图书在版编目（CIP）数据
B2B销售原理与实践/张烈生著．--北京：人民邮电出版社，2020.10
ISBN 978-7-115-54473-5
Ⅰ．①B… Ⅱ．①张… Ⅲ．①电子商务—市场营销学 Ⅳ．①F713.365.2
中国版本图书馆CIP数据核字（2020）第130364号
著 张烈生
责任编辑 赵轩
责任印制 王郁 马振武
人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号
邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn
网址 https://www.ptpress.com.cn
大厂回族自治县聚鑫印刷有限责任公司印刷
开本：720×960 1/16
印张：24.75
字数：489千字
印数：1-4 000册
2020年10月第1版
2020年10月河北第1次印刷
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内容提要
在经济发展的大环境下，市场竞争愈演愈烈，各个企业都面临着机遇和挑战。尤其是对于初创企业来说，业务和产品创新固然重要，但若没有过硬的销售能力，存活下来的机会微乎其微。越来越多的企业和管理者也意识到销售是推动企业发展的核心能力之一。
本书从整体出发，不仅详细介绍了专业B2B销售的工作原理和方法，更融入了作者超过三十年的一线销售与管理实践。
全书分为11篇：历史篇引导读者了解销售工作的历史；专业篇澄清了销售的本质以及长久以来人们对销售本质的认识误区；供应篇则从了解自家供应商入手，明确销售人员与供应商的关系；客户篇通过对企业客户复杂性和购买行为的剖析，阐释了以客户为本的经营理念与方法；领地篇详细地解读了如何通过领地工作，磨练销售人员的业务管理能力；赢单篇分为两个部分，从“道”与“术”两个维度展现了销售人员迈向成功的关键；绩效篇深刻解读了与销售人员密切相关的业务与经营目标；满意篇突出客户满意在B2B销售中的重要性，同时介绍了客户满意管理方法与技巧；竞争篇则帮助读者真正理解竞争的意义以及掌控竞争的方法；人才篇作为本书的总结，清晰地列出了15个成就销售人员的个人特质。
此外，众多从销售一线走出的资深专家与高级管理者也在书中分享了不少真知灼见和经典案例，相信这些真知灼见可以让年轻的从业人员少走弯路，更好地拥抱销售工作，成为一名真正的专业人士。
前言
在当今世界大环境下，全球化竞争愈演愈烈，所有企业都将面临各种机遇和挑战，尤其是那些在“大众创业、万众创新”环境下诞生的新生代企业。业务和产品创新固然重要，但若没有过硬的销售能力，企业存活下来的机会微乎其微。在供给侧的选择日趋多样化（传统和创新解决方法共存）的同时，越来越多的企业老板和高管已经意识到销售才是企业的核心能力之一。
销售工作一般分为两类：第一类是各种以个人或家庭（非机构）消费者为购买对象的推广行为，这种我们称为面向“C端”（Consumer）的销售。面向C端的销售定义范围很广，从个人理财师、保险专员、4S店服务专员等到百货店里的售货员从事的业务，或线上的一对一业务咨询业务，都属于“C端销售”。第二类销售专门面向企业和政府部门等机构（非个人或家庭）客户，也就是习惯上所说的“B端销售”和“大客户销售”（实际上除了“大客户”之外，还有很多“中小客户”值得关注），本书将其统称为“B2B销售”，即英文“Businessto-Business”一词的缩写。
虽然销售的基本概念有其共同之处，但是B2B销售确实有别于C端销售。前者从客户的购买动机和考虑，到决定购买的方法和过程，与后者存在很大差异，而中间牵涉的部门和人际关系，也更为错综复杂。要成为专业的B2B销售人员，并非如大多数人所想的那般简单，而这也是本书的重点。这本书写给两类人：一是销售“小白”，包括那些入行不久对销售认识尚浅，和正在考虑毕业后是否入行的年轻人；二是企业的销售主管和中小企业老板。
我国B2B销售人员的数量在千万以上，而且目前还呈上升趋势，尽管新的从业人数如此庞大，但不论是高校还是职业学校，都鲜有教授基本B2B销售知识的。我希望这本书可以帮助新入行的年轻销售更全面地了解B2B销售，让她们做好自己的第一次职场选择。
我也相信销售主管和中小企业老板会认同这本书的内容，因为这本书系统地把B2B销售的工作内容和方法呈现出来，能为他们在管理销售人员上提供帮助。我在书中以“供应商”称呼这些老板们的企业，目的就是要确定他们在销售过程中被销售人员忽略的地位，让他们的作用重新得到重视。
市场上的销售类书籍大多和个人销售技巧和方法有关，人们称之为“工具书”，因为它们可以拿来即用，很好地满足了大量销售人员“边学边做”的需要。市场上也有些培训机构和老师，同样围绕销售技巧和方法，为少数能付得起钱的企业服务。
我写这本书的目的，则是从整体出发，全面介绍专业的B2B销售的工作原理、内容和方法，希望它能和高质量的“工具书”相辅相成，发挥各自效用，更好地帮助年轻的从业人员做好这份工作，同时也让更多的人了解B2B销售的专业性质。
但是四十年来，B2B销售中的许多误区，跟着上一代的销售“师父”以“传帮带”的方式传承下来，甚至让很多人简单地认为“销售就是和客户搞好关系”。因此，把B2B销售工作的本质说清楚变得愈加重要，这能让年轻人在做职场选择时头脑更清晰，同时也让企业老板知道该如何计划和建设销售体系。
此外，我也想借这本书表达“成功的销售人员不是天生的”这一看法。通过我对专业销售15种个人特质的分享，我希望让更多人了解到，成功的销售人员更像一个专注的工匠，可以经过后天努力，不断将自己的能力打磨至炉火纯青（书中附有我为专业销售的个人特质打造的一个线上免费测评工具，有兴趣从事B2B销售工作的人可以借此了解自己）。
我很幸运，在大学时就接触了销售课程，又有机会在企业中接受先进销售理念、体系和方法培训，再加上我三十多年从事销售和各种业务管理工作的经验，因此能为读者提供兼顾理论与实战的帮助。
我需要感谢我的老东家，和在各个时期直接和间接接触过的客户，在他们的陪伴下，我们一起成长。我还有许多非常优秀的同事，分别在不同阶段和我一起努力成就客户，他们当中有十多位也为这本书贡献出了他们宝贵的经验和案例，在此表示感谢。
这本书的内容不少，不容易一下子看完。我建议读者先全面通读一遍，选出对自己有用的内容，通过日常工作付诸实践，学以致用，然后反复和内容对照参考，总结成为自己的个人心得。
在大家的帮助下，我把B2B销售的全貌呈现在读者面前。寄望未来，会有更多出色的销售人员，继续把销售体系完善好，让销售成为真正受人尊敬的事业。
致谢
陈剑雄先生——缔特卡中国区资深销售总监
陈卓凡先生——退休投资人，原Sitecore大中华区CEO
何东辉先生——方太集团联席执行总裁
黎江先生——澳大利亚ACGL金融投资公司董事长
史彦泽先生——销售易CRM创始人兼CEO
王桐先生——神策公司销售副总裁
王剑先生——幻腾科技智能家居系统销售副总裁
徐辉先生——创新奇智AI科技创始人兼CEO
姚念康先生——从事Fintech智能算法研发，原IBM中国区资深总监
杨萍萍女士——浪潮商用机器资深总监
鄢亭雄先生——缔特卡中国区资深销售总监
尹小龙先生——VISA中国区副总裁
杨宇先生——北京讯鸟公司常务副总裁
张琪女士——原IBM中国区客户服务满意总监
张荃女士——软通智慧总裁办公室副主任
1 历史篇 B2B销售变革迫在眉睫
B2B销售的历史
说起来，销售应该是一个重要（甚至说得上伟大）的工作，她（在本书内为了方便和其他角色区分，统一使用“她”或“她们”作为“销售人员”的第三人称的代名词）促进“货畅其流”，对人类社会的发展贡献良多。虽然貌似外表风光，但近年来，但凡做过B2B销售的人都知道，比起20世纪90年代，现在这份工作变得愈发艰难与辛酸，然而鲜有人理解为什么，以及研究如何去改变这种情况。
商人和销售的社会地位
虽然没有准确的记载，但是销售这份职业和商业贸易的起源密不可分，毕竟把货物的供求两端联系起来并达成交易，本来就是商人最基本的工作。要更好地了解销售这份职业，不妨先来了解一下中国商人的来历。
不少历史学家认为，从事货物流转和交易工作的人之所以被称为“商人”，是因为这种工作源于商代。周灭商后，殷商人失去了土地无以为计，于是重新扎堆，做起东奔西走、以买卖为生的工作，逐渐周人以“商人”称呼从事这种职业的人，称他们做的事情为“商业”。不过，和今天不同的是，这种工作在当时极为辛苦，从事者的地位低下，但凡有点家业和脸面的人都不愿意做。
随着社会生产力不断发展，货品物资开始丰富，商业因而得到了很大的发展，对经济的贡献越来越大。不过，中国自古都以农业为本，商业的重要性始终无法与之相提并论。哪怕是在汉、唐、宋和元代的一千多年间，皇家思想开明，为内外商贸创造良好环境，将商业发展逐渐推至巅峰；可是到了明、清两代，统治者又转趋保守，先后实施了海禁和闭关政策，对外商贸急转直下。至于民国那几十年就更不用提了，战争使商贸发展几乎陷于瘫痪，一直到了新中国成立，改革开放以后，情况才重新好转。
至于商人的社会地位，几千年来都相对低下，打从春秋开始，商人就处于“士农工商”之末。即便是在非常重视商业的元代，国家愿意斥巨资建造大运河打通南北商贸，却依然无法提升商人的地位。在民间划分的10种职业中，甚至没有商人的排名。这种情况到了近代依然没有得到根本改变，商人虽然赚了不少钱，但社会地位在一般人眼中不高，尤其是那些只做贸易而没有生产和实业支撑的商人。
销售在西方
商业在西方社会的历史大概也遵循差不多的路径发展，时间或更远或更近。从以物易物到货币出现，从家门口叫卖到在集市出卖自己的货品乃至别人的产品，从国内往来到跨国之间贸易，商业也为西方经济的发展带来巨大的推动作用。西方（欧洲）对商贸发展始终十分重视，没有因为众多的战事而受到影响，无论谁当上欧洲的“老大”，商贸都是越做越大。在历史上欧洲国家对商人相对比较尊重，商人的社会地位稳步提高。同样的道理，当现代的职业销售工作在一百多年前出现时，也得到了相对的重视，而这也成为后来现代B2B销售的重要基础和起点。
资本主义在西方兴起，加上工业革命驱使生产力大幅提升，加速了市场从卖方市场到买方市场的过渡。19世纪末，工业化大潮方兴未艾，人们初次尝到批量生产、价格下降的甜头，于是供应商一窝蜂专注于更高效的生产能力，这段时期被西方管理学者称为生产导向时期（Age of Production）。
有了充足的产品供应后，人们开始渴望更多功能和更高质量的产品，这时供应商把视线便转移到了开发新产品之上，甚至达到痴迷的程度。他们认为，只要产品足够好就一定会有市场，这发生在20世纪前二三十年，这段时期后来被称为产品导向时期（Age of Product）。
尽管愿望是美好的，但现实却十分骨感，生产力提高加上各种产品的不断推出，客户的选择骤增，不被青睐的产品自然卖不出去。在经济大萧条和战争环境下，市场上的货物开始大量积压，宏观的供应在历史上第一次超越需求。
供应商们需要想办法，它们大量增加销售人手，并且提供培训，希望通过她们把产品卖出去。从20世纪30年代到60年代间，西方企业管理非常重视销售工作，将其提升到了前所未有的地位，他们深信买方市场已然成为常态，需要借助销售去解决供大于求的问题。因为当时西方比较看重理性方法的研究，他们对销售工作也注入了许多科学的思考，尤其是在B2B销售领域，使它变得相对专业，这段时期被学者称为销售导向时期（Age of Selling）。
差不多同一时期，为了进一步提高把产品卖出去的效率，有学者和企业提出，应当更多地从客户的需要出发（而不是从供应端出发），考虑如何满足他们，并且采取更多不同的手段（如广告、促销、渠道等）去触达和打动客户，而不是单单依靠销售人员的好口才。这样，市场营销的概念初次出现在企业管理者的视线中。
早在1937年，美国市场营销协会就已经成立，主要负责促进有关市场营销的交流与合作。从20世纪50年代开始，市场营销的概念更加受到企业的重视，1960年，美国教授杰罗姆·麦肯锡（Jeromy McCarthy）提出市场营销学中著名的“4P”（代表Product、Price、PIace和Promotion），从产品、价格、渠道和推广的角度，第一次把供应商和客户之间的交集和市场营销元素全面系统地定义下来。
之后，不同的学者，如尼尔·博登（NeiI Borden）和后来被公认为大师的菲利普·科特勒（PhiIip KotIer）等，先后不断提升整个知识体系，解释企业应该如何提高市场/客户满意度方能成功，并且把销售（Selling）这项活动作为第四个“P”（即推广）中的一项细分活动纳入市场营销管理的范畴，直接改变了西方企业管理的思维逻辑，从此也进入了市场营销导向时期（Age of Marketing）。就算到了备受科技影响的数字化营销的今天，这套市场营销的理论基础依然能经受住时间的考验。
当然，这里说的销售活动需要分为面向消费者（也是今天所谓的“C端”）和企业客户（所谓的“B端”）两类。两类销售的具体做法和第四个“P”中其他市场营销活动的相互关系不尽相同。但无论如何，从事B2B销售的人员都应该知道，她们和市场营销部门本是一脉相承，两者必须紧密合作才能取得最大的效益。
虽然很难准确断定西方职业化的B2B销售是从何时开始的，但可以看到早在20世纪初，它已经进入了西方企业管理者和学者的视线，对B2B销售人员和管理的工作范畴和原则都已经有了初步的定义。
回头看，同样是始于商业，但西方的商业衍生了销售活动之后，销售又成就了市场营销的兴起。西方社会在数十年间总结出了销售和市场营销的专业学问，并且把它们应用在了实际的工业、商业、服务业甚至政府机构的环境中，成为现代企业管理不可或缺的部分。
改革开放后的销售
第一阶段：通过外企接触销售
1978年年末，国家计划逐步有序地把不同行业过渡到市场经济，并且设立经济特区，全面实验各种做法，这对B2B销售来说无疑是迎来了一线曙光。1980年年末，政策放开的步伐持续，个体户的出现，正式标志着商人职业的回归。
在改革开放的头几年中，各种资源非常紧张。在这一阶段，内贸只是缓慢地从计划经济中放开，很多商品依旧需要凭指标购买，供应商企业根本不需要销售工作。
至于外贸方面，国家需要买的东西比能卖出去的东西多得多。向外国的购买，除了也受到计划指标限制外，更因为牵涉国家外汇的使用和平衡问题而被管理得更严，所有有关国外的买卖都只能通过专责分工的进出口贸易公司进行，这些贸易公司的办事人员关心的更多是指标和手续是否齐备，而不是产品功能、质量甚至是价格等销售问题。
这时候，以中国香港员工为主的第一代销售人员，开始带着皮包走南闯北，并在无意之间把B2B销售工作带回内地。
1985年，我作为B2B销售人员被老东家IBM派到北京发展业务，在这时候，很多企业还没完全从计划经济中走出来。大部分客户对自己的新角色和坐在对面的销售人员显得有所顾忌和不习惯。
有些小事能反映当时社会对销售的微妙态度，比如当时成立的代表处，理论上只能做些简单的联络工作，外国老板出于谨慎，不允许我们的名片上出现“销售”两个字，因而我们的名片上一直都挂着“业务代表”的职位，一直到20世纪90年代中期，才敢在名片上直接对外示以与“销售”相关的岗位和头衔。
第二阶段：早期销售的养成
改革开放初期，国内的供应商企业（当时都是国企）组织里没有B2B销售这种岗位，销售工作可能会交给办公室主任负责，当遇到大单子时，一把手自己就要当上头号销售，披挂上阵。
当时，外企要找到有经验的B2B销售人员很困难，因为在人才市场中，极少有做过销售的人，甚至几乎没有人具备销售意识。外企往往只能从总部或其他地方派遣有经验的销售人员，同时从零开始培养第一代销售人员。
1985年，我的老东家IBM成为第一家在国内聘请本地员工作为销售人员和售前工程师的外企。出于对销售工作的重视，外企在物色早期的销售人员时非常注重员工的个人品质和学习能力，这些销售人员大多是改革开放后参加了高考的重点学校毕业生，都是当时相当优秀的人才。
早期在外企成长和工作的销售人员，后来有些到其他企业成为高管，有些趁着第一次创业大潮“下海”开办了企业。而B2B销售的观念、体系和管理系统，随着少数外企的引入和逐渐开放的市场，也缓慢地发展起来。
早期的市场给予本地B2B销售人员相对宽松的环境。由于供过于求的情况还没真正出现，竞争并不那么激烈，采购管理也不如今天严谨，各种信息的不对称让销售人员在客户面前获得了主动地位。销售人员只需要通过关系“找对了人”，就能获得对接项目的机会，相对（和今天比较）轻松地拿下项目。
于是，鉴于之前的成功，不少企业老板和高管对“关系型”销售深信不疑，而刚入门的销售人员也乐于跟随，一起“在这条路上走到黑”。
第三阶段：B2B销售需求井喷
20世纪90年代中期，改革开放的力度进一步加大，各行各业都得到了更多的市场机会，而B2B销售岗位因为几乎存在于所有企业中，所以从业人数也迅速膨胀。从无到有，再到需求量猛增，由于每年的从业人员都有流失，企业对于销售人才的需求仅靠其他职业的从业人员转行是满足不了的，只能通过每年大量的高校毕业生来补足。根据统计，从1979年到2018年（含）改革开放这四十年间的高校毕业生中，有相当一部分是做过B2B销售的。
在宏观的视角下，这是可以理解的。毕竟在人们的意识中，销售本来就不是什么复杂的工作，也不需要什么特殊技能，更何况是高校毕业生！企业市场和业务需求就摆在那里，很多本身对销售工作只是一知半解和“急功近利”的企业老板和高管人员也就乐于勇敢地吸纳大量的销售新军，并将他们推向前线，开启销售生涯。
“野蛮生长”，销售难成专业
然而，中国每年毕业于商学院的学生数量有限，根本无法满足企业的需要。就算在大学里主修市场营销专业的学生，也少有针对B2B销售的学习和培训。也就是说，每年大量投入销售岗位的高校毕业生，对B2B销售的理解十分有限，而且企业对其也没有什么特殊资质要求，“门槛”相对较低。
受到销售提成的吸引，她们觉得有机会挣得更高的收入：反正原本读的专业，未必能与个人志愿兴趣相匹配，更多的是为了找一份工作谋生。因此，职业销售就成了对某些毕业生而言最方便的选择。一方面企业需要大量招聘销售人员，一方面毕业生愿意去做，于是我们看到以下有趣的情形——读医的跑去卖药品和医疗仪器，读农业的跑去卖农机和肥料，读电子工程和计算机的跑去卖IT产品，读工科的跑去卖机床，读语文的跑去外企当销售……
以学科所属行业对口来选择职业无可厚非，对销售成功也会有帮助，但是这些人对销售工作缺乏了解，缺乏专业的销售领路人的传承，最后只落得更依赖关系和强调个人能力去销售。这就是为什么从20多年前开始便有一个怪现象出现：很多B2B销售人员要求公司把名片上的职称写得更“高级”一些，明明是“销售人员”非得改成“销售经理”，明明是“销售经理”却改成“销售总监”，更甚者因为公司政策不允许，便私自更改名片，完全无视个人诚信。
到后来，有些企业在招聘时只能顺从上述情况，否则有些销售人员还真会因为职称问题而不愿加入。至于在个人履历上夸大自己的工作职位和范围，在面试前后被抓个现行而成为行内笑话的也不计其数。这类我称为“职称通胀”的怪现象反映出某些销售人员因为不够专业和自信，企图利用更高的职称去包装和映衬自己。
不专业带来的问题
40年来的经济成就，尤其是最近20年的成就大家有目共睹，这中间B2B销售人员的功劳肯定是有的。而且如今每年的高校毕业生中都有相当一部分进入企业当销售人员去了。B2B销售工作的低门槛，也间接舒缓了毕业生的就业问题。乍一看，销售工作的门槛越低，就业需求更易满足。
但是这一切是否就意味着企业和B2B销售人员未来应该保持过去的方法呢？我的答案是否定的。表面看来企业整体的销售成绩硕果累累，但在这一片美好的表象下，却隐藏着危机，给供应商、社会和B2B销售从业人员带来了不同的影响。
在过去20年间，大量从业人员在没有真正了解销售和经过相关培训的情况下就进入销售行业，结果工作表现不佳，事业发展空间受限，还导致了过高的失败和淘汰率。部分销售人员依赖于已有的人脉关系，离不开客户资源，也让她们很难有转行的机会。喜欢当销售的话还好一点，但是有些人其实并不喜欢B2B销售工作，入行之后又发现自己做不了（或者由于收入问题不愿意做）其他的工作，导致自己在同一企业里一待就待了一辈子。也有些人喜欢跳槽，从一家公司到另一家公司，甚至从一个行业到另一个行业，游走于不同的企业之间。
这样的销售人员对供应商来说是个“肿瘤”，尤其是对那些急于求成而又不懂销售的老板们来说，这种销售人员在履历上貌似很丰富，而一旦进入企业之后，却迟迟不能赢单，并且总有万千理由解释不是她的问题。最麻烦的是这些人精通企业生存之道，知道如何通过“画饼充饥”甚至虚构重大商机去获得生存空间，老板就算半信半疑，但碍于商机的诱惑，往往还是被蒙蔽。
这样的销售人员请来容易，送走困难，销售团队中如果有几个这样的人，整个部门的业绩、士气、费用等都会受到影响。这些人往往都有她们自己的套路而且难以管理，如果这种销售人员多了，企业的销售体系和整体策略很难落地展开，竞争能力必然下降。
所以说，今后年轻人想要从事B2B销售工作，应该先对这份工作有深刻的了解，看看自己是否喜欢和适合，千万不要有错误的想法，以为这是一份容易的工作，或者是找不到其他工作时的“最后出路”。怀有这些想法的人，很难享受和做好这份工作，自然也无法把握住它潜在巨大的发展机会。
销售是企业未来的核心竞争力
在可见的未来，销售必将成为企业的核心竞争力，原因很简单，在政府和民间大力推动科技创新之际，初创企业要想取得进步，在参与市场竞争的过程中必须取得成功，为经济带来新的活力。
这些企业虽然拥有良好的科技和业务创新愿景，但要逆流而上改变企业客户固有的商业模式或工作习惯，需要进行大量的说服工作。它们先天没有客户关系，在初创时也没有足够的规模和资源同客户现有的供应商企业抗衡。市场上为数不多的“好销售”总是被大企业高薪拴住，初创企业只能被动等待有潜力的销售人员，在此消彼长的情况下，它们的挑战将会更大。
这时候如果大家不“回归”专业的销售体系和能力建设的话，纵然可以发现更多“蓝海”，也很难有足够的时间去说服客户接受自己的创新产品和服务，使其发展成为可持续的业务。
在过去数年，面向“B端”的初创企业夭折率超高，原因不少都跟这个有关。如果这些初创企业不能提升销售能力的话，势必会间接影响企业的整体竞争能力。
高水平的企业竞争将如期而至
除了本土创新的竞争以外，随着全球化大潮的演进，我们的产品和服务将还要和西方企业高度专业的销售同台较量。就算是有机会享受国家强盛所带来的红利，我们也将不可避免地和西方企业正面交锋，而我们的整体销售能力也将迎来真正的考验！
许多企业，如IBM、3M、杜邦、通用电气等，在数十年前就已经把销售看作核心竞争能力了，早在20年前就开始研究销售体系、流程和方法，甚至提出销售能力（SaIes Competency）模型，进行专业化的区分、培养和资质认证，并以此作为职位晋升的条件之一。这些销售能力模型不尽相同，其中一部分只关心与销售工作职能相关的技能。下面是一家工业企业当年的销售能力模型。
- 市场/客户细分
- 价值链定位
- 渠道策略
- 经销商管理
- 大客户管理
- 定价策略/执行
- 销售流程管理
- 价值销售
此外，西方企业也会对个人“软技能”提出要求，例如沟通（表达和聆听）、团队协作、执行速度、驱动力等，务求让销售人员变得更专业、高效。
在未来的日子里，我们的销售人员会和上面所描述的国外销售同台竞技，谁的能力更强、专业性更高，会在很大程度上影响竞争结果。虽然谁胜谁负目前还言之尚早，但是企业和高管必须意识到竞争的来临，厉兵秣马地提高销售的能力。而面对竞争的销售人员则需要提早预备，不单要提高个人能力，同时要更精细地做好竞争对手的分析。
环境改变带来挑战和机遇
得益于信息科技和互联网的发展，今天的信息来源也比过去丰富而快捷，无论是全球或区域的政治和经济趋势，还是市场、行业和竞争情况，客户对资讯的获取甚至比销售人员来得还多、还快，他们对产品和技术的知识也比从前丰富得多，销售人员稍有不慎就会被客户问倒。
信息的透明化让那些依赖于信息不对称而生存的销售人员价值不再，同样，未来的B2B销售人员再难只单靠“关系”成事。
与此同时，在科技创新的不断推动下，供应商的新产品和新服务层出不穷，产品的迭代周期比过去大幅缩减，去年的产品信息到今年可能已经过时，而且崭新的功能经常刷新甚至是最有经验的销售人员的认知。
在这样的环境下，B2B销售工作必然需要发生根本的变化，方能与时俱进。销售人员不仅需要深入了解客户的目标、价值诉求、组织和决策流程，还需要对产品和专业技术知识更为了解，具备及时学习新知识和准确传递信息的能力。只有从提供“信息”变成提供“业务价值”，销售人员才能有效地引导和说服客户。
另外，销售人员还要掌握更专业的业务和客户管理技能，更有系统和章法的工作习惯，才能满足供应商赋予的责任，克服来自客户、环境和竞争带来的挑战，赢得最终胜利。
科技发展对B2B销售的冲击
或许有年轻人会问，B2B销售工作会被人工智能或机器人取代吗？如果会的话，倒不如把精力放在其他专业之上。
虽然人工智能被广泛认为将会用于客户服务和销售支持上，辅助解决基本销售问题，但是绝大多数专家都认为B2B销售行为是一个漫长的过程，牵涉的知识面非常多元化，同时需要和客户（的不同人员）产生大量的交互，要通过人工智能完全取代销售人员，在目前来说还是一件遥不可及的事情。
当然，假如客户的购买决策完全由机器人取代（在证券交易中已经有通过软件程序自动触发购买决定的能力）的话，机器人取代销售人员的机会也会相应提高。越简单和标准的产品和服务，越有可能成为替代的对象；越是复杂的买卖，这种威胁越遥远。以此推论，销售人员更应及早提升和掌握复杂的销售技能，把握自己的命运。
科技革新的成果虽然在很长的一段时间里不会威胁B2B销售的地位，但却会带来更高的工作要求。在科技时代，B2B销售需要懂得学习各种自动化手段来获取效率的提升，以及利用信息和大数据进行分析和决策，帮助自身更好地完成任务。
同时，销售人员也必须意识到，科技和资讯也在帮助客户变得更聪明，不能再假设自己知道的比客户多。只有勤于收集和观察信息，提升逻辑分析和思考问题的能力，精于推论从而洞察新的发现，销售人员才有可能继续走在客户前面，提供更多的价值。
“关系红利”消失，B2B销售何去何从
关系与人情，是待人处事的“润滑剂”，在信息传播手段匮乏和不对称的年代，关系的重要性尤为突出。对于客户来说，一切信息（无论是产品、行业乃至技术等）都是崭新的，要做出合理的购买决定，很大程度依赖于各个供应商所提供的信息。
但是，随着企业（客户）管理水平的快速提升，以及科技和知识的爆炸式发展，销售人员享受的这种“关系红利”正在急速衰减，待之而起的是市场对专业B2B销售工作的期望。
企业（尤其是初创企业）对销售人员的要求会越来越高，这几乎是不争的结论。好在B2B销售职业的效率和效益还存在着巨大的提升空间。它的投入产出比应该不会比研发、制造和技术创新来得低，从业人员完全不用担心被机器人代替。
作者写作本书的目的，是提高大家对B2B销售的理解，尤其是让计划从事销售工作的年轻人以及企业老板/高管获得正确而完整的概念，从而推动企业的专业销售建设，这是最基本的工作。
对最后没有从事B2B销售工作的年轻人来说，拥有正确的认识，也肯定可以学有所用，因为每个职场人都需要面对客户，所以拥有一定的销售技能，对从事任何工作都会带来帮助。
专家观点 企业老板和高管们这样看销售
本部分内容由销售易创始人兼CEO史彦泽先生（Allan）根据和数百位企业高管的交流总结而成，由本书作者撰写。销售易是国内自主研发的新一代企业级CRM平台，于2011年发布。
Allan是我在SAP公司工作时的同事和好朋友，他对B2B销售工作“情有独钟”，于是在2011年创立了销售易，为各行业提供CRM解决方案。这些年来由于工作关系，他经常和企业老板和高管交流有关销售的问题，虽然没有正式统计，但他本人认为沟通过的不下数百人。以下是Allan和这些经营者交流的总结，一方面是他们对B2B销售职能的看法，另一方面是他们对销售人员的看法。希望这些内容能对所有年轻的从业者有所帮助。
大多数经营者对企业销售职能有如下看法。
- 经济以及企业正面临一场转型升级的挑战。
- 市场化竞争加剧，资本和技术在驱动传统产业结构性变化，各行各业都面临新一轮的格局洗牌，很多行业正在经历从分散割据向头部整合状态的过渡。
- 虽然对销售管理的认识和经验普遍不足，但经营者已经意识到了精细运营和科学管理的重要性。
- 他们尤其觉得，在行业整合时期，销售能力是企业规模化扩张和市场竞争力的关键支撑。
- 大多数企业的整体销售能力还处在“人治”“靠关系”和依赖于个人能力的“大侠”时代。如何科学化管理销售组织和体系，成为企业一把手关心的重要问题。
- 很多企业经营者开始重视销售团队体系化和规模化的建设，即便对如何去落地和执行还不甚了了，但这方面的进步是可期的。
近年来，主动和Allan的公司交流的企业越来越多，这侧面证实了企业对销售职能的管理越发重视，正因如此，企业对销售人员的期望也正在发生变化。我们可以从企业经营者对销售人员抱怨比较多的地方看出以下端倪。
- 销售人员普遍专业度不够，更多依靠关系和个人天赋，一般销售方法的培训又不被销售人员重视，作用甚微。
- 大量平庸的销售人员充斥在企业中，成长缓慢、效率不高。企业业绩过度依靠老板自己或个别的“大销售”，这成为公司规模增长的瓶颈。
- 部分“大销售”利用个人业绩裹挟公司，让业务难以推进。老板出于发展思维，想继续扩张和深耕时，这些资深老人经常会以离职或加入竞争对手来威胁，拒绝承担更多任务和压力，或趁机要求增加个人收入。
- 销售人员普遍对销售流程概念模糊，其中和企业本身有关方面并不健全有关，这也是亟待提高的一个方面。
总之，和Allan交流过的数百位企业经营者普遍认为，专业的销售人员十分稀缺、供不应求。这正是年轻人朝夕等待、梦寐以求的好机会。
专家观点 “原来销售要做这么多的事情！”
本部分内容由时任浪潮商用机器客户销售部副总经理杨萍萍女士撰写。杨萍萍女士在加入浪潮公司之前，于IBM大中华区服务24年，先后担任RS6000、存储、技术合作和Power产品销售等销售管理职位，对产品销售有深刻认识。
最近在新东家的一次迎新人晚宴上，一位“师父”给刚入职的新手分享了他自己的成长经历。他和我一样都是刚从老东家一起被“卖到”新东家的，在此之前是在渠道代理公司做销售的，生意十分红火。
他原来的老板一般都是下午才到公司，然后召集大家喝茶、聊聊工作，到了傍晚老板带着销售们接洽客户，在轻松的气氛下做成生意，天天如此。我的这位同事坚信，销售工作就是应该这么干，没有压力，也特别简单。
后来在机缘巧合下，他成为一名“原厂”的销售人员。本以为在“原厂”做销售更加养尊处优，比“下游”代理更容易办事，结果现实却给了他很大的冲击。他很快发现，销售要做很多事情，而不是简单地应酬客户和给老板打打下手就行。幸运的是，这位年轻人同时也发现，原来B2B销售里的理论和实践有如此多的学问，如果学好了，工作应该更有成效和满足感。于是他决心从头学起，细心观察和理解有关专业销售的一切。
数年之后，这位销售人员已经独当一面，连续多年成为公司内部拔尖的销售人员。
听了他的故事，我才惊讶地意识到，原来年轻人对销售工作的认识竟是千奇百怪的。我也更加庆幸当年在事业之初就接触到正确的销售观念和培训，这是何其幸运的事情。
经典案例 银行“即时发卡”，销售人员的创新
本部分本文内容由全球领先的安全证卡科技解决方案企业的资深销售总监M先生撰写。M先生是资深的科技从业人员，曾在多家知名IT企业负责销售管理工作。由于案例发生相对近期，不便公开名字，以免对业务造成影响。案例中对过程的描述，旨在重现现实环境中客户和销售的互动经过，是教科书式的销售案例。
E公司是一家全球知名的安全证卡科技公司，我加入的原因是为了推动一款创新的解决方案。对我而言，面向“刚需”销售现有产品只是“人有我有”，经常沦落成价格竞争。销售新“东西”虽然难度更高，但策略空间更大，有机会制定游戏规则，往往能带给客户颠覆性的业务价值，是年轻销售人员扬名立万的好机会。而我就是喜欢这种挑战和它带来的成就感。
布局：了解“即时发卡”，寻找商机
一直以来，银行卡（包括借记卡和贷记卡/信用卡）都是“批量制作”的。所谓“制作”，就是把个人和账户信息，以不同方式关联和记录到某一张卡上，使它成为持卡者独一无二的卡。基本来说，这包括以凸字或印刷方式把信息展现在卡面上，同时在嵌入的芯片和磁条上录入相应的信息，这样持卡者就可以放心使用（还有其他安全、加密和防伪的工艺和科技，此处就不一一赘述了）。
至于“批量”，则是把制作过程分为若干工序（例如打印凸字、芯片录入等），然后通过大型智能制卡设备，以流水作业方式将所需的工序完成。银行会定期将要制作卡片的用户信息加密后批量送到制卡中心，然后由中心排期处理。
“批量制作”的好处是单价低廉，特别适合银行大量发卡时使用。而且这种制卡方式已经沿用经年，技术也经过不断打磨，已臻化境，国内外的制卡生态系统也运营得成熟有序，一切都看似完美。不过就在这个时候，E公司美国总部却率先发布“即时发卡”解决方案，彻底改变了“批量制作”的观念。
“即时发卡”的做法是美国的一家银行首先向E公司总部提出的。由于美国的银行卡（尤其是信用卡）市场非常饱和，银行希望求变提升客户“办卡”体验，以“即时”作为卖点来吸引客户。E公司经过一番研发之后克服各种安全问题，推出的分布式解决方案上线后大受市场欢迎，银行的开卡率和卡片激活率都有了很明显的提升。受到鼓励之后，总部把中国定为战略市场，要求尽快突破。
可是两国市场情况有所不同，国内借记卡数量庞大，银行为了方便快速发卡，会将预制（卡面设计、卡号等）的卡片存放于分行，等待用户开户时将信息现场关联（卡面上不印持卡人名字信息），也号称“即时发卡”。至于信用卡方面，我国人均卡量只有美国的1/3，潜力巨大，但是忌惮于发达的第三方支付手段，银行方面也不敢轻举妄动。如何激发本地市场的需求是我们的第一道难题。
立项：挖掘痛点、激发需要、论证需求
在科技创新上，国内的A银行走得比较快，而且在发卡规模方面它也是遥遥领先。以A银行作为突破市场的“灯塔”客户（像“灯塔”一样为其他指明方向），顺理成章地成了我们的目标。我们先对A银行的发卡方式和场景（如新卡、遗失补卡、损坏换卡等）进行分析，梳理了相关的业务流程，挖掘出以下我们认为能够驱动需求的客户痛点。
- 虽然当前的借记卡不强制要求印刷持卡人姓名，银行可以在分行现场利用预制卡片，通过后台关联信息的方式，实现变相的“即时发卡”，但是这种方式无法即时满足客户在补换卡时“换卡不换号”（持卡人在换卡时希望沿用已有的卡号）的需要。这种需要在过去并不多，但随着第三方支付的蓬勃发展，快速变为一种“刚需”（因为持卡人要把卡号和支付方进行绑定，换卡时会需要重新绑定，给用户造成麻烦）。
- 随着预制的卡种越来越多，安全风险和工作量也越来越高，这引起了不少诟病。
- 随着年轻人进入主流卡片市场，对个性化卡面设计的需要日益增多，“批量制作”的方式难以满足。银行需要考虑如何提供卡片的个性化设计，否则可能会丢失年轻客户。
- 为了提升开卡率和激活率，信用卡业务的拓展非常适合“即时发卡”模式。当前利用“批量制作”的发卡周期动辄十天或两周，严重限制了业务部门的获客能力。
- 很多便民服务都要通过银行的联名卡来处理或提供，需要在分行网点开展补换卡业务。
接下来，我们需要把这些痛点转化成为客户对“即时发卡”的业务需要，于是便开始和客户多部门（包括个人银行部、信用卡部及机构业务部等）进行密切沟通，在确认上述痛点之余讨论改善的思路和方法。通过一系列的拜访，我们成功地唤醒了A银行业务部门对业务流程中痛点的重视，以及对“即时发卡”方案的兴趣。大家意识到“即时发卡”方案有着以下优势。
- 可以通过该方案优化客户服务，从而提高客户的忠诚度并由此提升银行品牌优势。
- 可以拓宽银行的获客通道，增强了银行销售人员进行交叉营销的能力。
- “即时发卡”可提高银行对发卡的管理及监控，即能提升风险控制，降低冗余的管理成本。
业务部门对“即时发卡”的需要已经凸显，我们进一步着手推动A银行业务和科技部门联合进行“立项”，进而把需要转换成对外的购买需求。这是一个复杂又困难的过程，至少需要以下几个步骤。
- 技术验证：通过实际功能模拟或操作，从技术上验证供应商提供的方案是可行的。
- 业务部署计划：业务部门需要提出基于该技术的部署计划，包括数量、方法、日程表及部署范围。
- 投入费用估算：根据部署计划中的信息，估算投入支出，并需要分析投入产出比（ROI）。
- 业务立项审批：根据以上所有，经多个部门从业务价值、技术可行性、业务风险、成本等角度，决定是否立项。
E公司的其他专业团队迅速分工合作，从多个方面协助我们与A银行展开了上述步骤的推进工作。搭建演示系统、制定专门的解决方案、提供部署及执行计划咨询等。经过几个月紧张而忙碌的工作，却一直未等来客户立项的好消息。
我们奔走各部门了解原因，最后发现由于“即时发卡”项目牵涉的部门太多，考虑各有偏重，尽管都觉得是件好事，却一时间难以协商出一致的结论。商量之下，我们得到客户方面的建议——直接由公司CEO出面拜访能够拍板的银行主管。这一招果然见效，在双方充分交流利弊之后，A银行的“即时发卡”项目终于立项成功。
招标：建立竞争优势、制定游戏规则
A银行的采购过程需要遵循采购规定，委托专业招标公司公开招标。虽然前期的立项工作让我们占了先机，但公开招标从来都充满变数，偶有不慎就会前功尽弃。要在众多对手中胜出，避免陷入恶性价格竞争是我们的另一项重要工作。
我们熟知A银行的科技采购流程，是由业务部门提出采购需求，科技部门提出技术需求，采购部门根据市场调研选取合格供应商。而供应商则需要提供解决方案加上产品样机供技术部门测试，待合格后正式报价应标。在产品测试之后，连同我们一共有6家供应商测试合格，得以进入投标过程，可谓热闹至极。
当我们看到标书后，都松了一口气，因为标书中的技术需求非常贴近我们的解决方案。我们之前努力灌输和展现的技术和功能亮点，大部分都被客户“嵌入”了标书，这就意味着其他对手难免会在技术方案中丢分。但我们绝对不能放松警惕，我们成立了投标小组，仔细分析标书中所有评分的关键点，并和其他对手逐一比较，理清优势及劣势。
我们的优势集中在先进的解决方案、成熟的技术和贴近客户需求等，而劣势主要集中在服务网络和价格。由于我们是一家外资企业，在国内的服务网络有一定的局限性，服务成本也相对偏高，再加上进口商品的税费等，服务网络和价格将是我们胜出的关键。在慎重考虑之后，我们决定引进本地合作伙伴来降低成本，利用其覆盖更广的网络提供价廉质优的服务。
应标报价方面，目前国内有两个不同的方式，一种是唱标报价，即每个供应商只能在投标现场公开报一次价格，另一种是竞争性谈判，允许供应商多轮报价。
此次招标采用对我们比较有利的唱标报价的方式（减少恶性竞争），尽管如此我还是要求销售人员做足功课。首先收集对手的报价历史，分析报价区间，其次根据投标的评分规则估算出自己可能的得分，最后考虑在立项时了解到的预算情况（立项的功劳），做出综合判定，决定我们的投标价格。
在投标中，仔细通读标书是非常关键的，历史上发生过很多因标书不符合规定而遭遇废标的情况。我们绝不允许这样的事情发生，对投标文件进行多次审核，包括标书所列的所有要求项、自行附加说明件、盖章签名情况等，在确认无误后方才封标。
唱标结束后我们知道胜券在握，因为威胁最大的低价竞争者为了符合标书的指标需求，被迫改变产品，也导致报价上调。一周之后，我们收到中标通知书。在耕耘一年之后，我们赢下了A银行“即时发卡”数百家分行网点的“灯塔”项目。
交付：满足期望、实现多赢
在与A银行的合同签订后，项目进入了实施阶段。很多销售认为项目进入实施阶段后就和自己关系不大了，我不认可这个想法。任何客户合作机会都来之不易，需要好好经营，一方面要熟悉客户，了解包括人和业务的各个方面，同时也让客户了解自己和背后的公司，只有在建立信任之后才有后期合作的其他可能。项目的实施，恰恰是销售人员和客户互相了解和建立互信的好机会。我要求销售团队在项目实施过程中尽量协助客户和实施团队沟通，提供帮助，建立感情。
在客户经营方面，销售的真正意义是在过程中实现价值的“双赢”甚至“多赢”，这样客户才会与销售人员和他的公司长久合作下去。就拿这个“即时发卡”案例简单说明，销售人员和E公司固然因为实现销售结果而获得了利益，A银行也因为新的解决方案增加了获客和服务能力，并提升了品牌信誉度，甚至对于客户中参与的人员来说，他们在业内和行内都参与了一次金融创新，为自己个人的职业发展添砖加瓦。至于我收获的则是来自成功推动创新产品的成就感。
经过3个月的项目实施，A银行的“即时发卡”业务进入试点营业。如我所料，A银行对这项创新业务十分重视，在宣传上颇下功夫。当初我选择A银行作为“灯塔”客户就是看重他们在银行界的影响力。在我的三年规划中，第一年的破冰之旅就是寻找优质目标，不留余力地将其发展成为标杆客户。果然在此之后，“即时发卡”业务的推广变得一马平川，银行客户慕名找上门来的不计其数。
