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本书通过李成功的入职、实际项目管理操作和学习体会总结为线索，把项目管理中要学习的内容通过李成功的工作逐步展开出来，给读者一个很好的切身体验的效果。
北京
项目管理通常被人们认为是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），事实上，项目管理历史源远流长，从非严格意义上来讲，我国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠等这些古代不朽的伟大工程，都可以说是项目管理下的杰出产物；近代项目管理在20世纪40、50年代开始出现，当时主要应用于国防和军工项目；20世纪50年代后期，近代项目管理逐渐走向成熟，出现了关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）等，项目管理科学取得了突破性成就；20世纪60年代中后期成立的一些国际性项目管理组织，如总部设在瑞士洛桑的国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）、美国项目管理协会（Project Management Institute， PMI）等，进一步推进了项目管理的传播和现代化；进入20世纪90年代，现代项目管理有了新的进展；跨入21世纪，项目管理作为一门科学日趋成熟，已广泛应用于航空航天、军事、通信、软件、信息、金融、医药等几乎所有的行业和领域。
如今，可以说无处不项目，项目管理发挥着越来越大的作用，很多组织（包括政府、企事业单位等）甚至把日常工作项目化。顺应而来的是，市面上阐述和介绍项目管理知识体系的书籍也唾手可得，项目管理成为耳熟能详的一个名词。然后，在众多阐述和介绍项目管理知识体系的书籍中，绝大部分还是理论的宣导。如何结合具体行业、具体项目案例提供实际操作的流程、方法和模板的书籍少之又少。
广大项目管理从业人员不但渴求项目管理知识体系理论知识，更渴求如何将理论知识应用于实际项目管理活动之中的具体指导，在这样的背景之下，笔者独辟蹊径，采用时下流行的写作模式，以小说的形式再现项目管理知识体系在实际项目管理过程中的具体应用。
以小说的笔触写就的本书，在项目管理类书籍中尚属首例，期望这本书能给广大项目管理爱好者和项目管理从业人员带来很好的阅读体验和收获。
本书以美国项目管理协会出版的“项目管理知识体系指南”（PMBOK指南）第4版为知识主线，以“国内某省全省大集中电子政务行政办公系统建设项目”作为项目实体，通过小说中主人公张成功全过程的项目运作实践，将项目管理知识体系、项目管理运作模式和方法、项目管理应用模板、项目管理最佳实践等融为一体。娓娓道来，浑然一体，让读者在轻松的阅读和学习中透彻地掌握项目管理知识体系的理论精髓和实践应用。
本书非常适合刚刚从事项目管理工作的人士阅读和学习，它将是您如何在项目管理实际环境中成功应用项目管理知识体系的指路明灯；也非常适合作为资深项目管理人士和项目管理教师的读物，因为它将对您启发和培养项目管理从业人员（或项目管理专业的学生）如何成功管理项目提供“锦囊”；也适合作为高校项目管理专业学生的参考读物。
本书融入了笔者多年的项目管理实践经验和项目管理教学心得，相信聪明和智慧的您，一定会异常兴奋地拿起本书好好一读；到那时，您将会欣喜地发现，你的这一举动无比正确！
借此机会，我要感谢为本书直接或间接倾注了心血的家人、老师和朋友，当然，我也要感谢热爱本书的每一位读者，有了你们，我很温暖。
编者
于广州
张成功知道，项目的执行和项目的监控是交织在一起进行的，在执行中监控，在监控中执行，实际上，项目管理工作就是在不断执行 PDCA 循环 [1]（见图6-1）。
戴明环的核心思想是：计划（Plan）→执行（Do）→检查（Check）→行动（Act）→计划（Plan），不断持续改进、持续提升。
张成功根据“项目管理计划”，监控着项目的绩效和项目组各成员的工作（见图6-2）。
张成功项目团队采用如下的“项目周状态报告”模板记录和汇报每周的工作进展绩效（见表6-1），他们每周一上午 9 ：00 到 9 ：30 召开项目周例会，回顾上周工作任务的落实情况，强调本周工作的重点。
在项目建设的道路上，张成功可谓步步小心、时时在意。他边学边实践，一直紧绷着神经，进行着项目范围控制、进度控制、成本控制、风险控制和成员工作绩效的控制等工作（见图6-3 至图6-6）。
总体来说，项目监控工作还算不错，没有出现明显失控的现象。
有一次，项目进度出现了一定程度的滞后，由于监控到位，张成功及时安排人员采用赶工 [2]和快速跟进 [3]的技术，成功赶回了进度。在项目绩效的监控过程中，张成功用得最多的是挣值技术 [4]。
张成功后来回忆说，做项目就如同踩钢丝，各个角度都需要控制好，只要某一个维度（如范围）控制得不好，其他指标（如进度、成本、质量等）就可能会受到不同程度的影响从而影响项目的全局。
本节内容精要
◆ 张成功根据“项目管理计划”，监控着项目范围、项目进度、项目成本、项目风险等绩效指标和项目组各成员的工作。
◆ 张成功采用“项目周状态报告”跟踪项目组每周的工作落实情况。
是骡子是马总得拉出来遛遛才能得以证明。张成功心里清楚，关于项目绩效到底怎样，项目干系人需要的是实际数据的展示，因此他参考“IT项目沟通管理知识领域”中“报告绩效”过程的要求，通过“项目月状态报告”和里程碑总结报告的形式，向相关干系人展示在“项目沟通管理计划”中事先约定的信息（见图6-7）。
张成功项目团队采用如下的“项目月状态报告”模板记录和汇报每月的工作进展和项目绩效（见表6-2）。
每个“里程碑”结束后，张成功都会根据公司项目管理流程的要求，组织召开“里程碑”总结会议，会议的主要目的是通过回顾前一阶段的工作，展示实际的项目绩效，找出差距和改进办法。“里程碑”总结会议文稿采用PPT形式制作，会议一般控制在1～2个小时，参加的成员一般主要是项目组成员。“里程碑”总结报告主要包括如下内容。
（1）本阶段的工作完成情况。
（2）截至当前的项目绩效情况（通过数据展示绩效）。
（3）流程体系的执行情况（数据来源于QA的审计报告）。
（4）存在的问题及解决措施。
（5）下阶段的主要工作目标。
本节内容精要
◆ 张成功采用“项目月状态报告”向项目干系人报告项目绩效。
◆ 每个项目的“里程碑”结束时，张成功都会编制“里程碑”总结报告并组织召开“里程牌”总结会议。
“项目初步管理计划”编制出来后，如何判定它的质量是否合格，就必须对该产出物进行评审。关于评审工作如何组织和进行，对张成功来说，这可是和尚做新郎官——头一回。张成功对此经验和信心都不足。于是，他只好再次去请教资深项目经理李全才，想从李全才身上学习一些有关评审的智慧。
张成功正准备打电话咨询李全才时，刚好李全才走出办公室去收传真。张成功看到了李全才，连忙放下电话，径直走了过去，非常礼貌地请李全才给自己指点迷津。
李全才真是一个乐于帮助他人的人，他拿着传真，笑脸盈盈地邀请张成功一同来到自己的办公室，津津乐道地和张成功分享着自己的评审经验。
李全才说，公司有不少项目经理，对评审工作不重视，喜欢走过场，其实这是非常错误的。我们知道，有效的评审，能发现产出物中60%以上的问题，所以你一定要充分重视评审工作给我们带来的价值，张成功点了点头，并虚心听取李全才的经验分享。
李全才接着说，你一定要邀请项目的下游人员来评审上游人员的工作成果（如让设计人员来评审需求文档，让开发人员来评审设计文档等），这样才能做到真正有效。因为下游人员需要根据上游人员的工作成果来开展工作，所以他们就会更加认真和负责；另外，评审工作开展之前，一定要制订合适的评审计划。说到这里，李全才向张成功推荐了经他改进之后的评审计划模板（见表6-3）。
李全才喝了一口水，补充说到，正式评审前需要完成如下准备工作。
（1）最好提前2～3天把被评审材料发送给评审人员。
（2）评审前安排时间给评审人员讲解一次被评审文件。
（3）给评审人员预留充分的评审时间，以便他们能发现和提出被评审文件中一些实质性的问题。
（4）评审会议召开之前，先收集和记录好评审人员发现的问题。
说到这里，李全才说，我这里总结了一份“关于如何提高会议效率的十二条措施”，对你召开评审会议应该有帮助，你不妨拿去看看。说着，李全才从抽屉中拿出一份打印好了的文章，文章的内容如下。
（1）作好充分的会前准备。
俗话说“台上一分钟，台下十年功”，这句话说明了工作准备的重要性。
其实会议也是一样，如果会议负责人能在会前花充分的时间进行会议议题和会议内容、材料的准备，则会在很大程度上保证会议的顺利进行。否则可能会由于情况考虑不周、材料准备不够等导致会议拖延或会议无法得到所期望的效果。
（2）提前将会议相关材料分发给与会者。
为了节省会议时间、提高会议效率，会议负责人或会议主持人应该将会议相关材料提前分发给与会者，以便让与会者能有足够的时间在会前阅读和消化这些材料并形成自己初步的意见和结论。这样，正式会议讨论时，大家就能快速、完整地将事先准备好的意见和建议阐述出来，从而加快会议的进程，提高会议的效率。
（3）会议议题不要安排过多。
我们知道，目标太多，就等于没有目标。因为目标太多就无法抓住工作的重点。
会议也是如此。每次会议，会议的议题不宜安排过多，一般一到两个议题为宜，尽量不要超过三个议题。如果议题太多，则大家讨论时的注意力很可能会分散（因为每个人所重点关心的议题可能会不同），这样就会影响结论的达成速度，从而影响到会议效率；另外，议题过多，势必导致会议时间过长，这会让与会者感到疲倦，从而也影响到会议效率。
（4）会议时间不要安排过长。
我们知道，一个成年人能聚精会神投入工作的时长大约是两小时左右。因此，我们举行会议时，会议的时间也不应该安排过长（实际上这也与安排的会议议题多少有关），会议的时长一般需要计划并控制在半小时到两小时之间。会议时间太短不利于大家充分沟通并达成共识，会议时间太长则会让与会者“身心疲惫”从而影响会议效率。
（5）会议尽量安排在下班之前召开。
我们知道，有些与会者时间观念不是很强或因为个性使然，他们往往不到会议最后很难果断、明白地表达出自己的观点，这种情况极易导致会议的拖延。解决这一问题比较有效的措施是，将会议安排在上午下班前或下午下班前的时段。
如会议的计划时长为一小时，则可以安排在上午11:00举行（假如12:00下班）或下午5:00举行（假如6:00下班）。安排在这样的时段，实际上已经给出了明确的时间期限，大家也就会尽快表达自己的观点和看法，从而有效地提高了会议的效率。
（6）不邀请与会议无关的人与会。
邀请与会议无关的人参加会议，是一种极大的浪费，也是毫无意义的做法。我们经常看到一些会议，整个会议过程中有些人一言不发，其实这些一言不发的人，大部分是与会议无关的人。因此，作为会议负责人或会议主持人，一定要事先确定好哪些人需要且必须参加会议，尽量不要邀请与会议无关的人参加。
（7）准时召开会议。
很明显，会议延迟召开是对时间和成本的浪费，其实这样的会议在我们日常工作中非常常见。杜绝会议延迟召开的办法是：给会议迟到者适当的惩罚，时间一到即召开会议。
（8）尽量避免讨论与会议议题无关的内容。
每次会议都已经计划好了需要讨论的会议议题。会议负责人或会议主持人需要注意控制并限制讨论本次会议没有计划的问题。否则一旦放开，则很难收回，结果不是该讨论的问题没有讨论到就是会议不得不拖延。
解决这一问题的有效办法是：一定控制住不讨论与本次会议无关的议题。如在会议上确实发现了很重要的问题需要开会讨论，则可以先记录下来，另行安排一次会议。
（9）约定与会者的发言时长。
有些与会者发言时口若悬河滔滔不绝，完全没有时间观念。
解决这一问题的有效办法是：会议正式召开之前就和与会者约定好发言的时长，让大家在发言之前都做到“心中有数”。
（10）及时提醒发言者。
对于某些“健谈”者来说，仅仅约定好发言时长还远远不够，因为他们谈兴正浓时，根本就将时长约定抛到了“九霄云外”。如果不及时提醒发言者，则他们很可能会占用过多的会议时间，从而影响会议的效率。
解决这一问题的有效办法是：在与会者发言时长过半时提醒一次；到与会者发言时长还剩2～3分钟时再次提醒，以便让发言者利用剩余的时间总结自己的意见、建议和观点。
（11）完备记录会议纪要并分发给与会者确认。
有些会议开完后，没有任何的会议纪要，实际上这样的会议与没有召开没什么两样，因为没有会议纪要（书面结论）的会议，最终是没有人去关心和执行会议决议的。因此，我们需要完整记录会议纪要（纪要中需要约定决议的责任人、完成时限等），在分发给与会者的同时让相关责任人签字确认。
（12）安排专人跟进会议决议的落实情况。
有些会议，虽然有会议纪要，但没有跟进会议决定是否被执行的相关办法和措施，这样会导致会议“决而不行”，使会议没有发挥应有的效果。
解决这一问题的有效办法是：安排专人跟进会议决定的落实和执行情况并及时公布，将会议决定的落实和执行结果作为对相关责任人考评的指标之一。
听到这里，张成功感觉到评审真是一门大学问，他暗暗发誓，一定要把项目产出物的评审工作组织好。
张成功谢过资深项目经理李全才后，走出李全才的办公室，就着手准备“项目初步管理计划”的评审事宜。张成功小心翼翼，把评审工作的每一步都走得踏踏实实。
总体来说，“项目初步管理计划”的评审工作做得还算不错，在后来其他产出物的评审过程中，张成功不断改进，效率和效果一次比一次都有明显提升。
张成功项目团队采用的评审报告的模板如下（见表6-4）。
后来，张成功在资深项目经理李全才的经验基础之上，通过实践，归纳出了有效评审的八条锦囊。
（1）选择合适的评审人员。
（2）制订合适的评审计划。
（3）有高质量的评审检查表。
（4）评审前2~3天安排时间讲解被评审材料。
（5）给评审人员预留充分的评审时间。
（6）注意收集和记录问题。
（7）评审报告中提出的问题要得到相关责任人的认可和签字。
（8）有专人跟踪落实评审报告中所提出的需要解决的问题。
本节内容精要
◆ 针对每一个产出物的评审，张成功都会组织编制“产出物评审计划”和“产出物评审报告”。
◆ 张成功学习和应用了资深项目经理李全才总结的“关于如何提高会议效率的十二条措施”。
（1）作好充分的会前准备。
（2）提前将会议相关材料分发给与会者。
（3）会议议题不要安排过多。
（4）会议时间不要安排过长。
（5）会议尽量安排在下班之前召开。
（6）不邀请与会议无关的人与会。
（7）准时召开会议。
（8）尽量避免讨论与会议议题无关的内容。
（9）约定与会者的发言时长。
（10）及时提醒发言者。
（11）完备记录会议纪要并分发给与会者确认。
（12）安排专人跟进会议决议的落实情况。
◆ 张成功总结归纳了有效评审的八条锦囊。
话说全沛致是一个认真细致的女孩，她工作一丝不苟，是一个非常称职的配置管理员，她从事配置管理工作已有三年时间。张成功公司采用微软VSS [5]（VisualSource Safe）作为配置管理工具。
在项目建设过程中，全沛致根据项目管理计划中列明的产出物，在相关产出物完成之后，由她进行配置项的管理和相关基线的建立。整个项目下来，几乎没有出现过配置管理没有做到位的问题。
全沛致每做完一个或一次配置项和基线的变更（包括新建或修改）都会采用如下模板记录配置项 / 基线的状态（见表6-5）。
在每一个版本或子系统提交测试或发布到用户现场前，全沛致都会认真仔细地按如下模板编制“产品发布记录表”（见表6-6）。
本节内容精要
◆ 在项目建设过程中，全沛致采用微软 VSS 进行配置项的管理和基线的管理。
◆ 每次有配置项的新增或修改，全沛致都会编制“配置项 / 基线状态报告”；在产品进行内、外部发布前，全沛致都会编制“产品发布记录表”。
根据张成功所在公司的项目管理流程的规定，单元测试和集成测试由项目开发小组自行负责完成，系统测试由软件测试部所派出的测试人员完成。
为了保证代码质量，开发经理习开花在编码人员完成模块编码之后，会组织进行重点代码走查，重点代码走查由具有丰富经验的编码人员完成，他们所采用的“重点代码走查表”如下（见表6-7）。
发现的问题
张成功项目组单元测试工作采用自动化测试工具辅助完成。由于张成功负责的这个项目采用的是Java开发语言，程序员们采用了Parasoft公司推出的Jtest [6]作为自动化白盒测试工具。
集成测试和系统测试在张成功所在的公司里没有本质区别，都是采用手工测试的方式进行，它们所采用的测试用例模板也一样，两者只是开发测试用例的人员以及执行测试的人员上不同。所以关于集成测试工作，此处略。
根据项目管理计划和项目的实际进展情况，测试负责人艾策饰带领两个测试人员小D和小E，对项目组提交并经配置管理员打好配置基线且已发布的系统进行系统测试（见图6-8）。
之前说过，艾策饰只负责系统测试工作，单元测试和模块集成测试由项目开发小组自行负责完成。在“用户需求说明书”通过评审之后，艾策饰就组织测试工程师编写系统测试用例，执行系统测试时则严格按预先开发出来的测试用例执行（见表6-8）。
每轮测试完成后，艾策饰都会按公司模板要求编制“系统测试报告”（见表6-9）。
张成功所在的公司要求：没有通过测试的系统是不能被发布到用户现场的，这也是对用户负责的具体体现。
由于测试人员在不少开发人员的心目中被认为是给自己“挑刺”、“找茬”的，因此，在很多公司，开发人员和测试人员之间的矛盾也不少见。张成功所在的公司也不例外。
这不，有一天，测试工程师小D和开发人员之间就BUG问题到底要不要修复发生了激烈冲突。艾策饰知道本冲突的产生既有开发人员的问题也有测试工程师小D的问题。艾策饰感觉到测试工程师小D对自己的工作职责理解得不到位，为了给下属纠偏，艾策饰利用一个私下的机会找到测试工程师小D，和他意味深长地沟通了一个优秀的软件测试人员所需要具备的五项非技术素质。
素质一：保持良好的工作态度。
良好的工作态度是做好一切事情的基础。因为，一个工作态度恶劣的人是很难得到别人的配合和认可的。
测试工作虽然是QC（质量控制），但我个人认为，测试人员需要将自己的工作定位为服务类型的工作而不仅仅是行使“控制”的权利（特别是在软件开发和管理还不规范的情况下）。有了良好的工作态度，我们表现出来的行为往往就会更加适合项目的实际需要，也才能真正为提高产品的质量发挥应有的作用；否则即使你拥有超强的技术能力，工作起来也会“举步维艰”。
素质二：真心付出。
一颗真心付出的心，它能让你的工作被别人所认可（虽然你的工作业绩不一定很出众）。
测试工作相对开发工作来说，成绩的“可见性”要小一些，因此成就感也会小一些。另外，测试工作是一项比较枯燥的工作，它需要测试人员认认真真、一丝不苟地去重复那些已经测试过一遍甚至是多遍的功能模块。
如果测试人员没有一个良好的心态去真心付出，而是采用应付的做法的话，自然也就无法提高测试效率和测试质量，甚至让开发人员反感，进而影响到后续测试工作的正常开展。
素质三：尽早参与项目，做好前期准备。
“有备”才能“无患”。
有太多的项目，往往留给测试人员做测试的时间都非常紧张，如果我们缺乏充分的准备而是“临阵磨枪”，则往往会“手忙脚乱”，因而也无法达到预期的测试效率和测试质量。为了提高测试效率和测试质量，测试人员应尽早参与项目、做好前期准备。
前期准备包括熟悉需求、了解产品特性、准备测试数据、熟悉开发团队成员等方面。
测试人员一定要提前规划好自己的时间，让自己早熟悉、多熟悉项目各方面的情况。实践经验表明，测试人员越早介入项目，后续测试工作就会越有序和顺利，测试效率和测试质量也就会越高。
素质四：积极配合开发人员工作，努力赢得开发人员支持
测试工作是一定需要开发人员配合的，这也许就是部分测试人员感觉自己很难控制测试效率和测试质量的原因所在。
如何才能赢得开发人员的支持？作为测试人员，我们绝不能消极等待或一味地埋怨开发人员的不理解和不重视。我们首先需要正视自己、改进自己，通过自身的不断努力让开发人员真正体会到测试的价值；同时也需要理解并配合开发人员的工作，因为开发人员面对的压力甚至比测试人员更大；这样才能赢得开发人员的支持。
互相配合、互相促进；良性循环的结果是，彼此感情加深了、配合默契了，工作效率和工作质量也就自然提高了。
素质五：加强沟通和信息收集
我碰到过不少这样的案例：测试人员测试了一段时间之后，才发现用户的需求已经变更了，而测试时参考的还是原来的需求。导致这种情况的原因很明显是缺乏沟通。
出现类似这样的情况，有些测试人员比较喜欢把责任归咎于需求分析人员或项目经理没能将变更之后的需求及时告知测试人员（当然项目经理和需求分析人员是有责任的）。但要避免这类问题，我们测试人员是完全可以做到的，我们只需在测试前和项目组相关人员及时沟通就可以了。
当然，为了有利于测试工作，测试人员平时也需要主动和开发团队沟通项目的进度、项目存在的问题、项目的需求变更等情况。总之，与团队成员沟通得越充分、对项目的信息收集和把握得越及时、越准确，我们的测试工作才可能做得越好，才可能提高测试效率和测试质量，否则辛辛苦苦可能做的只是“无用功”。
自那以后，测试工程师小D不断地反思和改进着自己的工作，年终还被评为了优秀员工，而当初和他发生冲突的那位开发工程师，在他的工作态度感召下，也意识到了自己的问题，后来两人成为了很好的朋友。
本节内容精要
◆ 在项目建设过程中，项目组的开发人员进行模块单元测试和集成测试，对重要模块进行重点代码走查。
◆ 测试机经理艾策饰负责系统测试工作，他组织测试人员编写“系统测试用例”和执行系统测试，测试完成后编制“系统测试报告”。
◆ 测试工程师小 D 和开发人员之间产生了矛盾；艾策饰和小 D 分享了优秀软件测试人员所需要具备的五项非技术素质让小D有了很大的改变。
（1）保持良好的工作态度。
（2）真心付出。
（3）尽早参与项目，做好前期准备。
（4）积极配合开发人员工作，努力赢得开发人员支持。
（5）加强沟通和信息收集。
管理贵在坚持，张成功对此深有感触。
在项目的执行过程中，张成功始终坚持执行和项目建设方约定的需求变更控制流程（实际上就是项目整体变更控制流程的一个主要方面）不动摇（见图6-9）。
有一次，项目建设方项目经理郝
枋非常着急地打电话给张成功，说他们副厅长有一个需求变更，要求张成功不要走整体变更控制就立即响应。张成功给郝
枋做了不按“规矩”办事而随意变更弊远远大于利的解释无果后，言辞诚恳地打电话给该副厅长说明了理由。因为张成功深知，如果出现了一次“例外”，就会出现第二次例外、第三次例外……，以后就会让“例外”成为常态，那需求变更控制流程就会形同虚设，对项目将非常不利，项目将可能失控，后果也会变得不堪设想。最后，该副厅长认为张成功这样做是对的、对项目的整体有利，也就同意按需求变更控制程序来执行该变更。后来，该副厅长非常支持张成功的工作，张成功项目组也多次得到了这位领导的表扬和肯定。
在本项目的整体变更控制（张成功这个项目主要是需求变更控制）过程中，张成功实践并总结了以下几条有用的经验：
（1）单一接口非常重要，在建设方提出变更时，张成功只和建设方项目经理进行接口沟通，建设方内部其他人员提出的变更，一律由建设方项目经理负责沟通、达成共识；
（2）CCB这一组织的组成成员非常重要，张成功这个项目的CCB成员，包括建设方主管该项目的副厅长、建设方办公室主任、建设方项目经理、监理方一副总、监理工程师、张成功所在公司主管副总经理、张成功和二名业务骨干、两名技术骨干共11人；
（3）坚持执行一项制度非常重要，一定要能顶住外部所施加的压力，不坚持执行，再好的制度和体系也不会产生好的结果；
（4）任何人提出的需求变更，一定要文档化，这种正式的做法才更有利于需求变更的跟踪落实和追踪。
本节内容精要
◆ 张成功成功说服项目建设方厅领导走“项目整体变更控制流程”。
◆ 张成功总结出了实施整体变更控制的四条经验。
很多人有这样一种错误的观念：认为工作分包给供应商去完成，作为采购方就可以不去跟踪和监督供应商的研发过程，只需向供应商要结果，即采用一种“放羊”的管理方式。结果供应商最终所提供的产品、成果或服务，往往不能满足采购方和项目的实际需要，从而给整体项目造成了严重影响。
在张成功所在的公司里，就曾经发生过类似案例，项目组把一个子系统的开发任务分包给一家供应商，由于缺乏对供应商的过程管理，结果等到交付日期已到需要供应商提交成果时，供应商迟迟不能交货，最后交付的产品也存在明显的质量问题。
采购专员庄彩够这次重点管理的是多媒体培训系统，因为项目建设方所需要的多媒体培训系统比较个性化，需要根据项目建设方的独特需求进行定制化开发，如图6-10所示。
庄彩够要求多媒体培训系统供应商编制科学的系统开发计划，并要求供应商严格按双方所共同确定的流程和计划进行开发；庄彩够定期对供应商的开发过程和相关成果进行检查和审计，对发现的问题及时整改；在庄彩够的严格把关下，供应商的工作过程“可视化”，这样多媒体培训系统的开发过程和最终产品都比较令人满意。
事后，庄彩够整理出选择和管理供应商的四条经验，记录在了“项目采购工作总结报告” [8]中：
（1）尽可能在项目的早期就确定项目需要采购的内容，以便能有足够的时间确定采购方式和选择合适的供应商；
（2）选择供应商时一定要根据被采购产品或服务的特点设定供应商入选门槛，这样不但可以提高供应商选择效果和质量，而且可以避免鱼目混珠；
（3）必须把对外包模块供应商的管理当作整个项目管理的一部分；
（4）不但要求供应商所提供的工作结果满足需要和要求，而且要监控供应商的工作过程。
本节内容精要
◆ 张成功把对供应商的管理作为项目团队管理的一部分，具体管理工作由采购专员庄彩够执行。
◆ 庄彩够总结了选择和管理供应商的四条经验。
项目研发的成果最终是要满足客户需求的，张成功团队所负责建设的该项目的可交付成果都需要通过项目建设方的验收。张成功事先详细了解了IT项目管理知识体系中“核实范围”过程的要求，当需要交付给客户的可交付成果通过内部评审或测试之后，张成功会安排相关项目组成员准备必需的材料，向客户申请验收所交付的成果（见图6-11和表6-10）。
由于张成功团队在项目的建设过程中始终和项目建设方保持了良好的沟通，客户对张成功项目组颇有信心，因此在项目可交付成果提交给项目建设方验收的过程中，总体来说，还算顺利。然而，到了整体项目交付最终验收时，项目建设方领导却有些担心，没能按计划签字验收。
由于是整体项目的最终验收，张成功除了向项目建设方提交了“项目（可交付成果）验收申请”外，一同提交的还有“项目整体验收报告”和“项目移交资料清单”，这两份文档的模板如下（见表6-11 和表6-12）。
由于项目建设方迟迟没能在“项目验收报告”上签字，项目建设方项目经理郝
枋给出的理由也含糊其辞，张成功心里有点忐忑不安。此时，张成功想到了李全才，于是再次敲开了李全才办公室的门准备向他取经。
张成功说明来意后，李全才拿出自己整理出来的一篇文章：“项目不能顺利验收的六种原因及其解决之道”给了张成功。文章中的内容大致如下，张成功细细地品味着。
原因一：项目建设成果没有达到合同要求、没有满足用户期望。
解决方案：项目组要注意认认真真做事，严格履行合同条款，不要把验收当做唯一目标，而应该首先解决好客户的问题，工作做好了，项目验收自然就会顺利很多。
原因二：项目建设过程中，缺乏和客户充分的沟通，和用户“互动”不够，没能让用户充分了解项目的建设情况和成果，用户信心不足，心里没底，不敢验收。
解决方案：项目组要注意按规范的流程做事，“项目管理流程”、“项目管理计划”等要事先和客户进行充分沟通并得到客户认可，建设过程中严格按规范办事，需要提交给客户的过程性文档和资料，严格按“项目管理计划”中的约定及时主动提交（不要等客户催才提交），和客户的沟通交流会议也应该有序地坚持，经常向客户汇报和演示阶段性成果。只有让客户充分了解我们的工作，才能建立起客户的信心，客户心里有底了，他也就有把握验收了。
原因三：合同中没有清晰约定好验收的条件，导致双方理解的误差，从而影响项目验收。
解决方案：和客户签定合同时就应该注意；产生这种情况的原因，应该是公司没有合同范本或缺乏必要的合同评审机制。要解决这类问题，则要从公司层面确定好合同范本（即合同中需要包括清晰的验收条款），合同评审人员评审合同时，也要重点关注合同中是否有清晰的验收条款，这些条件是否可执行等。
原因四：在项目建设阶段（一般是项目建设的前期），项目组没有和客户沟通落实好验收条件和验收流程，验收工作“无章可行”，从而影响项目验收。
解决方案：如果合同中没有清晰的验收条款（或合同中的验收条款有问题），则项目组就需要注意在合同建设过程中（最好是前期，越早越好）通过另外一份正式的文档和客户约定好验收条件和验收流程，双方签字之后就严格按本约定执行。
原因五：项目组为验收而验收，对验收工作准备得不充分，没有真正按原来双方约定的验收条件去不折不扣地准备验收材料，而是存在侥幸心理想“蒙混过关”，验收条件中约定的产出物缺失或存在明显的质量问题，从而影响项目验收。
解决方案：踏踏实实严格按原来双方约定的验收条件准备验收材料，验收材料准备好后，要认真评审，确保验收材料齐备、质量好。客户看到您提供的材料齐全、质量好，自然就会心情好，心情好了，验收也就顺利了。
原因六：客户对项目承建方不放心，担心项目验收后，承建方的后期服务会跟不上，这也将导致客户不敢验收项目。
解决方案：这取决于公司的品牌和公司的信誉（这是长时间积累的结果）。可以通过公司标准的文档和规范，给予客户优质售后服务的承诺并严格执行，让客户无后顾之忧。验收后的问题，我们都帮客户想到了，客户自然就放心了，从而验收也就顺利了。
张成功看到这里，豁然开朗。经过对逐条原因的分析，张成功想到自己所负责的这个项目，项目建设方迟迟不能签字的原因应该主要是“原因六”：没能让项目建设方对维护期内的维护工作放心。
明白原因之后，张成功喜出望外，他谢过李全才后，马上整理了一份补充文档：文档中清晰地列名了项目免费维护期内公司就该项目将为项目建设方提供的售后服务承诺和免费维护期后公司的有偿服务条款。张成功把该文档打印出来签好字、盖好章，第一时间提交给了项目建设方项目经理郝
枋。果然，没过几天，郝
枋通知张成功去拿已经签字盖章的“项目验收报告”。
事后，项目建设方项目经理郝
枋私下对张成功说：“我们领导就是担心项目一旦验收，你们可能就不会再像以前那样提供服务了，所以才迟迟没有签字验收。后来你们补充了售后服务承诺，我们领导放心了，所以很快就给你们签字验收了。”
项目被客户验收了，张成功心里很高兴。他再次看了一遍李全才写的“项目不能顺利验收的六种原因及其解决之道”这篇文章，悟出了一个道理。
在绝大数情况下，项目不能顺利验收的原因是项目承建方自己的原因，而不是项目建设方的原因；在绝大数情况下，项目不能顺利验收的原因，是由源头引起的，而不是结果导致的。要想让客户真正对我们所提供的服务满意进而顺利验收项目，我们需要做到“十心”：悉心洞察客户的需求；用心思考客户需求的实现方式；站在客户的角度倾心实现客户的需求；让客户了解自己的工作进展和工作质量，建立客户对自己的信心；工作过程中诚心诚意地接受客户的建议、意见或批评；耐心对待客户的服务请求；踏实工作，让客户放心；急客户之所急，让客户欢心；一丝不苟，为客户提供称心如意的工作产品；提供及时周到的售后服务，让客户安心。
本节内容精要
◆ 在项目建设过程中，张成功按 IT 项目管理知识体系中“核实范围”过程的要求，请项目建设方验收可交付成果。
◆ 在项目整体验收时，张成功团队向项目建设方提交了“项目（可交付成果）验收申请”、“项目整体验收报告”和“项目移交材料清单”三份文档。
◆ 在项目整体验收时，张成功团队遇到了阻碍，资深项目经理李全才的文章“项目不能顺利验收的六种原因及其解决之道”帮张成功顺利解决了验收问题。
◆ 张成功悟出了让客户真正对服务满意所需要做到的“十心”。
如何让项目朝着既定的目标良性进展？如何让项目能最终获得成功？针对这两个问题，张成功根据自己的项目管理经验，总结出有助于项目良性进展、有助于项目成功的15个主要关注点。
（1）项目目标。
“目标是行动的航标”，因此目标对项目的重要性不言而喻。
一个不关注项目目标的项目经理，最终只能将项目带入失败。实践已经并继续证明，任何不针对目标的行动都将是徒劳的。因此，项目经理一定要将项目目标装在“心”里并时时关注。
（2）项目范围。
“项目范围实际上就是我们工作内容的一个映射”，项目范围同时也决定了我们工作量的大小。
项目经理如果对项目范围没有一个清晰的把握并合理控制，则项目组开展的一些工作很可能于事无益，其结果只能是劳民伤财。
（3）项目计划。
“计划是行动的纲领”，项目计划的重要性我想已经是人尽皆知了。
项目经理不但需要重视项目计划的制订，更需要重视项目计划的执行。计划能使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么、什么时候做、谁去做以及如何做，因此任何不在项目计划指导下的行动都将“杂乱无章”，甚至给项目带来巨大的风险。
（4）项目质量。
“质量是项目的生命”，没有质量的项目无疑是失败的项目。因此，项目经理需要时时关注与项目质量密切相关的各种活动。
（5）项目进度。
“进度往往就是效率”，项目特别是商用项目，进度往往决定了它的市场价值。因此，项目经理在关注项目质量的同时，也需要密切关注项目的进展。
（6）项目成本。
“资本是项目得以正常开展的命脉”，一个成本失控或成本超标的项目，将面临很大的项目维系风险。
（7）项目风险。
“项目风险是影响项目能否顺利开展并取得最终成功的唯一不确定因素”。项目经理需要时时关注项目风险的状态，准备好应对预案，做到“有备无患”，并尽可能消除那些消极风险发生的环境和条件。
（8）项目主要干系人。
“平衡项目干系人的期望是项目最终能得到各方认同的基础”，一个不能平衡并满足项目干系人期望特别是主要干系人期望的项目经理，在项目的开展过程中将会“举步维艰”。
（9）目标用户。
目标用户虽然属于项目干系人范畴，但目标用户有别于其他项目干系人的一个明显之处是：他们是项目成果的最终使用者。目标用户的特征（如工作岗位、能力水平等）将在很大程度上决定了项目所需的开发方式和项目成果的展现方式（如开发一个计算机应用系统，如果用户的计算机操作水平较低，则系统的设计就需要考虑尽可能简单、易学、易操作）。
（10）项目团队。
这里提到的项目团队主要是指项目经理所领导的项目组。
“项目团队是项目成果的直接缔造者”，项目团队的工作效率直接决定了项目的效率。因此，项目经理需要非常关注项目团队成员（包括项目团队建设、绩效考核等）。
（11）项目实施和运行环境。
“项目实施和运行环境不但决定了项目的实施策略而且也在很大程度上决定了项目所需要的开发技术和模式”（如开发一个计算机应用系统，系统运行环境将在一定程度上决定了系统所可能采用的开发技术）。
（12）产出物评审。
“评审是发现问题最有效、最及时的方式之一”，一个问题多多的产出物一定会给后续工作带来巨大的障碍和风险。因此，项目经理一定要关注项目产出物特别是关键产出物的评审，不要认为评审是走“过场”，是一个可有可无的活动。
（13）缺陷。
“缺陷是项目的定时炸弹”，如果缺陷被消除，就相当于消除了定时炸弹、消除了安全隐患。因此，项目经理一定要关注项目进展过程中所发现的各类缺陷，做到多发现、早消除。
（14）用户提出的问题。
“用户提出的问题是否被有效解决直接决定了用户对项目的配合程度和对项目成果的最终接受程度”。因此，用户提出的问题是项目经理一定不能忽视的问题。
（15）里程碑总结。
“总结是发现问题并规避问题再次发生的最佳办法，是提炼经验并发扬经验的有利时机”。项目经理不但要重视项目进行中的阶段总结，也需要重视项目完结后的项目总结，因为项目总结为下一个项目提供了良好的经验借鉴。
本节内容精要
◆ 张成功总结出有助于项目良性进展和项目成功的15个主要关注点。
（1）项目目标。
（2）项目范围。
（3）项目计划。
（4）项目质量。
（5）项目进度。
（6）项目成本。
（7）项目风险。
（8）项目主要干系人。
（9）目标用户。
（10）项目团队。
（11）项目实施和运行环境。
（12）产出物评审。
（13）缺陷。
（14）用户提出的问题。
（15）“里程碑”总结。
注 释
[1]. PDCA循环又名戴明环，它最初由修哈特提出，后经戴明博士改进而成。
[2]. 赶工是指通过加班或增加资源的方式，缩短工作任务的实际历时。
[3]. 快速跟进是指改变活动之间的依赖关系，通过任务的并行执行，从而缩短项目总历时。
[4]. 挣值技术又名实现价值技术，它是通过对计划价值（PV）、实现价值（EV），实际成本（AC）三者的比较来判断项目当前绩效和预测项目未来绩效的一种非常重要和实用的技术。
[5]. 有关配置管理工具VSS的使用，不是本书所讨论的内容，请读者参阅相关书籍。
[6]. 有关该工具的使用不是本书讨论的范围，如有需要，请读者参阅相关书籍。
[7]. 实际使用时，建议将该表格内容调整为文档的形式，这样才更实用。
图书在版编目（CIP）数据
张成功项目管理记/王树文著.--北京：人民邮电出版社，2013.1
ISBN 978-7-115-29583-5
Ⅰ.①张… Ⅱ.①王… Ⅲ.①IT产业—项目管理 Ⅳ.①F49
中国版本图书馆CIP数据核字（2012）第243222号
内容简介
本书以小说的笔触诠释了项目管理知识体系和最佳实践。全书以美国项目管理协会出版的“项目管理知识体系指南”第4版为知识主线，以“国内某省全省大集中电子政务行政办公系统建设项目”作为项目实体，通过小说中主人翁张成功的项目运作实践全过程，将项目管理知识体系、项目管理运作模式和方法、项目管理应用模板、项目管理最佳实践等融为一体。本书娓娓道来，浑然一体，让读者在轻松的阅读和学习中全面掌握项目管理知识体系的理论精髓和实践应用。同时，本书以张成功的爱情发展为辅线，也是本书的一大特色和亮点。
本书既适合刚刚从事项目管理工作的人士阅读和学习，也适合资深项目管理人士和项目管理教师阅读，亦可以作为高校项目管理专业学生的参考读物。
张成功项目管理记
◆著 王树文
责任编辑 张涛
◆人民邮电出版社出版发行 北京市崇文区夕照寺街14号
邮编 100061 电子邮件 315@ptpress.com.cn
网址 http://www.ptpress.com.cn
北京隆昌伟业印刷有限公司印刷
◆开本：700×1000 1/16
印张：13.25
字数：231千字 2013年1月第1版
印数：1-4000册 2013年1月北京第1次印刷
ISBN 978-7-115-29583-5
定价：35.00元
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