观该领域的所有信息。之后，你可以开始尝试将内容变得连贯一致。
头脑中的琐碎信息包括关键词、词组、整句、段落、草图和照片。这些内容或多或少能帮助你，使你的内容成形。Jim Henson是提线布偶的创始人，他身上总是放着一本红宝书。这本红宝书里记录了他所有的想法，这些想法将之前文中提到的每一种内容都纳入其中。因此，当你正试图将不成熟的想法变得更加具体化、可操作化和结构化时，找到属于你自己的红宝书，比如专用白板、草图、记事本，或你最喜爱的数字工具。
一旦将头脑中精彩纷呈、极富创意的想法全部捕捉出来后，你可以开始对其进行完善，使其更富内涵和意义。
专家面对面：Samantha Starmer
Samantha Starmer是Cranky Talk工作室的成员之一（http://crankytalk.com），她关注于结构化报告。
首先，你要有大体方向和基本构想。当完成报告或建导活动后，你希望参与者记住什么？聚焦于这点并不断雕琢，确保你的所有工作都紧紧围绕这点展开。
接下来，定义这则故事——确保你能将开始、中间和结尾很好地连贯起来。任何事物都仅仅围绕前一则定义的故事而展开。在定义故事的过程中，你不但要意识到群体定位，而且要注意怎样向背景知识不及你的人解释这则故事，比如祖母或是小孩。
了解你的风格。一些演讲人活力四射，演讲过程中配合各种动作姿势；一些人则安静地站在演讲台上，还有一些甚至会即兴演讲，不时插入滑稽有趣的个人经历和故事。找到属于你自己的风格，不要试图强迫自己模仿别人的风格；自然大方，展现你自己的本貌。找到自己风格的最好办法就是发现一个愿意聆听的观众，对着他反复练习。用开放的心态收集并接受一切反馈，要知道这位观众肯定特别希望你能成功。
如果你发现自己太过紧张，浑身不自在时，多搭建一些结构框架能够帮助你缓解焦虑的情绪。除非是即兴演讲的高手，否则前期为你的演讲搭建结构十分必要。
当你建构演讲内容或进行练习时，要注意时间分配问题。其中的挑战就在于把握在相应的时间段内所容纳的信息量大小。较好的方法是，准备的内容可以比实际时间能容纳的内容稍稍少一点，这样你可以用剩下的时间和参与者互动，回答他们的问题。另外，报告需要花费多少时间呢？对一些人来说，1分钟陈述一张幻灯片，另一些人则用5分钟陈述一张。在这点上，你只能通过自己找到合适的速度，当然这就免不了多加练习。练习、修正、再练习，最终，演讲的每一秒所对应的内容对你而言都意义非凡。
当你首次建构演讲时，记住将所有信息毫无遗漏、不受限制地展现出来。随后，删掉那些意义不大的观点或想法，同时将新鲜观点不断补充进去（取其精华，去其糟粕，不断更新）。大致估计一下你需要准备的总时间，然后将总时间数乘以2，尤其当你在研究新材料时更应如此。不要为不成形的内容或沮丧情绪而胆怯羞愧，反复检查你的材料，并不断改进，直到你能信心百倍、心情舒畅地坐在电脑前制作你所需要的幻灯片内容。
请确保故事的真实性，并娓娓道来。摒弃任何毫无关联的信息和材料，即便它多么炫耀华丽。只要与报告内容不相关，就毫不留情地删掉。
最后一点别忘记：玩得开心！
结构可能让人望而生畏，它强迫你将头脑中杂乱无章的信息变成易于吸收、条理清晰的内容，而且还得保证这些内容包含了你所有智慧的结晶。
Starmer关于结构的建议对任何类型的建导活动都是行之有效的方法。但请记住，计划和建构内容的方法手段多种多样。适合别人的方法可能对你并不适用。一些人在创建内容时采用激进、反复的方法，而另一些人则采用先写下报告结构的方式。不论采用什么方式，适合自己最为重要。
专家面对面：Luke Wroblewski
Luke Wroblewski是国际公认的数码产品领袖，他研发设计的软件被全世界7亿民众使用。他也是《Web表单设计：点石成金的艺术》（Web Form Design）（Rosenfeld,2008）和《移动优先》（Mobile First）（A Book Apart,2011）的作者。
1. 我像小熊维尼一样，不停地思考、思考、思考。在我开始写作前要花几个礼拜，甚至几个月的时间寻摸观点和想法。正如做其他事情一样，在找到一个观点或目标后，我会慢慢将它整理出来。有时，当灵感突发时，我会迅速记录下来，但那些都是非正式的。我每周至少有一次会登山地自行车，并随身携带录音笔。在骑了1小时后，我的思绪放空，很多想法开始闯入我的脑海中。我激动地用录音笔捕捉下如泉涌般的灵感。从录音上听起来这些想法零散无条理，但是我却从中收获了最清晰的想法。
2. 写下一个概要。不论是演讲、写书还是写文章，我都会为我想传达的内容迅速写下概要（经常是很详尽的）。就拿《Mobile First》这本书来说，为了完成100页的书稿，我写下了一个25页的概要。这些概要都是书中我想表达的所有观点的汇总。它看起来并没有特别结构化，只是懒散地汇聚在一起，但这却是精华所在。
3. 之后开始制作幻灯片、抒写段落/章节或承上启下之笔。当我把概要里面的相关内容添加到“最终的作品”中时，相对应的概要也将被我删掉。我将自己创造的原材料（概要）不断移动，让整个故事更加充实饱满。
4. 接下来开始叙述。我重新编排幻灯片或章节，并指导它变成一则连贯的故事。有时我会添加或删除一些内容，而其中的关键就在于我所整合的内容要达到统一、连贯的效果。当我将所有零散的内容完整地拼接整合至连贯后，效果也就凸显出来，比如将幻灯片移至适合故事情节的相应位置。
5. 最后，我反复阅读、不断报告，并根据他人的感受和反馈不断修改。不得不说这是一个无限循环没有终点的过程——我反复雕琢加工直到满意为止。这有时要花费几年时间。
通过各种建导经验，接受反馈、批评甚至观看录像中的自己，相信每个人都能学习了解到适合自己准备和计划的方法。计划准备并没有通用法则，因此不要再费尽心力寻找说明或规则。你要做的就是找到对你有意义的部分并将其融入到自己特有的方法中。
经过一段时间的努力，你将能确定对你而言行之有效的方法。很多报告者或建导师都发现计划、结构、准备和练习阶段都是混合在一起并融会贯通的。
如果你是新手，不妨从简单的开头着手。将你的想法集中起来，创建一个概要，将细节添加进去，然后提炼不断改善，之后再考虑创建演讲的材料（如笔记卡或幻灯片）强化你的结构。找到一个好听众，或善于倾听并支持你的家人，演讲完后让他们说说对你所表达主题的理解和评价。这一过程能帮助你在第一时间改善内容。
当你完成计划，将所有信息华丽包装并突出了内容的核心观点后，你可能会认为已经大功告成。但是接下来你会面临一个问题：那又怎样？
Arthur P. Doederlein是北伊利诺伊大学的一位德高望重的教授，在评价学生工作时总是加上令人恐惧的“那又怎样”部分来质问学生，并因此而著名。Doederlein教授认为“那又怎样”这一方法能帮助学生跳出早有准备的回答模式，通过挑战帮助学生找到能够解释“怎样”或“为什么”的合理途径。
专家面对面：Christine Cronin
Christine Cronin是伊利诺伊州糖槭园的瓦邦斯社区学院通信专业的一名兼职教授。目前她在教授公共演讲和人际交流课。
那又怎样？一句简单无伤大雅的话，有“好吧，你已经拥有一切了”之意。当Doed-erlein教授用“那又怎样”这个问题来寻求解释的时候，他的实际意图是通过挑战让我们对事物的理解更进一步。在上他的课之前，我们接受到的所有教育都是简单机械的记忆和应用。要求我们回答“那又怎样”这一问题能够迫使我们不仅了解材料本身，而且勾勒一个更大的视角。“那又怎样”这一问题涉及方方面面，包括课堂上那些额外附加的观念或我们自己的生活。
Doederlein教授追求一切事物的根源——思考、行动和决策的真正原因。所以他的课程处处充满价值。如果我们研究某类事物，那背后必有原因。他的要求，即我们的挑战，就是预测课程背后的原因，并思考其对我们生活的意义。
作为一名大学教师，我们的课堂里每天会出现“那又怎样”这一问题。我仍能感觉到Doederlein教授的召唤，同时我也自我挑战，确保我所教授给学生的内容都是真实可信且相互关联的。但同时我也会问学生“那又怎样”这个问题。他们的学习生涯充斥着死记硬背，但是在这16周的课程当中我会和他们互动，影响他们，并不断尝试挑战我的学生去思考——真正的思考——并为自己决定“那又怎样对我来讲意味着什么？”
面对任何准备好的内容，扪心自问“那又怎样”。为什么你的参与者应该关心这些内容？当你回答这一问题时一定要保证有理有据，然后将它延伸到更大的平台和视角中，这样你就能游刃有余地进行报告或建导活动。
爸爸，为什么天空是蓝色的？
当我们还是孩童时，总是会问一些看似天真简单的问题。怀揣着对外部世界的好奇心，我们通过自己年轻懵懂的双眼追寻对事物内涵的理解。为什么天空是蓝色的？为什么蝴蝶有这么美丽的翅膀？为什么饭前要洗手？
这种对事物理解的需求根植于我们的DNA。从20世纪后半期开始，我们将500个人类送出地球，并帮助科学家开启了新纪元——创造出的细菌能像电脑一样被编码。而这一切都源于询问为什么。
我们鼓励孩子们的好奇心，并想方设法经受住随之而来的接二连三的问题。但是当孩子慢慢长大后，这些问题开始让我们恼怒。因此，很多成年人习惯于压抑住询问为什么的愿望。对火箭专家或合成生物学家来说，提出一连串的问题或许能被世人所接受，然而在日常对话中，这种行为常有粗鲁冒犯之意，并自感羞耻。
实际上，成人世界和孩童时代提出的“为什么”都基于同一个原因。这是好奇心表达的方式之一，并促进人与人、社会和自然之间更加深刻的理解。它能迅速而又毫不费力地剪断让很多人生活和工作陷于困境的干扰物或官僚主义思想。
知道何时询问“为什么”以及如何引导问题走向是关键的建导技术。有经验的建导师能够暂时搁置因违反礼节带来的恐惧，重新点燃好奇心，像孩童一样询问简单但又答案丰富的问题。
在会谈中询问合适的人为什么，可以释放整个团队的能力来探究主题中的核心问题。这样能够将会议转化成一次学习的机会：在这里，任何问题都可以被解构成各种元素，而后根据所有参与者的分享重新建构成通用模式。
同时，建导师能够引导参与者调节自己的团队保持良好动态的发展模式。其中有些主题在讨论中若未受限制或制止，将弊大于利。允许参与者来决定他们自身价值观和兴趣水平这一举动使得那些备受争议招致麻烦的主题毫无容身之所，并以此维持整个会谈的连贯性和流畅性。
缺乏经验的建导师经常在开始阶段过度使用“为什么”这个问题。要谨记，只有当必要且服务于精心策划的目的时，才能使用这个问题。
在会谈中，仅仅通过简单地询问“为什么”绝不能实现对复杂问题的深刻了解。通过使用一系列具体细化的问题，建导师能够帮助参与者清晰意识到问题的实质和内涵。而成功的问题依赖于建导师的语气和判断力。有意强调适当的字，或者在合适的时间停顿，这些基本方式能帮助建导师卸下参与者内心的防御机制，促使他们敞开心扉，开放地接收见解深刻、观点独到的信息。比如，请思考“为什么X重要？”和“现在我们来思考，为什么这对于X很重要？通过何种方式能够将X变得更有价值呢？”两者之间的差异。
为什么它很重要？
当有人提出脱离主题的信息时，这个问题变得很有帮助。这一问题的适用情境范围如下：当参与者提出一种看似新奇却和当前主题无关的解决方案时，或参与者时不时设置障碍中断整个会谈时。除此之外，在其他情境下，如正当你询问到信息的关键处时，这个问题会迫使参与者在他引入的信息和当下的会谈中寻找联结。
为什么它与……紧密相关？
这一问题将引入会谈的价值，非常适合引导参与者。如果参与者认为某一观点特别重要，那么这一观点会在很大程度上扩展会谈。相反，如果参与者看不到其重要性和价值感，那么这一观点就会自然而然地被搁置。因此，当团队成员支持重要程度高的观点时，你需要保持中立。这种以“紧密相关”结尾的问题有一定危险性，你应该适时地将讨论拉回当下的主题，避免过度激进的现象发生。为什么我们项目的成功很重要？为什么尊重我们的决定很重要？聚焦于当前的主题能够促使参与者不断深入挖掘，并从中发现其他有价值的讨论点。
你能向我解释一下吗？
这是一种以非威胁性的方式表达疑问的方法，并为参与者提供了一个解释的机会，以便于你更好地理解。如果随后参与者清晰地表达了其观点，很有可能会提供足够的背景信息使团队中其他成员支持并扩展该观点。或者，不需要建导师当众指出，这一观点的缺陷就会暴露无遗。
能不能换一个视角来思考这个问题？
这对于参与者思考某一观点的对立面很有帮助。这一策略能够帮助参与者看到观点中的遗漏处，也能将有意忽略的细节清晰地呈现出来。
刚刚听到你说……
对建导师来说，卓有成效的策略之一就是用自己的语言重复参与者所说的话，同时加上自己的理解。重复他人的话，无论是逐字重复还是重新改述，都能够帮助团队成员重新思考这一观点和其他观点的联系，并帮助成员捕捉到在激烈的讨论中可能遗漏的细节。而对于参与者来说，当自己所言被重新述说一遍后，他能更好地意识到自己所分享的观点到底是理性思索后的产物，还是在激烈讨论的瞬间不假思索冒出的语言。
典型的“为什么”瞬间
建导师如何知道何时是抛出“为什么”问题的恰当时机呢？实际上，会谈前或会谈中的一些线索能为建导师指明道路。以下情境是会谈中的典型案例，如果你做了前期调研，不妨将它们使用到正式的议程表中。
情境1——新观点
参与者A：“我们可以在办公室的入口处为员工和游客设置问询点。”
建导师：“为什么员工和游客需要问询点呢？”
参与者B：“我们总是有员工去不同的办公室；有时他们需要在办公室中找到陌生的人或地方。”
参与者C：“游客也会因为同样的理由使用它们，但是他们不应该和员工浏览相同级别的信息。”
情境2——过去的路障
参与者A：“用他们自己的移动设备进入该网站的顾客不能看到此信息。”
建导师：“为什么台式机的用户能看到而使用移动设备的用户看不了呢？”
参与者A：“传导数据的服务器并没有为移动平台的使用提供服务。”
参与者B：“是的，但是我们是否可以建立这种服务呢？”
参与者A：“当然，不过需要花点时间。我们要确保这在计划之内。”
情境3——意外发现
参与者：“我用这个笔记本记录下所有去外地的花费。”
建导师：“为什么仅仅记录你去往外地的花费呢？”
参与者：“我旅游的大部分时间都是由于工作需要，因此分开记录下这些花费便于报税。”
在询问“为什么”这条漫漫长路中，在可能的情况下为这一旅程设定计划便显得尤为重要。你可以从中认识到哪些主题是备受争议的，或信息中的哪些地方不能让参与者很好理解。通过这种准备方式，你将能预知何时深化讨论主题，并依此安排议程表。
在会谈中，使用“为什么”能为某一主题提供喘息之机，也有助于参与者对观点的获取和采择。在他们充分挖掘这一主题后，你可以引导他们，将其带回到更广阔的会谈中，根据议程表的节奏不断引导，促使其不断进步。
有时，询问为什么的机会似乎出人意料。但只要掌握得当，这并非坏事。它能帮助参与者全身心地投入到会谈当中。自信的建导师首先会鼓励参与者发散思维，并在某些关键点上聚焦，而后再将参与者带回到初始的主题中。
团队建导和一对一建导中对“为什么”的使用
当面对单个或多个参与者时，建导师使用“为什么”的方法大相径庭。
团队建导
使用“为什么”是为了更好地了解参与者的观点或意见。与此同时，这也能增加整个会谈的流动性和连贯性。总而言之，“为什么”是控制和解释的工具。
一对一建导
在一对一的建导中，会谈内容和结果总会因为参与者的个体差异而大相径庭。当你访谈不同个体时，新的主题、行为或观点总能随之浮现。在这种情况下，使用“为什么”能够鼓励参与者更加自由轻松地进入讨论，并表现出对参与者关注和倾听的姿态。
打破思维束缚
进入某种思维模式下的会谈可能会很有趣——讨论能朝着某一特定的方向不断深入，但这一方向可能会让我们一无所获。这种形态的讨论或许能触发我们的新视角，但也极有可能仅捕捉到事物的表面现象，将其原有价值大大缩水。建导师可以通过询问“为什么”让参与者跳出某种思维的框格，同时组织参与者共同评价陷入某种思维模式后讨论的价值和意义，以及与团队总体目标的相关性。
过度强势的建导师可能没有耐心帮助参与者，让他们自己决定是否应该跳出当前思维的框格，而只会用更加直接、干扰参与者能量的方式不停催促他们。而使用“为什么”这一问题能让整个建导过程更加流畅顺利，虽然这得花费一定时间，但并不会影响到参与者的成就感和自我决定感。
在建导过程中恰当使用“为什么”能够促使参与者不断发掘问题，同时分享各自的理解。通过在会谈的尾声阶段询问参与者“为什么”，建导师能够更好地让所有团队成员解释整个会谈的价值和意义之所在。最简单的方法就是让参与者简明扼要地重述本次讨论的脉络，指出会谈关键点，并同时说明自己在其中发挥的价值。通过对“为什么”的询问，建导师能更全神贯注地捕捉到参与者的大致理解程度，并决定下一步该如何进行。
如何捕捉参与者的总体思想呢？
●在白板或便利贴海报上总结参与者所说的话。
●让参与者填写调查问卷。
●让参与者对主要观点进行评价和分类。
当你简明扼要地重述会谈中最重要的观念、建议和问题时，这能促进参与者更好地自我反省，也让他们感受到自己努力付出的完结感和成就感。同时，你也要花很多时间和精力梳理分析会谈中的信息。掌握“为什么”这个问题是初为建导师的必修课，建导师可以通过这个问题确保整个会谈顺利流畅进行。
当你全神贯注于建导活动，花费大量时间计划和准备时，可能很容易会忘记还有许多其他需要做的事情。如果参与者或者听众仍然对这个内容不熟悉，允许大家和你交流，多了解下这方面的内容，并且征求他们对于你报告内容以及表现方式的反馈意见。然后你就可以收拾东西离开了。
成功意味着屡败屡战而不丧失热情。
——Winston Churchill（温斯顿·丘吉尔，英国政治家及作家）
一切建导的最终目标都是用来支持努力的成功。不幸的是，很难将头脑风暴练习的结果、会议启动、或者指导会议这几部分与整体项目的成功联系起来。理想的情况是，每一次建导努力会包含一种衡量它自身有效性的方法。
不同类型的建导有不同的检验方式，但有一件事你不需要怀疑，每一次努力都会为建导师提供一次学习与成长的机会。然而，为了好好利用这些机会，你不得不留心。下面这个童话故事可以说明这一点。
一位聪明智慧的公主名叫Tangerine Blossom，她辞掉了在大城市的工作，卖掉了她所有的财产，用这笔钱在山景城买了一间三居室的小木屋、一块神奇的属于天使的土地、独角兽、以及程序猿。
Tangerine开始西行，在传说中的大师手下学习，这名大师早在互联网的第一阶段就曾发起了一次创业。已经半退休的大师难以置信的富有，他在训练野心勃勃的助手成为成功的专业人士方面享有盛誉。
“亲爱的，为什么你要到这里来？”在Tangerine开始拿着低工资实习的第一天，大师这么问道。
“大师，我想知道成功的秘密。”
大师不易察觉地轻笑了一下，然后让Tangerine用30分钟走到最近的山峰，第二天早上再来向他报告在她长途跋涉的途中是否有看到山峰的移动。
整整30分钟的路途中，Tangerine始终紧紧地盯着那座山。她忽略了经过身边的人和发生的事，由于害怕错过任何重要的东西，她几乎连眼睛都不眨一下，十分疲惫。
第二天一早，她愁云满布地走进了大师位于拐角处的大办公室。
“怎么了，孩子？”大师问。
“大师，我失败了。我没有看到山峰的移动。”
大师让她花一整个早上的时间走到最近的山峰，注意看山峰的移动。再一次，她专心地看着山峰，没有让任何事物干扰自己。再一次，第二天早上，她又垂头丧气地走进了大师的办公室。
“大师，我没有看到山峰移动。”
“你有没有在莫伊家买杯奶昔，就是小镇外面的路边小店？”大师问。
“大师，我应该买一杯吗？难道它可以解开成功的终极秘密吗？”
“我不知道。但是他们做的奶昔非常棒。不管怎样，我希望你花明天一整天的时间，从日出到日落，徒步到那座山峰。”
再一次，Tangerine听从了大师的命令。她无视徒步过程中发生在身边的任何事，并且决定不停下来买奶茶，以免错过什么重要的事情。一天结束了，她花了整整一晚上的时间走回来。精疲力尽的她拖着疲惫的身躯再一次走进了大师的办公室。
“我让您失望了，大师。”她说，“无论如何，我不会质疑您的伟大智慧，也不会怀疑您那不可思议的方法，但是我不得不这么问：那座山最终会动吗？”
在花了很长时间打开他的健怡激浪（Diet Mountain Dew，百事旗下的一种饮料）后，大师说：“什么？你在开玩笑吗？山脉是不断移动的。你没有听说过板块构造学说吗？天啊，那些人在大学里都教了你们一些什么？”
“我……”Tangerine 有些结巴。
“听着，朋友，”大师说，“如果你把所有的时间都用来紧盯着成功，那么你即便走再多路也将一无所获。”
正如Tangerine Blossom所看到的，只想着如何衡量成功是愚蠢的。你为了精心策划一场复杂的对话而付出的努力会在某种程度上丰富你的人生。对于其他人来说，你必须提供一些实在的东西。下面提供一些建议供你参考。
1．头脑风暴
头脑风暴是指一群背景迥异的个体围坐在一起生成或演变观点的过程。头脑风暴依靠其无拘束的团队创造力塑造了自身的精华所在，即每一次实施都应从对问题本身精准、具体的界定开始。
一件产品是否处于失去市场份额的危险之中？是否需要修改流程？是否需要扩展新功能？
一旦确定好问题，相对应的目标也应运而生，并为建导师提供会后的评估内容。举例来说，如果产品正处于失去市场份额的情况之中，那么目标可能如下。
● 形成一系列新的产品特色，并将其按照优先顺序排列。
● 描述市场的瓦解情况。
● 创造一个更强有力的产品。
目标定义应当提前告知邀请列表中的各位，帮助建导师选择适合会议开展的最有效的活动。
对于一个比较小的组织来说（或者是在大组织内部分隔出的小团体），管理小组界定问题，提出目标纲要可能相对容易一些。但是在一些较大的组织中，这个界定的过程可能包含了很多人，以至于场面经常一团糟。
建导师可能会试图保持低调，专注于会议进展的细节，而不是让自身卷入团队讨论的大漩涡。但是对政治问题和官僚主义采用“闪避－掩护”式的回应会让整个讨论陷入牺牲所有努力价值的风险之中，而这可能会威胁建导师的可信度。
经常情况下，建导师需要为他的建导工作找到出路。抛开设备不说，很多公司仅将头脑风暴视为纯粹的娱乐或核查项目。而这种意识很难让头脑风暴取得成功。
2．实境调查
Mark Twain教导我们：“如果你通过猫的尾巴抓住了一只猫，那么你学到的东西是通过其他方式无法学习到的。”
就好像通过猫尾巴抓住猫一样，实境调查可以为你提供独一无二的数据，这些数据让你离成功的距离更近。观察人们在自身环境中的表现常常给整个团队带来意想不到的信息。所以在这种意外频频的情况下你又如何能够计划并测量成功的方式呢？
一个方法是评估建导师对学习者的影响作用。当个体不紧张时，他们会降低防御，提高音量，提供更加多样化的信息。通过对调查对象彼此关系的界定，以及对其工作环境细节的彻底分类，调查人员也能够衡量成功。
最终，实境调查是更大型用户研究的一部分内容，它的成功与整体研究的成功紧密相连。 用户研究对组织的回报，就是产品和服务已在目标受众间广受欢迎，且可以轻松地被主要用户理解与使用。
3．焦点小组
焦点小组收集主观问题的个性答案，主要目的是为组织提供可用于策略性解释的数据。
组织投入了数十亿美元用于将陌生人组织在一起，询问他们一些关于产品和服务的问题。不幸的是，人们之所以给焦点小组批的预算比较大，是因为结果非常灵活。一名有经验的主管人员总是能按照他喜欢的方式解释焦点小组的数据。如果以该主管人员的满意度作为衡量成功与否的主要指标，那么它会腐蚀任何正统的焦点小组评估方法。
更有效的评估方式是测量建导师对团队影响的质量。建导师应当最小化对团体行为模式的影响，团体的行为模式会损害数据的有效性，尽量不要去影响它。建导应当涉及所有需要的原始材料，但是要采用让参与者感觉到自己对真正的对话有所贡献的方式。最后，一个成功的建导师应当尽可能地让参与者忘记会议本身的人为化。
4．访谈
对于任何一对一的交流来说，成功都基于所收集数据的质量。访谈人员努力要想方设法从被访者处得到真实深入的评论。客观性具有重要的价值，即其所反映的信息最好不受访谈人员的影响。
在许多案例中，特定的人工制品（关键词、流程进度、视频剪辑等）会被视作所期待的成果，并且有助于衡量访谈是否成功，同时从多次访谈中也可以进行模式分析。
5．启动会议
与会者的热情与自信是衡量首次项目全体成员会议短期成功与否的良好指标。长期的成功比较难预测。当基本信息在启动会议上沟通不良时，可能直到深入项目后发现团队内不同组员间存在不同的期望时才能看到危险所在。
一个成功的启动会议会提供足够的信息以树立项目的可信度，但是信息也不要多到淹没与会者，成为他们的负担。
6．讲课
学院、大学以及职业学校已经包含了绩效考核，但是这些指标仅在学期末才收集。在不干扰上司工作的同时，你可以引入一些简单的调查问卷，收集一些跨时间的数据用于比较分析。例如，要求学生们每四周在主要条目上对你的表现进行打分。
虽然对于师生会谈的传统关注点都是学生的进步，但是你也可以通过问题测验自己的进步。
同辈反馈有一定作用。本着设计批判的精神，你可以邀请一些有经验的老师来听课，并让他们提供一些反馈意见。
有一些专门用来给老师评级的网站，但是如果没有学校的直接支持，参与度会比较低。
7．督导
在督导关系开始时就明确期望，让双方随着时间的推移来衡量合作关系成功与否，并且在行动过程中定期创建并完成一些小的行动项目。
最后，那些得到督导的人决定采用哪些建议、放弃哪些建议。一些督导关系不再是单次的交互影响，而是在整个事业中持续合作。因此，也许对于督导来说，唯一可信的衡量标准就是鼓励每一届学员再去督导他人。这种类型的成功最能体现督导本身的价值，与其核心目的相一致。
8．专家小组
相对于其他类型的对话交流来说，衡量专家小组的成功非常容易，理由很简单，就是因为大多数的专家小组都表现平平。他们平庸、老实：没有任何一个小组成员想要重复其他成员的观点，缩减自己在小组做计划时的表现机会，大多数的专家小组实际上是3到4个被伪装的小型的报告。
那些围绕弧形落座的小组常常要在发言人之间进行笨拙的过渡，不可能形成有效率的节奏。这种形式也就意味着，小组成员们大部分时间都是安静地坐在椅子上而不是充满兴趣地彼此讨论。
成功的专家小组会有争吵。虽然对于组员们来说这可能不太舒服，但是对于听众们来说这却十分具有吸引力。看着聪明人们围绕着感兴趣的话题彼此争论甚至比听精心组织的小型报告更能直接刺激听众们的大脑。
一名成功的主持人能够将所有部分落实到位，以保证组员们大部分的时间都是在与其他组员（有时是观众）交谈或争论。与互动相比，专业知识并不重要，而礼仪规矩更是不值一提。
9．参与式设计
首先，确定参与式设计是否是解决该问题的正确方式。然后，确定问题哪些方面的具体事例需要参与式设计。
随着一个困难问题的界定落实到位，所提出的设计方案的质量就可以成为衡量会谈是否成功的一个方法。让用户成为共同设计师是一个相当大的投资，所以每当尝试参与式设计时，组织都理应冀望一个更好的结果。
10．报告
教室可以让师生们随着时间的推移建立关系，与此不同，对于在会议或其他类似公共事件中听报告的人来说，我们了解得相对要少一些。因此，衡量报告与课程的成功方法差异很大。
如果你曾经在网上搜索过自己，那么你会对于SpeakerRate.com这样的网站又爱又恨。一旦做完报告，你就可以看到人们是如何评价你的表现和报告内容。好的一方面是这样的评价具有多样性和透明度；不好的一面是会让你每天都强迫症似地去查看人们对你的评价，去关注自己在哪些地方表现不好。
更好的方式是在你报告准备阶段就建立衡量成功的指标。没有什么可以取代你在一小拨更有经验的演讲人面前报告时收集到的信息。在公开报告的前几周就开始反复地检查、修改会为你提供大量时间进行多轮演练，而这也是最好的测量成功与否的方法。充分了解自己报告的优缺点后，你通常都能分析出在正式报告的时候听众们的反应。
然后，登录SpeakerRate.com看看别人的评价，毕竟说真的，这事儿你能自己来吗？
11．电话销售
你可能认为成功销售是衡量成功的终极标准。但是销售只是与客户建立长期关系的初级阶段——长期关系才是真正有价值的关系。所以客户维护的追踪是一个很重要的标准。
对于个体会谈来说，了解（关于项目本身、潜在客户以及可能性公司用户）的深度是衡量成功的良好指标。它可以减少你进行电话销售时的压力，为后期工作提供更多信息。如果你不是自说自话了一个小时，而是进行了一次更有意义的会谈，在这次会谈中你与客户双方都对彼此有所了解，那么你再也想象不出比这更成功的电话销售了。
12．可用性测试
你大概以为成功的可用性测试就是要直接减少产品缺陷，或创造性地测量产品可用性。但是成功的可用性测试并非总能解答问题。实际上，发现的问题越多，问题发现得越早，这次测试可以说是越成功。
可用性测试的成功应当采用综合指标加以评估，测验分析报告结论呈现的清晰度，所提建议对实际开发过程的影响，以及产品本身的整体成功。
13．虚拟研讨会
最开始，Ridley Scott（雷利·史考特，英国导演）导演的《外星人》（Alien）的宣传口号是“在宇宙中，没人能听到你的尖叫”。虚拟研讨会就好像安静的真空宇宙，你很容易在报告过程中走神。想象一下，当你尝试呈现出人生中最精彩的表现时，观众却在使用电话或者静音的电脑，整个心思都放在了处理其他事务上。
衡量虚拟研讨会是否成功就好像让你再举办一次一样简单。也有一些测量有效性的基本方法，比如准时开始与结束，以及在展示过程中没有做什么事情破坏电话或者电脑的网络连接。
14．研讨会
对于收集衡量成功的方法来说，研讨会大概是最有活力的建导方式了。它很复杂，每一个参与其中的人都有强烈的体验。作为一名体验设计者，你可以在项目中恰当地加入些衡量成功的方法。小组运转成功，或者在研讨会将结束时进行10分钟的改进式会谈，可以为你的工作提供很多非常好的思考与见解。你也可以使用问卷调查，让参与者们在分类条目上进行五点评分。这些都是收集定量反馈非常好的方法，收集到定量反馈可以用来进行跨研讨会的比较分析。
因为研讨会有助于参与者们建立彼此的私人关系，所以你也可以在结束后进行一对一的访谈，追踪他们对研讨会的体验。
最后，Tangerine Blossom接受了大师的指点，学会了享受旅程。在建导了很多各式各样的会谈后，她开始像评估组织一样认真地评估自己的成功。
然后，在多年的提升与成功后，她带着学到的一切回到了大城市，从此幸福快乐地生活（和工作）下去。
