详情
确定公司业务与用户需求进行交互时的触点，是创造具有真正价值的产品和服务的第一步。本书实践性较强，介绍了用户体验设计中的多种映射技术；结合多个实际案例，分析映射图表背后的基本原则；讲述如何基于用户调查，将现有用户的体验生动地呈现出来，从而说明用户需求与公司业务目标的交互触点。
书名：用户体验可视化指南
ISBN：978-7-115-46570-2
本书由人民邮电出版社发行数字版。版权所有，侵权必究。
您购买的人民邮电出版社电子书仅供您个人使用，未经授权，不得以任何方式复制和传播本书内容。
我们愿意相信读者具有这样的良知和觉悟，与我们共同保护知识产权。
如果购买者有侵权行为，我们可能对该用户实施包括但不限于关闭该帐号等维权措施，并可能追究法律责任。
著 [美] Jim Kalbach
译 UXRen翻译组
责任编辑 赵 轩
人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号
邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn
网址 http://www.ptpress.com.cn
读者服务热线：(010)81055410
反盗版热线：(010)81055315
Mapping Experiences
James Kalbach
©2015 by O’Reilly Media, Inc.
Simplified Chinese Edition, jointly published by O’Reilly Media, Inc. and Posts & Telecom Press, 2017. Authorized translation of the English edition, 2015 O’Reilly Media, Inc., the owner of all rights to publish and sell the same. All rights reserved including the rights of reproduction in whole or in part in any form.
本书简体中文版由O’Reilly Media，出版公司授权人民邮电出版社出版。未经出版者书面许可，不得以任何方式复制或抄袭本书内容。版权所有，侵权必究。
O’Reilly Media通过图书、杂志、在线服务、调查研究和会议等方式传播创新知识。自1978年开始，O’Reilly一直都是前沿发展的见证者和推动者。超级极客们正在开创着未来，而我们关注真正重要的技术趋势——通过放大那些“细微的信号”来刺激社会对新科技的应用。作为技术社区中活跃的参与者，O’Reilly的发展充满了对创新的倡导、创造和发扬光大。
O’Reilly为软件开发人员带来革命性的“动物书”；创建第一个商业网站（GNN）；组织了影响深远的开放源代码峰会，以至于开源软件运动以此命名；创立了《Make》杂志，从而成为DIY革命的主要先锋；公司一如既往地通过多种形式缔结信息与人的纽带。O’Reilly的会议和峰会集聚了众多超级极客和高瞻远瞩的商业领袖，共同描绘出开创新产业的革命性思想。作为技术人士获取信息的选择，O’Reilly现在还将先锋专家的知识传递给普通的计算机用户。无论是通过书籍出版、在线服务或者面授课程，每一项O’Reilly的产品都反映了公司不可动摇的理念——信息是激发创新的力量。
“O’Reilly Radar博客有口皆碑。”
——Wired
“O’Reilly凭借一系列（真希望当初我也想到了）非凡想法建立了数百万美元的业务。”
——Business 2.0
“O’Reilly Conference是聚集关键思想领袖的绝对典范。”
——CRN
“一本O’Reilly的书就代表一个有用、有前途、需要学习的主题。”
——Irish Times
“Tim是位特立独行的商人，他不光放眼于最长远、最广阔的视野并且切实地按照Yogi Berra的建议去做了：‘如果你在路上遇到岔路口，走小路（岔路）。’回顾过去Tim似乎每一次都选择了小路，而且有几次都是一闪即逝的机会，尽管大路也不错。”
——Linux Journal
在大众创业、万众创新的背景下，企业和组织要想拔得头筹，就必须对用户需求、产品体验有着更深刻、更全面的洞察。这种洞察的好坏，直接决定了我们所创造的产品及服务是否能够真正创造价值。
我们也越来越意识到，好的产品体验必须超越产品本身，进而关注到用户的完整体验过程。这要求我们打破原来各个部门“分而治之”的局面，站在用户实际体验的视角来审视和创新产品及服务。因此，“服务设计”越来越火，设计师也需要更多地跳出设计本身、更多考虑其他部门的产品和服务——由此也催生了“全链路设计师”的概念。
相应地，“体验地图”常常被众多设计师、产品经理提及和使用，已然成为产品和项目团队沟通、汇报和决策的重要工具。
实际上，“体验地图”不算是一种新方法，其本质是一项“可视化”工具。用户体验的可视化，强调价值创造是在用户与服务提供商的交互作用中产生的。任何形式的体验地图，都是将用户和企业之间的互动以可视化形式有序地呈现出来，进而获得研究和设计洞见，促成各部门达成共识，共同打造体验良好、竞争力强的产品和服务。
那么，可视化用户体验究竟有什么价值，能不能在我自己团队中发挥作用？要如何上手操作？有没有适合自己团队的工具？这正是本书想要讨论的问题。
全书分为三部分来解答上述问题。
第一部分，作者阐明了用户体验可视化的基础和价值，以及如何赋能企业和组织的战略规划。我们通过可视化方式将视野放得更宽，来帮助我们去重新审视所面临竞争者、重新审视技术发展对企业的影响，重新构建更适应未来用户需求和技术趋势的组织结构，进而有效避免“战略短视”。
第二部分，提供了用户体验可视化的实践指南，详细讲解了用户体验可视化的四个迭代步骤：启动，调研，解释和一致。这部分中，作者提供了具有指导意义的案例和建议，以及在每个环节中要如何最大化用户体验可视化图表的价值——比如，绘制体验的过程中一定要让利益相关方和团队成员加入进来，能及时获得反馈，促进交流，最终达成一致。
第三部分，详细介绍了几个关键类型的图表绘制。作者介绍和讨论这些图表原型的相关方法，以便于我们了解绘制图表的来龙去脉。作者通过生动有趣的案例分析，从服务蓝图、用户旅程地图、心智模型图，以及空间地图和生态模型系统等不同方面，为我们提供了一份可直接上手的实用指南。
本书展示出了作者丰富而宝贵的实战经验，书中提供了丰富、翔实的案例研究，是一本用户体验可视化的实战指导手册。读者大可以参照本书，从零开始系统化搭建用户体验可视化过程，我们坚信这本书对你成长为“全链路设计师”是大有裨益的。
请始终谨记，绘制完可视化图表并不意味着大功告成：可视化是为了实现洞察，洞察是为了最后的产品体验创新。希望本书能为你的产品与服务创新，提供助力！
本书由UXRen翻译组成员智慧的结晶完成，参与本书翻译的人员和主要分工如下。前言、第十章、第十一章由陈丹旎翻译，第一章、第二章由刘洁翻译，第三章、第四章由冯臣翻译，第五章、第六章由李敏翻译，第七章、第八章、第十三章由郭文秀翻译， 第九章、第十二章由王晓芳翻译。李福东，作为UXRen翻译组专业顾问，审阅了本书多数章节，并为书籍翻译过程中提供了许多用户体验的专业指导。何晓，作为翻译本书的项目负责人，管理、协调并推动了持续近一年的书籍翻译、审校、沟通、管理等工作。
本书经过多次打磨和校正，但限于译者水平和协作误差，书中难免存在翻译生涩或不当之处。在此恳请各位不吝赐教、给予批评指正。
UXRen翻译组是由中国和北美一线用户体验从业者及高校学生组成的翻译兴趣小组（成员超过400人），本着公益服务国内用户体验行业的目标，利用业余时间从事用户体验行业的优秀外文文章和书籍的翻译工作，2014年至今已完成近200多篇译文和多本用户体验优秀书籍的翻译，成为国内用户体验行业优质译文的重要来源。
UXRen翻译组隶属于国内最大的用户体验从业者社区：UXRen社区。本书出版后，我们将依托UXRen社区在国内15个城市的线下网络，组织关于本书的分享交流活动，欢迎和我们一起探讨用户体验可视化相关问题。
UXRen翻译组
2017年10月31日
“乒乓球比赛开始了。”
有一次，某公司请我做咨询的时候，一个客户与我聊了一下他对该公司结算流程的体验。在深入探究并与其他客户交谈后，我明白了他的意思。
显然，这家公司以发错费用清单而“臭名昭著”。客户们难以找到解决办法，他们的第一反应是打电话给该公司的支持热线，但此人并未被授权解决费用清单问题。于是，客户打给了该公司的销售代表，但他们也不负责结算问题。转眼之间，客户与该公司的沟通陷入了一个恶性的循环。
然而事情愈演愈烈。
代收款部门并未暂停费用清单逾期提醒服务，他们也不知道客户是否会提出结算错误的问题。因此，当客户还在被错误的结算账单困扰而失望时，却收到了一份过期通知。
这不仅是雪上加霜，也使解决方案更加复杂：三四个相关方牵涉进来，而客户陷在中间——这就是一场乒乓球赛。
这并不罕见。我在与其他一些客户的访谈中也发现了类似的故事。曾经某个客户回忆起当初遇到这种情况时，她有多么怒不可遏。很自然地，她当时已经决定取消这项对她的业务至关重要的服务。
作为一名设计师，这样的故事让我感到沮丧，但并不感到意外。我已经太多次看到这样的问题发生：在大型组织中，某个岗位上的人并不知道其他人在做什么。
我的研究是我正实施的一个更大的体验绘制项目的一部分。这项成果可用若干图表来说明客户的当前状况：一份端到端的行程地图和一系列说明他们每一步体验的工作流程图。
为了结束这个项目，我举办了一次研讨会，多个职能的相关人员共同参与，包括：销售代表、营销专家、业务主管、设计师以及开发人员等。这些图表可以让我们很细致地理解客户的体验。
我故意把自己安排在检查结算流程的讨论组，就是要看看会发生什么。一切都很顺利，直到一份错误的账单和逾期警告发了出去。大家都愤怒了。“这怎么可能？”他们问道。他们对自己公司给客户带来如此大的痛苦毫不知情。
这时一个简单直接的方法提了出来：暂停客户提出质疑的账单。这将防止代收款通知在问题解决前发出。客服主管在当天结束前为这项流程起草了提案。最初，这个动作需要人工来完成的，但最终需要一个自动化的维护方案。
当然，真正的问题在于一开始就发错了结算清单。但在这一问题被纠正后，我们的团队开始讨论一个更大的、更基础的问题——该组织无法跨部门处理客户的投诉与请求。
从这个特殊事件中，销售经理能轻而易举地列出客户面临的与销售无关问题。这对他自己的销售任务造成了干扰。同时，客服主管谈道，他们的团队常常无法在电话里及时地帮助客户，而这会引起客户的愤怒。
通过围绕客户实际体验进行集中的讨论，我们能够反思这家公司在跨职能提供服务上的表现，而不是局限于某一特殊事件。显而易见的是：该组织面临巨大的系统性问题。只有当我们从客户的视角仔细审视客户体验时，问题才可能得到解决。
很少有企业会有意地为其客户制造不好的体验。然而上述糟糕的事情却一直在发生。我相信基本问题是源于“组织不能与其服务对象的真实体验保持同步”。
价值观不一致会影响整个企业：团队缺乏共同目标、解决方案脱离现实、更关注技术而非体验，以及战略过于短视。价值观一致的组织能对他们为之努力的事有共同的心智模型。他们痴迷于为人们提供令人惊叹的体验。
人们越来越基于他们的整体体验来选择企业的产品或服务。为了满足市场的期望，使两者的端到端体验一致变得十分迫切。
为了实现这种一致，我看到企业必须遵守下述三个紧迫之事。
我曾服务过几十家公司，并见过很多这样的团队：他们有很好的出发点，但过于关注内部的流程，无法从组织内部的自我设想中走出来。很多团队仅仅是不知道客户的真实体验是怎样的。
其实，企业需要的仅仅是视角的转换——从由内而外变为由外而内。企业必须对其创造的体验有清晰的认识。不只是一线员工，而是每个人都必须能与其服务对象进行共情。
从这个意义上来说，共情并不仅仅是与另一个人有相同的情绪，它是一种理解他人真实体验的能力，是将自己置身于他人立场，即换位思考的能力。只有当你意识到，即使他人的观点与你的不同，但仍然是合乎情理的，共情才可能发生。
但一点共情还不够，企业成员必须深深地关切客户以及客户的体验，并需要认同并接受客户的愿望和动机，并支持客户所做的一切行为。
价值不一致会影响整个企业：团队缺乏共同目标、解决方案脱离现实、更关注技术而非体验，以及战略过于短视。
组织上的分离会阻碍统一，而统一的组织能够跨越职能边界工作。他们致力于持之以恒地努力确保其客户拥有极佳的体验。
统一不仅仅是表面上的改进，而是集团内各个层级的整体行动。企业的后台流程与客户在前端经历的交互环节一样，跟整体体验息息相关。
顶级主厨Ramsay Gordon在他的电视节目中，通过整体的调整拯救了失败的餐厅。他通常从整治厨房开始。他会因为不恰当的食物存储，或灶台上有肮脏的排气罩而惩罚厨师。这些行动大大改善了消费者的就餐体验。
内在统一的企业会使其“厨房”井然有序。他们因相同的动机一起朝同一方向行动——创造精妙绝伦的体验。并且他们不关注于体验的局部，而是会考虑端到端的交互体验，因为仅仅是局部优化的总和无法保证在全局水平的优化。
“统一”已经是商业战略的固有部分。一般来说，管理者讲的是向上统一——让企业中的每一个人都朝着既定的战略目标工作。我的阐述主要集中在价值统一：首先从个体的角度来审视一个企业需要创造的价值，然后弄清楚提供这种价值所需要的战略和技术。
对于统一的挑战在于，理解组织里彼此的依存关系是很难的。每个部门可能独自运作得很好，但从用户的视角来看，整个体验是拼凑起来的，他们还需要自己摸索。
可视化是打破思维分裂的一个有效方法。一份个体体验的图表是一个明确清晰的模型，它可以作为使团队保持一致的参考。更重要的是，可视化可以让观者快速理解流程中环环相扣的关系。
在前言的开篇故事中，销售经理和客服代表分别向他们的经理反映了工作中的阻碍和低效问题，但直到决策者看见彼此之间的关联因素以后，问题和解决方案才都变得明晰起来。报告和幻灯片没有这种作用，而可视化可以做到。
然而，可视化本身并不能直接提供答案。它的作用是促进对话。图表是引人注目的产出物，可以唤起其他人的兴趣和注意力。它能让其他人参与到讨论中来，指出潜在的，还可以作为进入创新的跳板。
在更广泛的意义上，可视化呈现了战略层面的信息，它提供了一种以用户视角看市场的有效方式。绘制体验并不是一个推荐的设计工具，而是战略一致的必备方法。
最后，因为像精益产品开发这样的实践在企业中广泛使用，对一致的需求只会增加。小规模的管理团队要和企业的其余人保持同步。具有说服力的可视化图表可以使全部成员万众一心，朝着同一个方向前进。组织的敏捷取决于其成员有共同的目标。
本书写给参与端到端规划、设计和产品与服务开发的任何人，写给需要对其产品所在生态系统有全面视角的人，包括设计师、产品经理、品牌经理、市场专员、策略师、企业家和企业主。
不管你的制图水平如何，本书总能让你有所收获。这里概述的步骤和过程十分基础，足够让新手开始创建图表。相关技术也可以为专家提供新的见解。
本书中提供的大量图表花了我很大的心血，反映了绘制体验的不同方法。我想提供完整的整个例子，这样你就能查看到全部。虽然我尽力做好每张图并给它们分类，但在某些情况下，并非所有文本都清晰可辨。
我在本书概述的过程没有时间框架。非正式成果可以在几天内完成，而正式项目可能持续数周或者数月。我描述了一个更正式的过程，尤其在第四到八章中。
然而，在整本书中，我重点介绍了可以极大加速这个过程的方法。它们被标上“快速技术”标识以帮助你更快地定位到它们。
总之，这些技术将帮助你在快节奏的环境下产出绘制成果。
本书分为三个部分。
第一部分提供了共线图概念的概述和背景。
第一章介绍了共线图的术语，作为文档的类别，旨在直观地将个体体验与一个组织的服务一致。它侧重于价值取向与价值为中心的设计理念。
第二章关注绘制体验的关键要素，将其分解成独立组成部分。
第三章涉及战略的主题，以及可视化在战略制定中的作用。
第二部分细化了绘制共线图的一般流程，分为四个阶段：开始、调研、阐述和一致。在理解和共情当前体验之后，我们设想一下未来可能的体验。
第四章详细介绍了如何开始一个绘制项目，包括有效界定工作的关键因素。
第五章概述了如何在创建图表之前进行调研。
第六章提供了如何说明一张图的概述。
第七章讨论如何用图表使团队一致，主要聚焦于研讨会。
第八章介绍一系列用于连接共线图和未来体验与解决方案设想的互补技术。
本书最后一部分详细讨论了一些特定类型的图表，每个都包含了简短的历史回顾。
第九章从服务蓝图开始，涵盖了最古老的图表类型。
第十章关注客户旅程地图，包括调查决策和转化漏斗。
第十一章讨论体验地图，还讨论了“工作地图”以及工作流程图。
第十二章着眼于由Indi Young开创的心智模型图。本章还讨论了一些有实证支撑的理论、信息架构和相关图表。
第十三章讨论空间地图。比起图表类型来，这更像是个图表样式，但其形式对哪些可以或不可以显示有一定影响。
James Kalbach是用户体验设计、信息架构和策略方面著名的作家、演说家以及讲师。
他目前是MURAL和在线白板领头人，也曾给易趣、奥迪、索尼、思杰、爱思唯尔、律商联讯集团等大公司做过咨询。James在罗格斯大学获取了图书馆信息科学专业硕士学位以及音乐理论和作曲的硕士学位。
2013年回美国之前，在德国生活了十五年后，James是欧洲信息架构大会的联合创始人以及长期组织者。他还联合创立了IA Konferenz，德国领先的用户体验设计活动。此前James是《Boxes and Arrows》—— 一本用户体验信息的著名杂志——的助理编辑。他亦于2005年至2007年间在信息架构学会的咨询部任职。
2007年，James出版了他的第一本著作《Web导航设计》（O’Reilly出版社，2007年）。他的推特账号是@JimKalbach 。
虽然本书的写作是独立完成的，然而出版一本书却是多人协作才能完成的事。我对你们所有参与者表示感谢，希望我没有遗漏任何人。
首先，我要感谢O’Reilly出版社，是他们让这个项目有可能，尤其是Mary Treseler、Angela Rufino、Nick Lombardi和Melanie Yarbrough。
再次要对Paul Kahn表示特别感谢，在我2010年于巴黎的欧洲信息架构大会上演讲之后，是他鼓励我写一些关于共线图表的东西。我与他的合作加深了我对这个课题的理解与兴趣，并且一路上我从Paul身上学到很多东西。
我也十分感谢技术审稿人的反馈：Leo Frishberg、Austin Govella、Andrew Hinton、Victor Lombardi、Jess McMullin、Chris Risdon、Gene Smith和Dan Willis。他们的专业知识和洞察力对我来说是无价之宝。
我也想感谢每个审阅每一文字和章节的人：Amber Brown、Megan Landes、Donna Lichaw、Jim Nieters以及Jen Padilla。
我想感谢Michael Schrage对早期草稿的反馈，以及关于共线图的深入谈话。他的工作，尤其是他的书《你希望客户成为什么》（第七章有讨论）中的想法影响了我的想法和作品。感谢你，Michael。
感谢案例研究和图表的所有提出者。我非常荣幸，本书能有以下这些颇具才华的人参与进来。
感谢第二章中案例研究的前同事：Jen Padilla、Elizabeth Thapliyal和Ryan Kasper。
感谢Amber Brown：第五章中Sonos的案例研究。
感谢Paul Kahn和 Mad*Pow：在第六章中出色的案例研究和漂亮的图表。
感谢Christophe Tallec：在第八章中的关于旅程地图的案例研究。
感谢Susan Spraragen和Carrie Chan：他们对第九章有很大贡献。我很喜欢与你们合作！
Jim Tincher 在Heart of the Customer的出色工作的输入和贡献极其有帮助。感谢在第十章的案例研究。
感谢Peter Jones 在第十三章中对Gigamaps的洞察力和贡献。
特别感谢Indi Young ，他不仅为第十一章贡献了一个案例研究，同时极大地帮助我完成了那一章节的内容。我十分感激你的合作，Indi。
感谢示例图表的所有创建者，授权让我在书里引用。
第一部分：Adaptive Path 的Brandon Schauer 和Chris Risdon、Paul Kahn、Julia Moisand Egea、Laurent Kling、Booking.com、Tyler Tate、Accelerom、Gianluca Brugnoli、Amber Brown、Elizabeth Thapliyal、Ryan Kasper、Claro Partners、Clive Keyte of Intrafocus、PureStone Partners的Michael Ensley以及Strategyzer的Daniel Bartel。
第二部分：Jim Tincher、Macadamian的员工、Beth Kyle、Chris Risdon、Eric Berkman、Sofia Hussain、Scott Merrill的图片、Brandon Schauer、Erik Hanson、Deborah Aoki、Kevin Cheng以及Rosenfeld Media的好同事、Donna Lichaw，以及Steve Rogalsky。同时也感谢Jeff Patton对用户故事地图富含信息量的对话。
第三部分：Pete Abilla、Andy Polaine、Adam Richardson、Effective UI、Jim Tincher、Gene Smith、Yvonne Shek、Adaptive Path、LexisNexis的Roger Thomas、Beth Kyle、Indi Young、Patrick Kovacich、Chiara Diana和Roberta Tassi、Julia Moisand、Mark Simmons和Aaron Lewis、Helen Rogers和在Berg的团队、Andy Polaine、Lavrans Løvlie、Ben Reason、Jamie Thomson，以及Mad*Pow的员工。
特别感谢Hennie Farrow 在第六章中提供的漂亮图表，同时也感谢其提供了本书的插图，并为我咨询了很多这方面的内容。
我还想感谢我的妻子Nathalie ，感谢她的支持与鼓励。我想感谢我的父亲Donald Kalbach ，他阅读了大部分章节，并以文字形式向我反馈。非常感谢！
最后，我在研讨会教授图表相关知识大约有5年了。使用这些材料并从我的学生身上学到的东西促成了本书的大部分。引用作曲家Arnold Schönberg关于和声的图书中的开头部分：“我从我的学生中学到了本书。谢谢！”
我发现：总是有企业埋头于自身流程，而忽视了他们所服务的市场。企业往往秉承这样的准则：运营效率优先于客户满意度。许多企业甚至根本不了解客户的体验经历。
但是哥白尼比例[1] 正在发生转变：如今已不再是客户围绕着企业转，相反，企业必须找到融入客户生活的途径。这需要企业改变心态。
第一章涉及绘制体验地图的基本知识。其中介绍的共线图是使企业重新调整视角的一类图表，它能帮助企业从一种由内向外看市场的视角调整为由外向内的视角。
第二章讨论制作体验地图的完整方法。虽然体验的概念比较难以掌握，但是有系统的方法可以帮助我们从体验地图中对其进行把握。
体验图表不仅有助于企业设计更好的体验，还能为企业提供战略支持。第三章讨论了共线图如何指向新机会。它们代表一种看待市场、企业和战略的新方式。
[1] Steve认为从前你想要获得商业成功，可以靠打造一款优于竞争对手的产品，昨天你还可以靠构建一个更好的生态体系，而今天你需要构建一个长期被认可的生态体系，对用户免费但又能获得利润。——译者注
“企业目标的真正定义只有一个：开发客户。”
——彼得•德鲁克（Peter Drucker）
《管理实践》（1954）
本章包括
■ 共线图简介
■ 以价值为核心的设计
■ 绘图原则及价值
用户希望能从他们使用的产品或服务中获益。他们需要完成某项任务，解决某个问题，或者是体验某种情感。如果他们认为获益是有价值的，他们就可能付出金钱、时间或是精力。
为了生存，企业同样需要从产品中获益。他们需要赚取最大化的利润或者提升企业形象。总之，价值创造是双向的。
但是，我们如何在这种双向关系中找到价值的来源呢？简单来说，价值创造产生于人与服务提供商的交互，即个人经验和企业产品交叉的地方（见图1-1）。
图1-1 价值位于个人和 企业产品交叉的地方
数年前，我为确定在项目中到底使用什么类型的图表而反复斟酌：客户旅程地图（customer journey map）、心智模型图（mental model diagram）、服务蓝图（service blueprint），还是其他类型的图。几番比较后，我发现了一些类似的规则：这些图表都是以某种方式表示价值创造。
通过查看各类图表的相同点，打开了我的思维，使我不至于局限于某一种特定的方法。我意识到问题的重点不在于使用某项具体的技术，而在于更广泛的价值定位。
更重要的是，我可以更好地将以人为中心的设计和商业目标连接起来。专注于这两者的对应关系，使我能够与商业领袖和相关人员，谈论设计在实现商业目标中的重要性。很快，我开始面向高级管理者举办讲习班，并向CEO们展示我的图表。
通过聚焦于个人和企业之间的交互来创造解决方案，代表了一种被称为“以价值为中心”的设计观点。服务设计专家Jess McMullin在《Searching for the Center of Design》一文中将以价值为中心的设计定义如下：
以价值为中心的设计始于个人和企业的良好互动，并且双方都能在互动中获益。
在本章中，我将共线图（alignment diagram）的概念引入一系列图表中，将个人和企业之间的互动以可视化形式表现出来。最后，你应该牢牢掌握：价值一致、各类图表间的异同以及价值一致的意义。
共线图可以以地图、图表，或其他任何可视化形式，揭示价值创造的两个方面。这些图表表示了个人和企业之间的交互。
这些图表并非新近产生的，并且早已应用于实践中。因此，我认为共线图更多的是以一种建设性的全新视角对现有方法的重新认识，而不是一项特定技术。
从逻辑上讲，共线图包含两部分（见图1-2）：一部分阐明了用户体验，描述了典型用户的群体行为；另一部分则反映了企业的产品和流程。两者交叉之处即是价值交换的途径。
图1-2 共线图包含两部分：对个人体验和企业产品的 描述，以及二者的交互作用
你或许已经用过这些图表：服务蓝图、客户旅程地图、体验地图和心智模型图，它们都很常见。
以下部分将比较这些常见的图表，我们可以看到它们的相似之处。以下五个示例代表了这些图的典型示例。其他图表大都可以被归类到这五种类型中。本书第三部分将逐一介绍这几种图表及其相关图表。
服务蓝图绘制了提供服务的过程，它是本书提及的技术中历史最悠久的一个。
图1-3展示了Brandon Schauer创建的服务蓝图。该图描述了会议出席者的与会经历。Brandon Schauer来自行业领先的用户体验设计团队Adaptive Path，是一名战略家和商业分析师。
图表顶部描述了客户行为，底部描述了业务流程。中间被Schauer称为“交互线”的部分代表客户与企业价值交换的触点。
图1-3 关于会议出席者的服务蓝图示例
客户旅程地图阐明了个体作为用户的体验经历，通常包括做出各种决策的过程，比如是否购买产品和服务，是否成为忠实顾客。
图1-4展示了一项简单的搜索服务的用户旅程地图，介绍了如何跨国寻找建筑师。这是我在几年前为一个项目创建的地图的修改版本，其中隐去了产品和公司的名字。地图描述了用户如何跟搜索服务提供商互动的全过程。
这个互动过程列在图表顶部，从“开始意识到”到“更新/升级”，这一行展示了用户体验的各方面，包括行动、心理状态和感受、期望的结果和痛点。
图表底部展示了支持或回应用户的关键部门的相应行为。对应分析了这些行为的优势、劣势、机会以及风险。中间一行则呈现了用户和企业主要交互方式。
体验地图是个相对较新的概念，用于描述个体在某个特定领域内的经历。图1-5展示了Chris Risdon创建的体验地图。他同样来自Adaptive Path 团队。该图介绍了乘火车去欧洲旅行的各阶段经历。
图表顶部描述的是人们旅行时的体验，底部对应的是商业机会，中间交叉的部分描述了二者的交互。
重点不应是一项具体的技术，而是更广泛的价值一致（value alignment）。
心智模型图是在更大范围上对人类行为、情感、动机的探索。该方法由Indi Young开创。她在《贴心的设计：心智模型与产品设计策略》一书中详细描述了这一方法。此类图通常都非常大，打印出来可以覆盖整面墙。图1-6展示了去看电影的心智模型图特写。
中间的水平线将模型图切分成了两个部分。上面的部分介绍了个人的任务、情感及价值观。他们依据不同的主题被分到各自的“塔”里，然后分隔到不同的目标框里（例如“选择看电影”和“了解更多的电影知识”）。中心线下面的小方框内展示了为实现上述目标从产品或服务中获得的各类支持。
图1-4 客户旅程地图示例，描述了帮助客户跨国寻找建筑师的服务
图1-5 欧洲火车旅行的体验地图，由Chris Risdon创建
图1-6 心智模型图分成两部分，试图分层匹配客户行为与商业支持
与客户旅程地图、服务蓝图或体验地图不同，心智模型图具有层次结构，而不是按时间顺序排列的。它的两部分是对称的。
空间地图将体验以三维空间的形式在地图上标记出来。顾名思义，空间地图既不是按时间顺序排列的，也不是按分层形式排列的。示例中的三维特征使其区别于前文介绍的图表。
图1-7是一种叫“等比例图”的空间地图示例，它是由Paul Kahn、Julia Moisand Egea和Laurent Kling创建的。左边矩形的部分，被称为“地毯”，代表公司的各部门。中间的“卡片”代表该体系下不同的内容类型和产物。右侧是对应内容的使用者，与中间部分通过触点连接起来。
图1-7 由Paul Kahn、Julia Moisand Egea和Laurent Kling创建的空间地图示例，展示了内容体系与用户的一致
表1-1总结了前文介绍的几类图表。每类图都以不同的方式讲述了以价值为中心的设计故事，只是分析框架和表现形式不同。
表1-1 绘制以用户为中心的设计地图的不同方法
| 图表类型 |
故事 |
交互 |
个体 |
企业 |
|---|---|---|---|---|
| 客户旅程地图 |
时序型 |
触点 |
行为、观点、感受、痛点等 |
创建体验的部门角色 |
| 体验地图 |
时序型 |
触点 |
行为、观点、感受、痛点等 |
系统中的实体和社会产物、机会 |
| 服务蓝图 |
时序型 |
交互线 |
行为、服务的有形展示 |
背后的服务者和服务进程 |
| 心智模型图 |
层次型 |
中心线 |
任务、感受、价值观 |
支持——可获得的产品和服务 |
| 空间地图 |
空间型 |
箭头中心 |
行为、需求、信息流 |
数据系统、管理部门 |
值得注意的是，实践中术语的使用常常不一致。你可能会发现一个人称之为客户旅程地图，而另一个人称之为体验地图或蓝图。这些称谓之间界限往往是模糊的。因此，不要过度在意术语名称，而应将精力放在绘图要解决的问题上。共线图的概念揭示了这些图的共同之处。随着客户体验、用户体验、服务设计这些领域的融合叠加，用多种方法解决特定问题变得越来越重要。
一致原则
理解共线图的共同之处，你不用局限于一种方法。以下是共线图的原则。
整体性原则
共线图关注人的行为，将其看作更大生态系统的一部分。共线图不关心对产品的研究。而是尽可能观察个人在特定情境的行为、想法和感受。
多样性原则
共线图同时展示了多方面信息，这就是“一致”的真正所指。在用户方面，通常包括用户的行为、想法、感觉、心理状态、行为目标和痛点。在企业方面，典型元素包括流程、行动、目标、指标，以及行动者或参与角色。
交互原则
共线图展示了触点以及触点的情境。多层信息汇集在一起，显示出交换价值。因此，共线图展示了典型的体验实例。在慢镜头下，我们可以轻松地探究每个触点，分析每次交互中更大范围的情境。
可视化原则
共线图以图形化概述方式展示了复合视角下的体验。这种即时预览的可视化特性使其更显功能强大。这不是包含同样信息的10页报告或幻灯片所能比拟的。可视化使原本抽象无形的概念——如用户体验——变得“有形”了。
自明性原则
共线图是引人入胜的，它们通常几乎不需要解释。在共线图上，人们可以即兴地从一个地方开始，然后自己决定走向。谨记，可视化本身并不能保证简洁性：你仍然必须努力将信息简化至（只呈现）最重要的点。
关联性原则
共线图必须与企业相关联。作为制图者，你必须调查并了解企业的目标、面临的挑战，以及远景规划。
有效性原则
共线图是基于调查的，而非脱离实际的。需要通过与现实中的人接触，对其进行研究和观察。
共线图并不是万能的。你不能直接从中得到绝对的答案。相反，它们通过有说服力的可视化形式，引导人们进行有关价值创造的重要讨论。你的最终目标是在企业内部创建有包容性的对话，而非创建图表本身。
将体验绘制出来有很多益处，包括：建立同理心，提供共同全局信息，打破思维壁垒，降低复杂度，以及寻找机会。另外，共线图通常还可以长期使用。
令人惊讶的是，企业往往对其服务对象的实际体验知之甚少。共线图可以展现出现实环境。这样做可以培养企业的同理心。
顾客体验管理的领军人物Bruce Temkin，强调了绘制图表的恰当性和重要性。他在一篇博文中写道：
“公司需要利用一些工具和流程来加强对顾客实际需求的理解。其中之一就是顾客体验地图……恰当使用这些地图，可以帮助企业从由内向外的视角转变为由外向内的视角。”[1]
从外部回看企业会引起视角的转变，这意味着企业对顾客的想法和感受会更加敏感。
共线图作为共同参照物，有助于凝聚共识。从这个意义上讲，共线图是一种战略工具，它可以影响企业各层级制定的决策，同时保持一致的行动。
例如，Consumer Design at Blackboard公司副总裁Jon Kolko认为，图表有助于解决他所谓的“一致性损耗”问题——即彼此不同步的趋势。正如他在文章《Dysfunctional Products Come from Dysfunctional Organizations 》中写道，可视化非常有效：
“可视化模型是将一致性损耗降至最小的最有效工具之一。可视化模型能及时捕捉和固定住流动的想法。通过共同构建一个可视化模型，一致性可以明确地呈现在图表中。你的想法、观点、视角都可能发生变化，但是共线图不会，因此它为你的想法添加了一个约束边界——这一工具将产品理念如何变化的过程以具体的形式表示出来。”
更重要的是，这类图还有助于在企业人员变化的同时提供成员共享的全局信息。团队成员可能更替，有人来，有人走，但是这些图保持了连续性。从这个意义上讲，这类图也发挥着知识管理的作用。
对于用户来说，他们在意的是产品或服务，而非背后的企业结构，因此理想的解决方案应该可以轻松地跨部门合作。对用户体验的阐释，通常反映出组织内部门的连接点，而围绕用户体验进行的讨论可以激发跨部门的协作。
创建图表还有助于跨渠道体验的设计。Tyler Tate是一名搜索系统设计领域的企业家和专家。在他的这张跨渠道蓝图（图1-8）中，尽管没有包含像其他共线图一样的丰富信息，但它将用户行为（图表顶部）、各个渠道（左侧垂直区域）及企业的支持（最后一行）很好地匹配起来。
在这个简单但富有洞察力的示例中，产品分类涵盖了所有渠道。但是在典型的企业中，产品目录制作手册部门可能不同于数字产品团队和实体店。在这种情况下，跨渠道分类的实现需要这些部门彼此合作。
图1-8 由Tyler Tate制作的跨渠道蓝图
在Booz及其公司2011年对1800名高管进行的一项调查中，大多数受访者表示他们无法专注于业务战略：他们被拉向了太多的方向。这也说明，许多企业缺乏连贯性。
企业经营战略中的连贯性——可能不连贯性更为常见——是Paul Leinwand和Cesare Mainardi在《基础优势：以能力驱动战略制胜》一书中的主题。经过多年的企业战略研究，作者总结道：
“要了解连贯性的优点，你需要深思熟虑每一步——重新考虑你当前的策略，克服传统的对外对内行为的分离，带领企业重新聚焦。”[2]
共线图正是代表了深思熟虑的过程：它们自然而然地将对外对内行为匹配起来。从而帮助企业聚焦，为企业带来一致性。
可视化带来了理解的即时性，提供了对以往被忽视的价值创造机会的洞察。Indi Young描述了向人们介绍心智模型图时，他们普遍的反应如下：
“我邀请了15位高管前来参加我的演讲，并请他们比其他人早来15分钟，这样，他们可以站在贴着图表的墙前面，从左到右观看图表，边走边问我问题。当我回答他们的时候，我解释如何使用该图表来直接指导产品设计。这种走查是快速的、有效的，并且围绕着高管们通常关注的“错过”和“未来”的机会的问题。许多高管告诉我，他们从来没有在一个地方如此简明扼要地获取到这么多他们从未了解过的信息。”[3]
虽然图表本身不能给出现成的解决方案，但是把它们呈现出来时，通常会让团队豁然开朗。它们指出了经营效率和体验设计中需要改进的地方，同时揭示了发展机会。好的图表既能令人叹服又能引起兴趣，提供一种由外向内看企业的视角。
绘制体验地图是一份基础性工作。因为共线图揭示的是人类基本的需求和情感，因此这类数据不会有太大波动。一旦绘制完成，共线图往往不会很快改变，并通常可以在多年内保持有效。
本章介绍了术语“共线图”，一种将个人体验和企业以可视化的形式匹配起来的图表。它是对各种现存方法的统称。因此，共线图并不是某种特定的技术或方法，而是对现有实践的重构。
共线图的典型示例包括服务蓝图、用户旅程地图、体验地图、心智模型图及空间地图。
通过观察这类图中的共同规律，制图能反映更多战略功能。共线图的优点如下。
有助于培养同理心，将企业视角从由内向外转为由外向内。
提供团队共享的全局信息。
绘制体验地图有助于打破企业的分离。
可视化帮助企业聚焦战略。
共线图指向改革创新的机会。
共线图基于人类的基本需求和情感，具有长期性。一旦构建好，它们往往不会很快改变。
共线图是基础性的工作，它不直接提供答案或者解决方案，但可以促进交流，激发更深的思考。随着业务复杂性的增加，它们已不再是锦上添花的方法，而是企业的必备工具，帮助企业了解其创建的体验及其塑造的关系。
聚焦于一致打开了诸多可能性。要从共线图中受益，需要做出选择：绘制哪种体验，聚焦哪些区域，哪种图表最适宜。第4章提供了创建图表的实用指南，指导你如何做出选择。
[1] Bruce Tempkin. “It’s All About Your Customer’s Journey,” Customer Experience Matters （2010）。
[2] Paul Leinwand and Cesare Mainardi. The Essential Advantage （Harvard Business Review Press, 2010）。
[3] Indi Young. Mental Models （Rosenfeld Media, 2009）。
“可视化是为了洞察，而非图表本身”
——Ben Shneiderman
Readings in Information Visualization
本章包括
■ 界定绘图工作
■ 接触点
■ 关键时刻
■ 价值创造
■ 案列分析 发现机会——将心智模型图与“需要完成的任务”结合起来
在我的《Web导航设计》一书中，我讨论了切换波动（transitional volatility）原则。首先，正如David Danielson在2003年介绍的，切换波动性指的是一个访客浏览网站时，从一个网页切换到另一个网页中体验到的重新定位感。如果这种波动太大，个体就会迷失在这一多维空间中。
图2-1展示了这种交互模式。其顺序如下：访客对某个元素的位置习以为常（习惯），形成了对下一位置的预期（预测），然后调整以适应新的位置（重新定向）。此后，这种模式不断重复。
图2-1 跨交互点的切换波动模式
当用户与企业互动时，我们发现了更多同样的事情，但不是从网页到网页，而是从触点到触点。如果在每次交互中，都会有一段重新定向时间，即使这个时间很短暂，但如果每个触点上有太多的重新定向，体验就会不连贯。
高切换波动性源于各触点的不一致。你可能也经历过类似的事情。例如，信用卡发行机构和支持信用卡的银行相互指责推脱，把我遇到的问题当球踢，这真是一段不愉快的经历。
这样的体验持续了几个月，我采用了各种沟通方式。有些机构，我需要使用他们的网站，另一些机构，我却不得不给他们打电话。我还使用了电子邮件、普通邮件，甚至传真。每个触点都需要高度的重新定向，就好像是我应该弄清楚这些问题一样。毋庸置疑，我再不会使用他们的业务，更不会向别人推荐。
对此的建议很明确：不要强迫客户去填补你产品间的断层。那是你的工作。绘制体验可使你在更大的交互体系里发现切换波动，并且找到解决切换波动的创新方案。
然而，这并不是说，你必须设计每个触点。那将是徒劳的。因为有些方面将超出你的控制范围。然而，即便你无法控制，了解构成体验的各方面因素也可以帮你确定哪些部分需要关注，以及如何避免负面体验。
更重要的是，目的并不是要全盘一致。更确切地说，应该是寻求系统中概念和设计的一致性。向用户传达企业的稳定可靠的形象，但同时给予用户控制感，使其可以自行决定体验。
图表系统描述了你所创造的体验。通过加强跨组织的交流，不论哪种图表，绘制地图的过程有助于避免负面的切换波动，促进一致性。本章中介绍了创建图表需要考虑的各方面内容。
1．预先界定工作：确定图表的视角、范围、焦点、结构，以及你打算如何使用它。
2．识别系统中各种接触点，以及各争议点，称为“关键时刻”。
3．关注价值创造：利用图表改进、创新你的产品和业务。
本章结束时，你应该对在绘制体验地图时所必须做出的关键决定有更好的了解。
“体验”一词无法精准定义。不过，为了帮助我们更好地理解，可以归纳出一些共同点。
体验的概念，本质上是包罗万象的，包括了时间变化的行为、想法、情感。
体验不是客观存在的一款产品或一项服务，它是个体的主观感知。
我喜欢坐过山车，但不会在饱餐一顿后立刻就去。在某种情境下，体验可以是令人兴奋的，但在另一种情境下，却可能变成一种可怕的持续数分钟的恶心感。过山车本身没有改变，改变的是情境。情境不同则体验不同。情境对体验的驱动多于个人偏好。
那么，我们如何绘制体验地图呢？简单地说，就是个选择的问题。绘制地图需要有目的性地聚焦。作为绘图者，由你决定要包含哪些方面，或要省去哪些方面。
例如，绘制地图显示的内容是有选择性的。请回忆一下由Harry Beck制作的著名的伦敦地铁地图，该图于1933年面世（见图2-2），简洁到仅仅包括地铁轨道线、站点、换乘点和泰晤士河。
图2-2 Harry Beck于1933年创建的标志性的伦敦地铁地图
该地图对火车线路进行了灵活的变形，仅仅使用了水平线、垂直线以及45°斜角线。当实际距离变化很大时，地图站点依然保持等距离间隔。
Beck地图几乎沿用了70多年，只有一点点更新，它的伟大之处恰恰在于没有呈现出街道、建筑物、曲线线路以及停靠站之间的实际距离。Beck地图的持久性由其适宜性决定——它极好地满足了特定的需要。
同样，绘制体验地图需要选择：包括什么，以及如何呈现。现在，重要的是要了解绘制地图：视角、范围、焦点、结构，以及如何使用地图。
绘制体验地图需要紧随一条共同线索或者一个“弹力球”。图表的视角应该回答这样一个问题——到底应该绘制什么？
视角由两个标准决定：涉及的受众和所关注的体验类型。例如，新闻杂志可能服务于两类不同的受众：读者和广告商。每类受众与出版商的互动行为都是不同的。描述哪类受众的体验取决于你的企业目标。
一旦你决定了聚焦在哪类人群——在本例中假设是读者——就有不同的体验可供选择。对于一位新的新闻杂志读者来说，存在以下3种可能存在的体验。
一种视角是了解读者是如何购买新闻杂志的：他们在何种情况下首次听说这本杂志，他们为什么购买这本杂志，如果重复购买，又是为什么，等等。如果需要优化销售，那么从这个视角绘制体验地图是有意义的。因此，客户旅程地图将是个不错的选择。
另一个视角是了解读者一般是如何消费新闻的。这将把杂志放置在更大范围的人类信息行为中。如果杂志希望扩展产品线，这种视角可能是有益的。在这种情况下，心智模型图可能是有用的。
你也可以看看典型读者的日常生活：新闻杂志如何融入他们的日常行为的？他们在哪里接触到杂志？什么时候？他们还用什么方式查找和阅读新闻？这种情况下，体验地图可能是适合的。
每种视角都有着不同的分析单元——购买行为、消费新闻或日常生活。并且每种视角都是有益的，具体取决于企业的需求。
通常，在给定的图表上聚焦一种视角，这种明确性可以加强图表的信息。
为比较不同的视角，你可以创建几张单独的图表，并将它们一起展示——例如，将它们彼此相邻地悬挂在墙上。但是，把多个人和多种体验放置在同一张地图内也是完全可以的。这提供了完整的服务生态系统概述。如果这样做，你就会清楚地看到，不同视角是如何整合在一起的。最后，地图制作者的任务是确定要遵循哪种视角。
在Beck的伦敦地铁地图上，等间距的地图站点使整个系统固定在同一页上。如果按实际间距，终点站则会远离当前页面。鉴于Beck确定的范围——为了展示整个系统——这种保真度的缺失是有必要的。
范围需要在宽度与深度之间进行权衡。一张端对端的地图展示了全局但省略了细节。另外，一张详细的地图可能阐明了具体的交互行为，却覆盖更少的范围。要讲述一个完整故事，就需要确定体验的边界以及所需要的细节。
作为地图制作者，由你决定哪些方面需要包括在地图中，哪些方面需要省去。
例如，假设美国某城市旅游局邀请你参与一个改善游客体验的项目，该项目的具体目标是增加移动服务。
一种方法是界定旅行全程的范围——从在家制定旅行计划开始，到游览城市，以及随后一路上的行为。这将为你提供一幅跨越不同类型接触点，同时涉及多个利益相关方的全景图。
另一种方法是，你可以只绘制提供移动服务的城市的体验。这个旅程可能在机场或者火车站开始和结束，但是可以为一类特定用户的移动接触点提供更具深度的描述。
这两种方法都是有效的，采用哪种方法取决于企业的需求，以及（制图者的）兴趣和知识空白。你是要专注于一个单独的问题还是要描述整个系统呢？关键是要明确你要权衡的各项因素和设定合理期望。
地图制作者也要选择哪些方面是需要呈现的。有许多类型的元素是需要考虑的。你选择哪些因素取决于你是如何界定自己的工作（见第四章）以及哪些方面对于企业来说最为重要。
在描述个体体验时，你可以包含以下典型方面。
物理的：产品、工具、设备。
行为的：行为、活动、任务。
认知的：思想、观点、意见。
情感的：感情、欲望、心境。
需求：目标、结果、任务。
挑战：痛点、制约因素、障碍。
环境：背景、环境、位置。
文化：信仰、价值观、人生观。
事件：触发物、关键时刻、故障点。
在描述企业时，你可以包含以下几个方面。
触点：媒介、设备、信息。
提供物：产品、服务、功能。
过程：行为、任务流程。
挑战：问题、争议点、故障。
运营：角色、部门、报告结构。
评估：优势、劣势、经验。
度量：流量、财务、统计。
机会：缺口、劣势、冗余。
目标：收入、储蓄、声誉。
策略：政策、设计、原则。
在上述因素之间保持平衡也是重要的。例如，用户旅程地图可能集中在体验上，而对企业有很少的描述。另一方面，服务蓝图，可能凸显跨渠道的服务提供过程，而牺牲对用户体验的详细描述。
共线图的结构不同，最常见的排列是按时间顺序（见图2-3a）。本书中许多示例都按时间顺序排列。不过其他排列结构也是可以的，包括分层的、空间的和网络结构的（见图2-3b、图2-3c和图2-3d）。
图2-3a 按时间顺序排列：由于体验是实时发生的，按时间排列提供了人类行为的自然序列。时间轴的形式是构建共线图最普遍的方式。请参阅第九章～第十一章关于服务蓝图，用户旅程地图和经验地图等的介绍
图2-3b 分层排列：分层绘制体验地图移除了时间维度。当诸多方面同时发生时，这种方法具备了与按时间排序方法不同的优势。第十二章讨论了心理模型图和其他分层地图
图2-3c 空间排列：按空间描述体验是可能的。当某一物理位置发生交互，例如，面对面的服务就是有意义的。同时，也可以给它们加上隐喻意义：用空间地图表示体验就像将它们放置在3D空间内，第十三章更详细地讨论了空间地图
图2-3d 网络结构：网络结构展示了体验各方面的交互关系，这种排列关系既不是按时间顺序也不是按分层排列的
图2-4是Booking.com服务的客户体验示例。也是网状结构的一个很好的例子。重点在于导致积极体验或是消极体验的触点上。
图2-4 行动者及观念的网状排列，展示了浏览Booking.com的积极和消极体验
从一开始就要将共线图的具体用途牢记于心。
首先，请思考谁将使用图表中的信息。伦敦地铁地图是由日常搭乘地铁的旅客阅读，他们会确定如何在地铁任意两站间移动。然而，维持伦敦地铁开关信号的工程师会认为Beck地图缺乏细节。他们需要具有更高保真度的说明图来完成工作，所以Beck的地图不适合他们。
其次，还要思考你将用什么图表满足团队需求的方式构建地图中的内容。公司什么样的问题是图表可以解决的？什么样的空白信息是图表可以填补的？什么样的问题用图表可以解决？
最后，问问自己使用地图时是用它们及时发现问题，还是提升现有系统的设计？是用它们创建发展的策略和计划，还是打算用它们发现创新和增长的新机会？
请记住，绘图的目的不是为了完成一个产出物，而是为了应对挑战，由图表帮助我们发现和理解。图表是吸引人的，容易让人参与进来，利用这个优势你可以找到解决用户问题和创造价值的方法。
如前所述，界定绘图工作提供了阐述整体体验的基础。在体验中，你还需要考虑个人与组织的关系。通过触点的概念和价值交换的方式，你可以展示两者间的交互。
通常，触点包括一系列事物，例如以下几种。
电视广告、平面广告、宣传手册。
营销电子邮件、信件。
网站、应用程序、软件程序。
电话、服务热线、在线聊天。
服务台、结账登记处、咨询处。
实体物件、建筑物、道路。
包装、运输包装材料。
账单、发票、支付系统。
以往，有3种主要类型的触点。
这些触点不允许用户与其进行交互。包括诸如电子邮件通信或广告一类。
网站和应用程序是交互式触点，在线聊天也是如此。
这种类型涉及人与人的交互。例如包括打来电话的销售代表或支持代理。
看一看图2-5中的触点清单。该图由瑞士营销公司Accelerom创建。该公司位于苏黎世，是一家国际机械和研究公司。该图作为公司360°触点管理流程的一部分[1]，全面地展示了公司与其客户的触点列表。需要注意的是，图2-6的触点按其渠道分组——该示例包括销售点、一对一、间接渠道和大众传播。一个渠道并非是一个触点，而是由其传达模式分成的一类触点。
图表引人注目，让人易于参与进来
诸如图2-5全面了解一类清单的触点是必需的。然而有些人呼吁要从更广泛的视角来进行审视。其中之一是Chris Risdon。他将触点定义为交互的情境。在他的文章《Unsucking the Touchpoint》中写道：
触点是在特定时间、特定地点、特定人群的交互点。
图2-5 360º触点矩阵示例，由瑞士公司Accelerom创建
一位资深的用户体验顾问Jeanie Walters，也提倡更广泛的定义，她批评触点清单的概念，写道：
“需要质疑的是，这种看待触点的方式常常假设用户与公司的关系是线性且直接的，以有意义的方式读取和接触这些触点。简而言之，对触点的看法是以公司为中心。（有时，它是以公司为中心，以至于将触点按照组织结构分类：市场、运营、记账等。）”
在Gianluca Brugnoli的文章“连接用户体验的点”中，他提供了如图2-6所示的触点矩阵。该图展示了围绕摄影的各项活动。通过展示交互行为的序列和位置，Brugnoli为旅程触点提供了场景。
图2-6 由Gianluca Brugnoli创作的摄影触点矩阵，展示了交互序列
Brugnoli认为系统即体验，是各触点以及触点间连接的集合。他写道：
“逻辑上来说，挑战在于对各触点之间连接的设计。在系统场景中，设计应主要聚焦于寻找网络及网络各部分的正确连接，而非创建封闭自足的系统、工具和服务。”
21世纪，创造价值将越来越多地涉及体验系统。触点是构建该系统的基本构件。
那些采取生态的视角看待体验的企业具有竞争优势。对于企业来说，这影响底线。由Alex Rawson及其同事进行的一项研究发现：跨触点优化是可以预测企业健康的重要因素[2]。研究人员发现，这与效果提升有20%~30%的相关性。
共线图强化了与用户互动的生态学观点。它们不仅阐明了个体的触点，还提供了端到端的体验描绘图。
共线图不仅仅是触点的集合，而且提供了洞察力来识别和理解体验中的关键触点。这些关键的、具有情感导向的触点有助于将注意力集中在最重要的方面，因而也被称为关键时刻。
关键时刻可以被认为是一种特殊类型的触点。它们是带有批判的、充满情感的交互行为，常发生在有人为了期待的结果高度投入的情况下。关键时刻要么建立关系，要么破坏关系。
关键时刻这一术语是由SAS航空公司前首席执行官Jan Carlzon在他的同名书中提出的。为了说明他的观点，Carlzon在书开篇描述了一位客户未持登机牌到达机场的故事。SAS代理人亲自开车将客户送往宾馆取登机牌，然后将客户又送回机场。这给客户留下了难忘的印象。
或者，像Twitter的“失败鲸”一样简单地思考事情。失败鲸是一幅当Twitter发生服务器超载故障时出现的鲸鱼图像（见图2-7），现已退休。虽然出现在具有破坏性的关键时刻——人们发布微博的时刻——但是很多人感觉到与失败鲸鱼有着情感联系。Twitter把一个负面的关键时刻转化成了积极的事物。
图2-7 Twitter的“失败鲸”将一个潜在负面的关键时刻变成了一种潜在愉悦体验
关键时刻指出了创新和增长的机会。例如，在《创新者的方法》一书中，商业学者和顾问Nathan Furr、Jeff Dyer建议创建 “旅程线”，或者将用户的行为步骤简单可视化。他们写道：
“创建一张有深度的可视化画像，帮助你识别痛点，以便能了解你的用户如何完成任务以及全部感受。直观地绘出任务的步骤，这有助于将用户情感分配到每个步骤，以识别用户的感受。”
在21世纪，价值创造将越来越多地涉及系统的体验。触点是构建该系统的基本构件。
他们继而推荐寻找“点燃情绪”的时刻——换句话说，即关键时刻。他们认为，应对这些时刻的解决方案更可能获利：人们通常愿意为满足关键需求的服务付费。从这个意义讲，关键时刻是企业的机会点。
用户对企业的感知源于所有关键时刻。这些可能是愉悦的时刻——持续的积极互动，也可能是持续的消极互动，那么与用户的关系可能遭受“千刀万剐”。
专注于关键时刻，可以使你将精力集中于重要体验。产品的感知一致性源于你如何处理关键时刻。图表提供对这些触点跨时间的洞察，能让企业设计更紧密结合的体验，减少切换波动。
零关键时刻（Zero Moment of Truth）
传统上，商业环境中有3种主要触点类型。
刺激：客户首次意识到（企业）提供的产品或服务。
第一关键时刻：购买某种产品或服务的决定。
第二关键时刻：首次使用某种产品或服务的体验。
现在，用户越来越愿意去参考其他用户的评论。他们会浏览亚马逊这类网站来帮助决策。或者，他们在Twitter上征询意见。并且，他们还会考虑背后的服务商，在LinkedIn甚至Facebook上搜索相关资料。无论何种行业或部门，今天的客户远比十年前了解的信息多得多。
除了第一关键时刻和第二关键时刻，谷歌的市场研究人员界定了一种新的关键触点：“零关键时刻”（Zero Moment of Truth），简称ZMOT[3]。它落在刺激和决定购买之间（见图2-8）。
内容对ZMOT而言是至关重要的。但它不能作为营销花样：在ZMOT触点的信息必须是有意义和有价值的。成功的公司能与他们的市场保持沟通。他们不会把自己定位为“买我！”一类的横幅广告，而是将其定位为值得信赖的顾问。
需要注意的是，进入零关键时刻的产品推荐发生在某人已经使用了产品之后。这样，在购买决定之前的产品使用体验就可以对购买决策产生影响。
更重要的是，人们日益发现零关键时刻对购买产品和服务的意义。他们想了解背后的服务商和服务人员是否与自己的价值体系一致，以及怎样定义自己。
你或许认为，人们一直以来都与品牌对话。市场即对话。但不同的是，现在用户获得信息的广度和了解信息的速度都有很大的改善。可以预期的是，用户在直接与你或你的产品接触前，会先了解你业务的各个方面。
无论如何，如今产品或服务体验的各个部分比10年前联系更紧密。需要一种整体的思维方式将关键时刻和有意义的体验设计连接起来。
图2-8 零关键时刻，消费者行为的新阶段，由谷歌研究人员引入
商业大亨沃伦·巴菲特（Warren Buffet）曾说过：“价格是你付出的，价值是你得到的。”换句话说，从个人角度来看，价值是一个比成本更丰富、更具活力的概念，它涉及了人类的行为和情感。价值是一种感知到的收益。
现有框架有助于我们理解概念的主观性质。Sheth、Newman 和 Gross[4]确定了5种类型的客户价值。
功能型价值（Functional Value）：与执行实用目的的能力有关。性能和可靠性是这类价值的重要考虑因素。
社会型价值（Social Value）：是指人们之间的互动，强调生活方式和社会意识。例如，教室里的网络电话旨在以著名演讲者的远程演讲激励学生。
情感型价值（Emotional Value）：强调了个人与企业产品发生交互的感觉或情感反应。例如，个人数据安全服务利用了人们对身份盗窃或数据丢失的恐惧。
认知型价值（Epistemic Value）：是由好奇心或学习欲望产生的。这类价值强调个人成长和知识的获取。例如，可汗学院（The Khan Academy）提供了在线课程，以供人们按自己节奏学习。
条件型价值（Conditional Value）：是一种依赖于特定情况或环境的收益。例如，南瓜和怪物服装的感知价值仅在美国每年的万圣节前增加。
除了上述类型，设计战略家和教育家Nathan Shedroff指出了他所谓的“溢价价值”[5] 的意义。这种价值超出了新奇和喜悦，不再只是产品和服务在我们生活中的直接用途。产品和服务提供了有意义的体验，帮助我们理解世界并赋予我们个人身份。
与合作者一起，Steve Diller和Darrel Rheas Shedroff在《Making Meaning》一书中确定了15种类型的附加价值。
1．成就（Accomplishment）：实现目标的自豪感。
2．美（Beauty）：对美的欣赏，带来感官愉悦。
3．社区（Community）：与周围人有联系的感觉。
4．创造（Creation）：对生产商品的满足感。
5．义务（Duty）：履行责任的满足感。
6．启示（Enlightenment）：学习一门学科知识的愉悦感。
7．自由（Freedom）：无约束生活的感觉。
8．和谐（Harmony）：整体各部分间保持平衡的乐趣。
9．正义（Justice）：保证公正和公平的待遇。
10．统一性（Oneness）：与我们周围的人和事物的协调感。
11．救赎（Redemption）：从过去失败中释放。
12．安全（Security）：免于担心损失。
13．真实（Truth）：诚实诚信的承诺。
14．验证（Validation）：外部认可的价值。
15．奇迹（Wonder）：体验超越理解的事物。
图表阐明了人在各层次价值创造中的动力。它们拥抱价值的主观性，并为企业提供由外向内的视角，看待其创造价值。
作为一类文档，共线图促进了以价值为中心的设计，有助于在产品生态系统中可视化和定位价值。由此你可以产生疑问，体验中你的价值定位点是什么？或者，从用户的角度来看，企业如何具备有意义的独特性，以及，你能为用户创造什么价值？
“需要完成的任务”这一概念提供了一个透镜，通过它帮助我们理解价值创造。其框架着眼于商业模式里的用户动机。当我们绘制体验时，就是在有效地绘制需要完成的任务。
自从商业领袖克莱顿·克里斯坦森在《创新者的解答》一书中提及后，该词变得流行起来。这是个简单的原则：人们“雇佣”产品和服务来完成任务。
例如，你可以租用一套新西服参加面试，穿新西服让你在面试中看起来更精神。或者，你可以每天在Facebook上与朋友保持联系。你也可以吃块巧克力释放压力。这些都是需要完成的任务。对任何一项任务，有3个维度要考虑。
功能型任务：手头的实际任务，以满足个人需求。
情感型任务：一个人在完成工作时所期望的感觉。
社交型任务：一个人认为其在使用解决方案时会如何被社会所认知。
通常，需要完成的任务以功能任务来表示。因此，许多人认为该技术只不过是任务分析或用例清单。这是个错误的看法。从根本上来说，需要完成的任务是围绕潜在需求和预期结果的。
价值是一个比成本更丰富、更具活力的概念，它涉及人类的行为和情感。价值是一种感知到的收益。
例如，房主可以为房屋前门购买数码锁，期望能够减少入侵者进入家中的机会。但也有一个情感任务：增加房主的安全感。在社交方面，数码锁还能根据需要让被邀请的客人进出。
以这种方式看待价值创造是将焦点从个体的心理—人口学方面转向了个体的目标和动机。这不是关于用户，而是关于产品使用。
最后，理解任务的情境是至关重要的。克里斯坦森写道：
那些能推出有潜力取得成功的产品的公司，是把产品定位于情境中，让客户在其中能找到自己，而非定位于客户。换句话说，分析的关键单元是情境而不是客户。
共线图描述了这些情境——更大环境中的目标、期待结果、情感，以及约束条件和痛点。绘制体验以一种整体的方式阐述了需要完成的任务，并让企业中的每个人都能从中学习。
网站导航中切换波动的概念类似于人们从提供的一个触点移动到另一个触点。如果人们被迫不断地重新调整自己，那体验感就不会连贯。保持体验的一致性是大多数企业的共同目标，并已被证明可以增加利润。
然而，体验具有令人沮丧的不易理解性及绝对的广泛性。作为地图制作者，你的任务是构建地图及绘制体验。这包括决定关于视角、范围、焦点、结构和用途的信息。第四章更详细地讨论了这些选择的过程。
触点是个人和企业之间进行交互的途径。通常，在与广告、应用软件、网站、服务接触及电话呼叫的交互中可以看到。
然而，触点更将广泛的定义看作发生的情境。个体和企业之间的交互发生在特定时刻及特定环境下。设计与管理跨触点的一致性可以为企业带来巨大收益：更高的满意度、更高的忠诚度和更大的回报。
关键时刻是重要的、情感强烈的时刻，是那些成就或毁掉关系的事件。寻找关键时刻提供了潜在的创新机会。
从个人角度来看，价值是主观且复杂的。价值的类型很多：功能型、情感型、社会型、认知型及环境型。附加价值超越了这些类型，涵盖了意义和自我认同感。
需要完成的任务是一个现成的框架，有助于从个人立场看待价值。该方法由Clayton Christensen推广，着眼于探索人们为什么“雇佣”某项产品和服务来达到预期结果。
发现机会：结合心理模型图和需要完成的任务
Jim Kalbach、with Jen Padilla、Elizabeth Thapliyal 和Ryan Kasper
产品开发中的关键挑战是选择要改进的领域和专注于创新。这需要坚实的理论基础将用户洞察和发展决策连接起来。
为此，思杰公司的GoToMeeting用户体验设计团队着手为产品开发提供可操作的、基于需求的洞察方法。通过心智模型图绘制用户行为、动机，利用“完成任务”理论优先考虑用户需求，并将两者结合起来，提供了可视化的全景地图，也提供了如何为用户创造价值的指导。
整个过程包括6个步骤。
1．开展基础研究
我们以情景调研开始，进行了40多次现场访谈，在更广的维度上看待工作上的协作和沟通。利益相关方和团队成员都包括在访谈中。
数据收集包括现场笔记、照片、录音和视频。第三方供应商转录了超过68小时的全部录音，整理了近1500页文本。
2．创建心智模型图
采用Indi Young的方法，我们分析了人们试图完成任务的录音文本，然后通过分组的迭代，创建了心理模型图。这是一种自下而上的方法，需要将个案研究结果聚类成不同主题，然后将主题分类。
基本目标和需求开始浮现出来。这是直接基于现场研究的对“工作协作”的阐述。
该流程还包括对当前产品如何满足用户目标、需求进行了绘制。这使得团队可以了解当前产品是如何进入用户的心理模型。
3．举办一场工作坊
这场工作坊邀请了12位来自不同部门的相关人员参加，在会上，我们分组讨论了图表。每组得到了大约1/3的整体心理模型。其目的是让相关人员与当前用户的体验产生共鸣（见图2-9）。
然后，我们围绕“未来工作”这一想法进行头脑风暴。为此，我们向每个小组介绍了摘自行业报告的未来工作趋势。在图表的每一部分，我们向小组成员提出了问题：“如果每个趋势都将成为现实，那么我们必须做什么来支持用户，并最终发展成为一家公司？”
为把工作坊的成果社会化，我们创建了一张信息图，汇总了主要结论。我们把这张图打印在一张纸上，用薄片覆盖，通过普通邮件发给工作坊参与人员。一年甚至更长时间以后，我们仍可以在其他与会人员办公桌上看到这张信息图。
图2-9 在与参会人员的工作坊中使用心理模型图（照片为作者与专家UX研究员Amber Brown的合影）
4．将想法绘制成图表
这场工作坊结束后，我们根据人们的意见和建议更新了图表。然后我们将各种想法绘制到图表中，呈现在支持“塔”下面。最后完成了一张扩展的复合地图：顶部是用户体验，中部是我们当前提供的支持，底部是未来提升和创新。
但是，我们首先应该解决人们合作中的哪些问题？在图表中，需要完成的任务（如上所述）帮助我们专注于最具潜力的想法。
5．确定需要完成任务的优先级
我们依据两个因素对图中的任务进行优先级排序。
与完成工作相关的重要程度。
与完成工作相关的满意度。
在图表上，重要性最高但满意度最低的任务被用户采纳的机会最高（见图2-10）。因为他们需要满足各类需求。
为了找到这个最有效点，我们采用了由Tony Ulwick开发的技术。有关此方法的更多信息，请参阅“拓展阅读”部分Ulwick的著作。
图2-10 满足未被满足需求的解决方案
该技术首先要做的是生成对预期结果或者成功完成任务指标的描述。这些都是直接基于心智模型图。
接下来，我们开展了一个定量调查，包括一组完整的约30份预期结果描述，要求受访者对每个期望结果陈述针对重要性和满意度进行评价。
然后我们计算每句陈述的机会分数：重要性分数加上满意度差距（重要性减去满意度）。例如，如果对给定语句，受访者在重要性上给9分，在满意度上评3分，那么机会得分结果为15分，如图2-11所示。
图2-11 找到需要完成任务的机会分数
请注意，这个分数专注于用户机会，而不是金融机会或市场规模机会。换句话说，我们正在寻求解决用户需求，这将带来被用户采纳的机会。
6．关注创新
心智模型图中的任务、机会得分和概念在视觉上是一致的，清晰地呈现了潜在的机会空间（见图2-12）。
图2-12 心理模式图的扩展部分显示了最高的机会区域。为了保护机密信息，此图有意降低了分辨率。关键是要理解其中的4层信息：
1.心智模型图表征为个人体验
2.目前支持用户体验的服务
3.相关的未来概念
4.未满足需求的区域反映了最大的机会，由需要完成的任务决定
根据这一信息，各项工作的优先级得以明确。这给了团队信心：我们正朝着正确方向前进—— 一个牢牢植根于研究结论的方向。
产品经理、营销经理和工程师发现这些信息对他们的工作有用。用户需求的优先级列表是一种易于理解的形式，使团队能够参与到研究中来。一位产品经理说道：“很高兴有这些数据帮助我们做出明智决策。我期待着这样的合作越来越多。”
经过努力，多个概念已被原型化，两种创新产品已在苹果商店推出，并且多个专利已提交。总体而言，该方法为服务开发提供了一种丰富的、以用户为中心的理论。心理模型和“要完成任务”两种方法的结合是该过程的核心，它们促进了交流和共识的达成。
[1] 见 Christoph Spengler, Werner Wirth, and Renzo Sigrist. “360° TouchpointManagement – How important is Twitter for our brand?” Marketing Review St.Gallen （Feb 2010）.
[2] 见 Alex Rawson, Ewan Duncan, and Conor Jones. “The Truth About CustomerExperience” Harvard Business Review （Sep 2013）.
[3] Jim Lecinski. ZMOT: Winning the Zero Moment of Truth （Google, 2011）.
[4] JagdishSheth, Bruce Newman, and Barbara Gross. Consumption Values andMarket Choices （South-Western Publishing, 1991）.
[5] See Nathan Shedroff’s talk at Interaction South America on the topic of designand value creation: “Bridging Strategy with Design: How Designers Create Value for Businesses” （Nov 2014）.
