版权信息 书名：程序员软技能
ISBN：978-7-115-58946-0
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版 权 著 [美] 唐•琼斯（Don Jones）
译 魏 喆
责任编辑 郭 媛
人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号
邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn
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版权声明 Original English language edition, entitled Own Your Tech Career: Soft skills for technologists by Don Jones published by Manning Publications, USA. Copyright © 2021 by Manning Publications. Simplified Chinese- language edition copyright © 2022 by POSTS AND TELECOM PRESS CO.,LTD.. All rights reserved.
本书中文简体字版由Manning出版社授权人民邮电出版社独家出版。未经出版者书面许可，对本书的任何部分不得以任何方式或任何手段复制和传播。
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自 序 本书源起于几个看起来毫无关联的事件。当时我正要开始撰写《成为大师》（Be the Master ）的第五版，这是一本独立出版物，其内容是关于选择自己的成功之路并发展到可以帮助他人。我还打算修订另一本独立出版物《谈谈生意吧》（Let’s Talk Business ），这本书专注于使技术人员和其他个人贡献者更便利地了解商业基础知识。最终，Manning出版社联系到我，表示希望出版一本关于“软技能”的书，旨在帮助技术人员解决职业生涯中的非技术问题。这似乎是一个完美的时机，于是在经历了几轮迭代和修订后，本书诞生了。
“软技能 ”一词完全弱化了一些事情的重要性，比如沟通、理解商业逻辑、团队合作、发展领导力等。这些技能也许不是技术上的“硬技能”，然而事实上，相比熟悉最新版本的C#、Windows Server、Tableau或者其他技术，大多数公司更加关注员工是否具备合适的“软技能” 。技术技能可以通过培训和积累经验来提升，并且可以通过考证等多种手段在一定程度上进行衡量。但是“软技能”往往更令组织感到困扰，它们更难培养，也更难衡量。然而，对于任何一种成功而言，与他人合作的能力都是十分关键的。
本书并不致力于成为“软技能”终极学习指南，而旨在成为“软技能”入门指南，能引导读者去关注、培养和完善这些贯穿其整个职业生涯的技能。本书的素材主要来源于我本人，以及我的朋友和同事的亲身经历，这是我能想到的确保内容贴近生活的最佳方式。
无论你是初出茅庐的技术新人还是拥有几十年工作经验的技术老手，从本书中你都能获得有益的观点、新的思考以及能加入你职业生涯管理篇章的新主题。最重要的是，本书强调：你的职业生涯是属于你 的，应该由你 来定义什么是“成功”，由你 来决定如何获得成功，最终你 会从这种成功中获益。我将通过本书尽力帮助你成为自己职业生涯的驾驶人，我会提供建议、分享经验，但不会 发出指令。
愿你喜欢本书，也愿你能在你的职业生涯中获得成功！
致谢 我要感谢我的朋友和家人，尤其是克里斯和多纳文，在我撰写本书主体和审稿校订期间，忍受了我焦虑的咬牙声和狂躁的打字声。
我还要感谢本书及其大纲的早期评阅人，其中许多人提供的宝贵建议和见解都将反映在本书中，他们分别是阿德里安·贝尔茨、比尔·贝利、鲍比·林、卡梅伦·普雷斯利、克里斯托弗·比利亚努埃瓦、戴夫·科伦、伊尔凡·乌拉、埃德·洛、费尔南多·科拉莱斯、乔·伊万斯、李·M.科特雷尔、马克·安东尼·泰勒、马库斯·布拉施、尼尔·克罗尔、乔治·奥诺弗雷、塞尔焦·戈沃尼、瓦西里·鲍里斯和沃伦·迈尔斯。
最后，我要感谢我之前两本书《成为大师》（Be the Master ）和《谈谈生意吧》（Let’s Talk Business ）的读者，他们向我提供了大量反馈、鼓励和建设性批评。
前 言 无论如何定义成功，为了享受成功的职业生涯，每位技术人员都需要拥有两组截然不同却又相互重叠、互为补充的技能。
第一组技能是“硬技能 ”，即能让你完成每日工作的技术技能，包括编程技能、系统管理技能、网络工程技能、安全技能等。它们可能是你在上学时最关注、在求职时介绍得最多的内容。
第二组技能是“软技能 ”。这些技能更多地指人际交往方面的能力，包括沟通能力、团队合作能力、冲突处理能力、领导力等。
在我20多年的技术领域的工作经历中，我发现最优秀的技术人员和普通的技术人员之间的差异多在于“软技能”。最优秀的技术人员当然是了不起的技术专家，但他们还能与同事、客户等进行更高效的互动。他们给技术带来了人性化的一面，这是推动他们成功的重要因素。
去浏览招聘网站上的招聘启事，你会看到这些常见的技术需求：JavaScript、HTML、Linux、渗透测试、Tableau、Cisco等。但深入挖掘你就会发现，公司真正关心的似乎是人际交往方面的能力，比如团队合作能力与沟通能力。应聘者的这些能力通常更难评估，但它们对构建一个健康有效的团队很关键。
在本书中，我展示了十几项这样的“软技能”。技术人员的身份几乎贯穿我的整个成年生活，所以我会以这个身份来探讨这些技能。你们中有一些人可能已经掌握了其中某些技能，如果你想，本书的布局（每章介绍一项技能）能便于你跳过对应的章节（尽管我很有可能会为你提供新的视角）。我建议你先阅读前3章，因为这几章中解释了一些重要定义，奠定了一些概念共识。
在书中，我还介绍了几项非技术方面的“硬技能”，我认为掌握这些技能对任何人的职业生涯都很重要。它们由于可量化且可重复而被称为“硬技能”，但它们又与技术无关——比如，如何通过阅读损益表了解公司的财务状况，或者如何读懂招聘启事中的潜台词。多年来，这些技能使我的职业生涯受益匪浅。
我力求本书内容能为全球读者提供参考。我身在美国，因此有些例子是以美国为背景举出的。每当出现这种情况，我都会注意承认这一视角的有限性，并尽我所能帮助你探索更本土化的视角。但其底层的基本原则是通用的，因此希望那些不适用于你所在国家或地区的内容细节不会阻碍你理解其背后的含义。
我还要承认，本书展现的完全是我个人的观点。多年来，我一直努力推敲我的观点，接受与我共事之人的有益影响，但是最终我真正能呈现给你们的也仅是我从个人经验中总结出的东西。我绝不会标榜我的观点在客观上是正确的，更不会说它是世间仅有的。我反而希望你可以有选择地吸收我所分享的内容，在它们能派上用场的时候将它们运用到你的生活中。而且，请不要将你对这些重要技能的探索局限在本书中。我们用“软”来形容这些技能，但那仅仅是因为它们常常难以培养和衡量。无论如何，这些技能都是至关重要的。
我希望你能与我联系，让我知道你对本书的看法。你可以随时通过Manning官网上的论坛联系我，那里会收集各种勘误信息（比如错字等）。我也欢迎你通过我的网站DonJones.com上的HMU页面与我联系。
感谢阅读。
唐·琼斯
2021年
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关于作者 唐·琼斯从20世纪90年代中期起深耕于技术领域。他撰写了数十本技术类书籍，服务过不同规模的公司，从初创公司到成熟公司都有。21世纪以来，他开始组织关于职业生涯发展的研讨会，帮助技术人员更好地调整和管理自己的职业生涯，以帮助他们更好地生活并实现目标和梦想。
关于封面插图 本书封面上的人物插图标题为“巴什科尔特人”。该插图取自雅克·格拉塞·德·圣索沃尔（1757—1810）于1788年在法国出版的，名为《所有已知民族的当前平民服装》（Costumes Civils Actuels de Tous Les Peuples Connus ）的各国服装服饰集，每幅插图都是手工绘制和上色的。雅克·格拉塞·德·圣索沃尔的作品集丰富多样，向我们展示了世界上多个国家和地区在仅仅200多年前的文化差异。那时人们彼此隔绝，说着不同的语言，无论在城市街头还是乡间，仅从人们的衣着就能轻易地辨别出他们居住的地方，以及他们的职业。
自那以后，我们的穿衣方式发生了变化，当时如此丰富的地域差异已逐渐消失。现在，我们已经很难根据衣着分辨出来自不同大陆的人，更不用说不同的国家和地区了。也许，我们用文化的多样性换来了更多样的个人生活，当然，也换来了更多样、更快节奏的科技生活。
在这个计算机图书同质化的年代，Manning出版社以雅克·格拉塞·德·圣索沃尔的作品作为图书封面插图，将200多年前各个国家和地区丰富多样的生活还原出来，以此宣扬计算机图书出版事业的创造性和主动性。
成为更好的决策者，并理解企业如何做出决策，对于你掌控自己的职业生涯方向至关重要。
第1章 掌握你的职业生涯 “成功”二字，在很多人眼中，意味着高薪或者重要的职位头衔。然而成功应该是一组由你来定义的标准，它们所描绘的职业生涯能够使你过上期望的个人生活。职业规划正是一份为实现这种职业生涯所制订的计划。
1.1 工作、职业生涯、成功和自我 让我们先来快速定义一些术语，以便你我能达成共识。我将工作 定义为一组任务，这些任务构成了你为获取酬劳而扮演的角色：软件开发人员、数据分析师、系统管理员、网络工程师、安全团队人员等。工作是一种雇主提供报酬、雇员执行任务的约定。如果你不做这份工作，别人就会来做。换句话说，你的雇主掌握着这份工作 。这意味着你的雇主对这份工作负有很大的责任：他们必须提供你需要的工具，他们必须告诉你需要执行哪些任务，他们还将定义你在执行这些任务时必须遵守的标准。
但同时，你的职业生涯 是属于你 的。你的职业生涯包含获得、保留和完成你所选工作所需的全部技能，随着职业生涯的发展，你可能会做不同类型的工作。你应对自己的职业生涯负责：你可以决定它的发展方向，你也必须支付它超出你当前工作范围的维护成本。
所以，你的雇主掌握着你的工作，你掌握着你的职业生涯。假设你是一名软件开发人员，正在开发用C++编写的内部应用程序。你已经如此工作了一段时间，你渴望改变。你有些担心，擅长C++并不能为你带来很多工作机会，你也焦虑（这是明智的）自己会因为在工作时使用一种不太常见的编程语言而陷入事业低谷。
你在深思熟虑后，认为自己对网站开发非常感兴趣，想学习JavaScript高级编程课程。你还想参加关于网站开发的研讨会，这样你能掌握更多与网页应用程序相关的各种技术。但是你的雇主拒绝为你支付学习课程和参加研讨会的费用。你应该生气吗？我认为不，你不应该。这些课程和研讨会与你的工作 无关，它们不能让你成为更好的C++ 程序员，而成为更好的C++程序员才是你的雇主给你提供报酬的原因。而你想学这门课程，是为了你自己的职业生涯 ，为了满足个人兴趣、增加就业机会，你希望扩展你职业生涯涵盖的技能集。因此，你才是该为课程和研讨会支付费用的人，而不是你的雇主。然而，正如你将在第5章中看到的，扩展你的硬技能是维持职业生涯良好发展的一个重要方面，所以不要仅仅因为你需要付钱而放弃学习课程和参加研讨会。
掌握一项技能存在一个弊病，即花费不菲。但掌握一项技能也有一个明确的益处：它能服务于你的需求。你的技能能提供一种有力的手段，帮你获得几乎任何你想要的东西！
但是，你的职业生涯能为你带来什么呢？
1.2 从头开始：与自己同行 有太多这样的人：毕业以后，在第一份工作中便拼尽全力。我们设法给雇主留下好印象，并在适当的时机获得提拔，或者在经验足够丰富后另谋高就，得到更高的薪资、更好的头衔或者其他方面的改善。
我们开始不假思索地将成功等同于薪资、头衔、领导的团队规模和其他的一些标准。然而我们很少停下来思考“这一切是为了什么”。这就是我现在想要你做的事：停下来，想一想，这一切是为了什么。
你想过什么样的生活？你想怎样安排你的工作和业余时间？你想为世界做出什么贡献？你想要追求何种热情和体验？
我希望你不仅要停下来思考这些问题，还要写下你的想法。用笔在纸上记录，有助于你认真地思考并且记住自己的回答。
你对这些问题的回答阐明并定义了你想要的人生，所以我把这些内容称为你的人生定义 。与其他定义不同，你的人生定义可能会随着你进入新的人生阶段、发现新的目标和价值，而发生改变。我现在的人生定义就与我从前的不一样了。随着年龄的增长，我组建了家庭，我的兴趣发生了改变，我的人生定义也变了。这就是活着的意义。不过我会小心地以书面形式记录我想要从人生中获得的东西。我每年都会重新审视这个定义，它对我的人生而言，就好比输入GPS应用中的目的地。当到达目的地时，我便想留在那里，除非发生了某些事情促使我重新思考我想从人生中获得什么。
在你开始思考和记录之前，我希望你能以你的人生的“局外人”视角，写出这份人生定义。我不是有意要令你觉得沮丧，但请将这份人生定义当作某种加长版的讣告。当你回顾过去时，它应该能代表你所期望的人生。这样的记录能帮你提炼出对你而言最重要的梦想、目标和愿望。为了帮助你理解，下面我将分享我当前的人生定义。
唐是一位经验丰富的技术教育者，他帮助人们学习新技术，因而获得了来自社区的广泛敬意。他还是一位经验丰富的商业领袖，他工作的公司依靠他的帮助执行计划，还依靠他培养团队成员以产生新的领导者。
唐主要服务的公司，都能让他发挥出有意义、积极且可见的影响，即使这种影响仅在内部可见。在他参与的技术社区中，他是一位领导者。他帮助建立和发展社区，邀请和鼓励他人参与进来，即使在退出社区之后，他也帮人们看到了这些社区的发展道路。
唐是一位广受好评的奇幻和科幻小说作家。尽管他从未达到与斯蒂芬·金同水平的成功，但他的作品也收获了一定的好评和喜爱。
他相信技能是人们在生活中提升自己的关键，他耗费了大量的精力让这些技能可以更方便地被人们获取。他创立了一个经久不衰的非营利组织，为处境不利的人们提供学习技能的机会。
唐的家人过着虽然不奢侈，但是舒适的生活。他们在一个安静的地方有第二个小家，一个用来“休息和充电”的地方。他们会去其他国家旅行度假，体验不同的文化。如有不测，唐确保他的家人会有足够的物质来源。
这就是我期望的自己人生结束时的样子。我希望你注意这份人生定义中一些具体的内容。
● 我的人生定义中隐含了金钱，因为我列出了一些显然需要依靠金钱才能实现的事情。然而，在这个步骤，我倾向于描述我想要什么，而不是担心它的成本。
● 我描述了我想从事的工作类型。毕竟，工作是人生的重要组成部分：我们大多数人一生中 1/3 的时间都在工作。拥有一份令自己满意且能提供自己所需收入的工作对我来说很重要。
● 我列出了一些还没有实现的事项，即使我已经快50岁了。我可能永远无法实现所有的目标，但我正朝着它们前进。
● 我还列出了一些与我个人生活相关的事项，它们需要一些时间来完成，而这反过来又对我的工作产生了某些影响。比如，我需要一份能让我有空闲时间写小说的工作，这意味着我可能不会去需要总是加班的初创公司工作。
我的人生定义就是我的“人生GPS”应用中的目的地。我所做的一切都是为了到达那个地方，我的人生定义就是我生活的动力，促使我起床、工作、活着。
请在纸上写下来
人类的认知——我们思考和学习的方式——在很大程度上取决于我们的感官。参与到特定体验中的感官越多，我们的大脑由此产生的记忆就越持久。这就是童年的记忆总是如此深刻的原因。气味、声音、景象，甚至油炸面包棍的味道，都构成了人们在游乐园中度过的难忘时光。
在计算机键盘上打字并不能调动很多感官。我们的触觉，甚至视觉，对帮助记忆我们所做之事的作用都微乎其微，文字只是简单地被录入、呈现到计算机屏幕上。
但是在写人生定义时，你需要让大脑深入地、有意识地参与其中。你应该深思熟虑，将写下的文字烙印在你的脑海中。只有如此，它们才会时时浮现于你眼前，帮你记住做这一切是为了什么。
所以这么多年来，我总是用铅笔在笔记本上写下我的人生定义。当我再用键盘敲出这些文字时，我仿佛能闻到那个笔记本封面的皮革气味，感觉到笔尖沙沙地划过纸面，指尖摩挲着翻动纸张。这些感官记忆让我瞬间回想起我的人生定义中的关键内容。我甚至不需要拿出笔记本翻找，因为我的人生定义已深深烙印在我的脑海中，不可磨灭。
在明确了我的人生定义或我的“人生GPS”应用中的目的地后，我需要弄清楚该如何实现它或抵达这个目的地。
1.3 你眼中的成功是什么样的 于我而言，成功的定义很简单：过上我想要的生活。成功就是一份项目列表，涵盖了我为了实现自己设想和定义的人生，所需要完成的事项。如果把我的人生定义比作“人生GPS”应用中的目的地，成功列表项则是建造出那辆能带我去往终点的车需要的所有零部件。
因此，成功不是令我无止境追寻的东西，而是一组具体可测量的小目标，能逐步实现。当我实现这些目标时我会知道，我需要做的仅仅是保持当前的成功，而非尝试继续扩大它。我从不觉得自己处于老鼠赛跑式的人生中，要不停地追逐下一块更大的奶酪。我反而在追寻一些具体的、可实现的目标，这些目标能让我过上我想要的生活。
我在写下我的人生定义的同时，也会写下我对成功的定义。为了定义我眼中的成功，我通常从人生定义开始，列出实现我的目标（即我的人生定义）所需要完成的事项。我尽量让成功的列表项保持客观和可测量，以便任何人都能对照我的人生定义，判断我是否实现了某个目标。这也并非总是可行，有些目标，尤其是定性的目标，总是会有些主观。没关系，努力做到尽量客观就好。比如我对美好假期的想法便不是可以轻松测量的，甚至每年还会有一些变化。我可能只能考虑活动范围或者指导性计划，那也没关系。以下是我对成功的定义，其中也用到了我的人生定义中的部分目标。
唐是一位经验丰富的技术教育者，他帮助人们学习新技术，因而获得了来自社区的广泛敬意。他还是一位经验丰富的商业领袖，他工作的公司依靠他的帮助执行计划，还依靠他培养团队成员以产生新的领导者。
● 至少做到资深总监或者副总裁职位。
● 有一个团队，且包含拥有直接下属的成员。
● 公司有内部晋升的传统。
唐是一位广受好评的奇幻和科幻小说作家。尽管他从未达到与斯蒂芬·金同水平的成功，但他的作品也收获了一定的好评和喜爱。
● 能保持生活与工作的平衡，不会在周末和深夜加班。
● 不要停留在描写对话的舒适圈中，要发表不涉及人物对话的短篇小说。
● 若打算独立出版，需要对营销和预算有所了解。
他相信技能是人们在生活中提升自己的关键，他耗费了大量的精力让这些技能可以更方便地被人们获取。他创立了一个经久不衰的非营利组织，为处境不利的人们提供学习技能的机会。
● 需要了解如何在美国创立非营利组织。
● 需要了解技术社区如何通过非营利组织创造价值，并获得足以支撑组织运营的资金。
❏ 举办技术研讨会。
❏ 用技术研讨会获得的利润来运营组织。
❏ 与现有的非营利技术教育组织合作，获得用户群。
唐的家人过着虽然不奢侈，但是舒适的生活。他们在一个安静的地方有第二个小家，一个用于“休息和充电”的地方。他们会去其他国家旅行度假，体验不同的文化。如有不测，唐确保他的家人会有足够的物质来源。
● 每年共需15万美元的薪资。
❏ 包含在迪克西国家森林公园附近（3小时车程）以合理的价格按揭购买一间小屋。
❏ 包含长期购买伤残保险。
❏ 包含定期购买人寿保险。
❏ 包含财务顾问建议的退休金。
❏ 包含年度假期预算。
这是一个简化的例子，我只是想突出那些有一点主观的部分，这些部分和那些客观的、可测量的部分（如薪资计算）不同。某些项目肯定会显得有些遥远，在我写下这些文字时，它们都尚未实现。
重要的是，请注意，只有在要更改人生定义或者生活本身发生了变化时，我才会去修改成功列表项。比如，我不会无故提高薪资目标，如果我觉得需要更高水平的薪资，我会去了解原因：是生活成本变高了吗？是我们决定领养一个孩子了吗？是我们常去比预期花费更高的地方了吗？无论什么原因，为了证明我确实需要更高水平的薪资，我都要决定该对我的人生定义做出怎样的调整。我们外出就餐的次数是不是超过了本该有的，而导致在食物上的开销更大了？也许我们不该再这样做了，又或者也许我们确实喜欢外出就餐，想要继续下去，那么我就得在人生定义上做出相应的修改。
成功列表项的意义在于其能支持我的人生定义，这一点很关键。在写成功列表项中的每一个项目时，我都得想清楚为什么我的人生定义需要它。如此，我才不会胡乱地追逐高薪，或者漫无目的地追寻一个光鲜的头衔。我为自己的职业生涯所做的事，皆是为了我的人生。将这些成功要点谨记于心，便能开始制定职业规划了。
1.4 立即制定职业规划 如果说人生定义是你输入“人生GPS”应用中的目的地，那么成功列表项就是带你去往目的地的车辆的零部件，你的职业规划则是“人生GPS”应用输出的导航路线。顺着这条路线走，你就能到达目的地。
制定职业规划，并不意味着你需要在一开始就知道整条路线。你反而可以只考虑和描绘出当前旅途中的下面几步。只要你始终朝着最终目的地前进，你终究会到达那里。
为了制定职业规划，我从支撑我的人生定义的成功列表项开始查看。比起一些看起来难以实现的目标，如25岁就成为一家公司的副总裁，我更专注于那些可以实现或者至少能看清其实现路径的目标。回顾我的20多年来的经历（并查阅了汇聚我所有想法的笔记本），我看到了这些事情。
唐还是一位经验丰富的商业领袖，他工作的公司依靠他的帮助执行计划，还依靠他培养团队成员以产生新的领导者。
● 至少做到资深总监或者副总裁职位。
● 有一个团队，且包含拥有直接下属的成员。
● 公司有内部晋升的传统。
好吧，30岁的我肯定还缺乏能当上资深总监或者副总裁的经验。但那时，我领导了一个小团队，开始了解经营公司的相关事宜。所以我决心找到一份总监级的工作，确切地说，我要在一家有兴趣为我投资、使我成为更优秀的商业领袖的公司里找到一份总监级的工作。我以此作为求职重心，并确实在这样的公司里找到了这样一个职位。虽然薪资涨幅并未达到我的期望，但我当时更专注于获得更多的经验，以实现我的目标。
这就是职业规划：一条通往你的目的地、能让你逐个完成成功列表项的路径。你应专注于那些你现在能实现的目标，对于那些还不能实现的，就着手研究如何才能使之实现。比如，我花了不少时间关注招聘启事上列出的副总裁岗位要求，了解到我需要具备以下条件。
● 10年及以上的团队（人数不限）管理经验。
● 在财务或结果问责制下的岗位上工作过5年以上。
● 能够管理至少包含4个层级的人员的团队。
● 具有向上管理至高管层的经验。
当时我还不符合这些条件，但我找到了一个使自己满足这些条件的方法：从一个小团队开始，请我的上司分出责任给我，提出偶尔向公司高管做演讲的请求。同样，要满足所有这些条件，需要我的上司愿意为我投资，而我的求职目标正是如此。
浏览招聘信息是制定职业规划的绝妙方法。在人生的某个阶段，我意识到我的下一步是要提高薪资水平，但我的薪资水平很难获得很大幅度的提高，因为我在当时几乎已达到我所在职位能获得的薪资水平的上限。我开始意识到，我所在的领域不太可能给我开出更高的薪资，因此我需要转行了，从系统管理转向软件开发。天啊，这真是可怕。我需要自费进行必要的培训，我当时的老板没有理由为我支付这笔费用。但我做到了，我最后获得了一个网站开发的领导者职位，管理一个小团队，这也使我朝着我的目标更进一步。
这个过程显然需要一段时间。不过人生本就是一场长途旅行，到46岁时，我如愿成为副总裁。从我的亲身经历可以看出，职业规划真的有效。
1.5 练习建议 在本书的每一章中，我都提供了一个练习。我强烈建议你做这些练习，因为每个练习都会帮助你掌握那一章所涵盖的软技能。
对于这一章，正如你所料，我会请你用一个纸质笔记本和一支铅笔（也可以用钢笔），写下你的人生定义，这是你制定职业规划的第一步。请和你的家人、朋友一起完成这个练习，作为你生活中的利益相关者，他们需要在你的人生定义中得到体现。
● 首先，按照你的想法写出你的人生定义。结合你现在的身份和人生阶段，你能想象到自己会做什么？如果你觉得很难从临终回顾的角度考虑你的人生定义，那么反过来，把目光聚焦在当下你觉得对人生最有价值的事情上，以及在可预见的未来中你想从这样的人生中获得什么东西。如果你有明确的目标，也把它们写下来。
● 接下来，写你的成功列表项。从你的职业生涯来看，要实现你的人生目标需要什么？你得在恰当的节点上精打细算，弄清需要多少金钱才能获得你想要的东西。如果这个数目太大，那么回到你的人生定义中，剔除那些你可以妥协的项目，但要努力达成人生目标和金钱的平衡。换句话说，无论你说你想要从人生中得到什么，都请确保你能准确估算出为此需要多少钱。
● 最后，开始考虑进入职业规划的下一步。你能对你职业生涯中的哪几件事做出改变，来实现你成功列表项中的某一两项，比如换一个待遇更好的工作。去做一些调查吧，弄清如何进入下一步，然后开始执行。
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第14章 解决冲突 我们工作的大多数时候都和其他人在一起，这自然而然地为冲突的产生创造了机会：我们都有不同的意见、不同的优先级和不同的视角，当这些因素不匹配时，就会出现冲突。其实冲突有时是有益的，前提是你知道如何以专业的精神来处理冲突。
在深入研究之前，我们要指出可能出现的一些不同类型的冲突，因为我们需要对每种冲突采取略有不同的处理方法。
● 公司经常精心设计并故意制造冲突，旨在帮助平衡企业内部的竞争性利益和优先事项。如果设计得当，可以产生“健康的冲突”，帮助企业做出权衡和妥协。
● 公司内部也可能会在业务决策方面有非故意的冲突，这通常源于不可预见的情况。
● 我们可能会产生个人冲突，或者受到个人冲突的影响。这可能源于业务情况，比如两个人在特定决策上存在分歧，但这种情况几乎总是不健康的，也几乎总是需要解决的。
● 人与人之间会有人际冲突，这些冲突可能因各种原因发生，我们将在本章中进行探讨。人际冲突可能是对我们影响最大的冲突，我们甚至不想在工作场所提及这些冲突，因为这种冲突可能对团队和我们的个人品牌造成极大的损害。
14.1 冲突可以是健康的甚至精心设计的 我们经常认为冲突是一件必须处理的坏事，但有时领导者会鼓励可能对企业有利的、精心设计的、刻意的冲突的发生。
比如，我曾经想给我的团队招聘一名经验丰富的技术人员。我们几个月以来一直依赖合同工，我看到合同工给我们带来的成本甚至超过了招聘一名技术人员所需支付的满负荷工资。拥有一名固定员工可以为我们节省资金，为团队带来更多稳定性，而且如果招到了对的人，其相比合同工能带来更多的热情和洞察力。但我们的财务部门坚决拒绝批准新的聘用申请。于是，冲突出现了！
许多公司将这种情况称为精心设计的冲突。公司在做决策时需要考虑很多因素，他们经常选择不同的部门、团队或人员来代表这些有时会发生冲突的因素。财务部门的工作是保护公司的“钱包”，确保公司保持适当的利润率（用来确定公司健康状况的关键指标）并监控公司的现金流。我的团队负责快速有效地创造出面向客户的成果，比如产品和服务。在我所描述的例子中，这两种工作是相互冲突的，并且可以说是精心设计而成的。公司的管理层相信，财务部门和我会理清动机、驱动因素、顾虑和结果，以找到最平衡的答案。在这种情况下，没有客观正确的答案，这意味着财务部门和我需要共同努力，尽力找到双方之间的最佳平衡点，做出双方都同意的决定。我们将在本章后文多次回顾这个例子，以说明有关冲突的几个关键点，以及如何处理冲突。
冲突也可能是非故意的，比如当两名同事在需要做出的某项决定上存在分歧。分歧可能会存在于一些看似简单的事情中，比如每个人的办公桌应该隔多远；也可能存在于一些严肃的事情中，比如为即将启动的项目选择一种编程语言。
无论情况如何，冲突的处理过程实际上都非常相似。事实上，当你发现自己与同事发生个人冲突时，减轻压力的一种方法就是将其视为一种精心设计的“业务冲突”，就像我与财务部门发生的冲突一样。
14.2 寻找上下文 我在第10章中提到过上下文这个概念，但此处运用这个概念的意图和结果是不同的。看完这一段后，我希望你闭上眼睛，坐下来，放松，然后花5分钟左右的时间想一想，甚至不用去想特定的某件事，就看看你脑海中浮现的是什么。
你想到了什么？可能是一些与工作相关的东西，也许有关你正在从事的项目；可能是因本书受到的某些启发；可能与你的个人生活有关，如你之前听过的一首歌。
这些东西全都是你的上下文。它们是你的生活中正在发生的事情，是你关心的问题。你的上下文中还包括更长期的忧虑：你可能在担心如何支付本月的账单，或者想着即将到来的医生预约。此时此刻，你脑海中的一切都是你的上下文。我们的上下文对冲突的产生以及决定如何处理冲突起到了重要作用。
想象一下，有一天早上，你上班时的心情不错：通勤相当顺利，路上收听的播客很有趣，而且你对正在进行的项目充满期待。家里的情况也很顺利：你没有面临重大的经济或生活问题，孩子们在学校表现得不错，你的另一半也工作得很开心。你特别期待与你的一位同事莉萨交谈，你和她一直在为一项技术试点制定功能规范，今天你们计划确定试点的一些最终的成功标准。
你走进办公室，在休息室里停下接了一杯水。莉萨已经在那儿了，正在等咖啡机制作咖啡。
“嗨，莉萨！”你友好地说，“我整晚都在想这些成功标准，我认为真的应该把客户满意度评分用作衡量成功的最终标准，你觉得……”
“这太蠢了，”莉萨转身瞪向你，厉声说道，“客户根本不清楚自己高不高兴，我们稍后再讨论这个。”
这时你发现莉萨的牛仔裤破了，而且她浑身是泥。她的眼镜正歪斜地挂在脸上，看起来像是坏了。
在这种情况下，你很容易理解为什么莉萨看起来心情不好：她的通勤过程显然不如你顺利。换句话说，她的一些上下文是公开可见的。你立即低声道歉并走开了，你明智地意识到莉萨不是在对你发脾气，她是在对今天的不顺利发脾气。因此，今天可能不是确定技术试点的成功标准的好日子。
问题是，我们的上下文通常不会像莉萨那样公开可见。我们的生活中发生的一切都在我们的脑海中，而在其他人看来，我们就和往常一样。
有一次，我与一位同事就即将用于新项目的编程语言展开了一场相当激烈的争论。我们那时并没有很多正在开发的内部软件，所做的大部分工作都是在中型机上进行的。我们面临的项目是一个基于个人计算机的应用程序，这意味着我们可以朝任何想要的方向发展。他和我都在为不同的语言辩护，场面开始变得十分难看。他说我想用的语言是给婴儿用的，而我反驳他选的语言难以维护且代码写起来费时。
终于，双方都筋疲力尽之后，他问道：“我说，你这是怎么了？你究竟是为什么非要选择这个语言？你就告诉我吧。如果你能给我讲明白，我可以支持你。”
这话让我停了下来，我想了想，告诉他：“好吧，我以前从未真正做过这种级别的软件开发。我懂脚本语言，我选择的这个语言和我做过的脚本语言相似。你建议的语言在我看来就跟C++一样，我实在不懂这个，如果我们选了这个语言，我担心以后团队中就没有我的位置了。”
此刻我想暂停一下，我要指出，在我所在的团队里，人们可以安全地展示弱点，承认弱点是可以被接受的。尤其是这位同事，他从不借机嘲弄取笑别人或做其他降低环境安全感的事，因此总能让人放心地表现出自身的弱点。在更安全的环境中总是更容易解决冲突，这就是为什么创造和维护一个安全的环境如此重要。但是，如果你所在的公司或者团队并没有营造出一个充满安全感的环境使你能承认自己的弱点，你则需要谨慎透露可能会被视为你的弱点的信息。
好的，回到这个故事：我刚刚分享了我的部分上下文。我的同事现在清楚我为什么要这样做了。“我担心的是，”他的声音比我们俩之前争论时要平静许多，“外面有更多的专业程序员在用我推行的语言。如果我们想要壮大团队，选择你推行的语言就会难很多。坦率地说，我不想学你选的语言，这对我的职业生涯没有任何帮助。但是选我的语言对你的职业生涯有好处，我也完全愿意帮助你渡过难关。”
现在他分享了一些他的上下文，还初步提出了一个解决方案，我们其实只是需要稍微深入了解一下彼此的想法。
让我们回到我和财务部门发生冲突的那个例子中。“好吧，”我对财务部门的同事说，“那请给我解释一下你们那些和增加正式员工人数有关的财务参数。”换句话说，我请求获得他们的上下文。
“这涉及很多东西，”她说，“我们现在距离目标毛利润非常近，由于正式员工属于成本，如果增加了正式员工人数，毛利率可能会掉到目标值以下。你的这个情况是雇用新人有可能减少实际开支，这点很好，但我们也在考虑长期现金流。坦白说，我们可以提前一个月通知合同工离职。但是如果雇用了正式职工，从道义上讲，我们不能因为现金流减少降就解雇他们，而投资者又在不断敦促我们维持利润率和现金流。如果我们达不到要求，那么下一轮融资就会有困难，这可能会拖垮我们。”
“我们真的已经那么接近目标值了吗？”我问。
“是的，”她说，“虽然一般不会出现问题，但我们必须谨慎对待增加工资支出一事。为什么你现在有这种要求？是合同工干得不行吗？”现在她正在询问我的上下文。
“大多数时间还可以，”我说，“但他们与我们的工作时间不同步，现在合作起来比我们预期的更困难。他们没法参加所有站会，而且他们同时还在给其他客户开发项目。他们虽然能干活，但做得很机械。他们对这个项目不太投入，所以我们得不到全身心投入项目的人能带来的好处。我就是担心，我们没有给客户创造我们想要提供的成果，也就是说，我们要花更多时间来回修复，而不能向前推进。”
她点点头：“我明白了，你预计这个项目要做多长时间？”
“至少两年，”我说，“我们已经计划了10个部署版本，现在的冲刺周期是8周。”
“好吧，”她说，“我感觉我们已经平衡了优先级。我会把这件事告诉我的上级，我觉得招聘是正确的做法，只要我们能确保符合财务模型。我们去和人力资源部谈谈吧，确认一下满负荷工资是多少。”
通过相互了解上下文，我们更加了解彼此面临的状况、优先级以及压力。相比之前那个更加个人化的冲突，这个冲突更容易处理，因为在这里我们并不需要一个专门的“安全空间”来分享各自的上下文。但其过程和意图是相同的。
14.3 回归第一性原理 我发现解决个人冲突的一个好方法就是尝试从个人冲突中“消除”个人。首先，我们要回归第一性原理（first principle），即思考：我们最初为什么要做这件事？无论我们在争论什么，无论我们认为该做或不该做的事是什么，我们都需要回到这一点：这一切的意义是什么？
我曾帮助创立了一个名为“The DevOps Collective”的非营利组织，其活动之一是举办“PowerShell + DevOps全球峰会”。几年后，我和联合创始人要离开该组织，将其交给新一代志愿者。对我们来说，组织的存在能够比我们的参与更加长久是很重要的，因此我们觉得是时候引进新人了。
作为创始人的我们几乎立刻与新人们在峰会参展者的话题上发生了冲突。我们老一辈总是避免像许多大会那样布置正式的展厅，我们觉得我们的活动是关于社区、学习和建立社交关系的——我们不希望它变成像大型供应商大会那样的商业活动。
这场争论持续了相当长的一段时间，双方来来回回举出各种“事实”。“供应商和个人一样，都是社区的一部分。”有人主张说。“一旦我们接受引入供应商，就欠了他们人情，我们就会开始更改日程，迫使人们去逛展厅。”其他人争辩道。
“停一停，”终于有人开口了，“我们为什么要举办这个峰会？”
我们都思考了一会儿，然后提出了几个理由：“因为，我们要教学，因为我们要有一个地方聚会碰面，因为这样能增强我们社区的凝聚力。”
那个叫我们停下来的人点点头，说：“这些都是好处，但不是我们最初举办这个峰会的原因 。唐，”他转向我问道，“我们当时为什么举办这个峰会？”
“为了赚钱，”我想了想，说道，“这个非营利组织的目标是帮助生活中没有条件接触技能的年轻人更便利地学到技能。为了做到这一点，我们需要钱，我们需要钱来支付PowerShell网站的费用。我们需要钱，去为那些无法参加年度峰会的人启动区域性的一日活动。峰会很有价值，而且为了让人们愿意付费，它必须有价值。但我们举办峰会的原因 是，这基本是我们能想到的唯一一种可以赢利的活动。我们用利润来支付其他费用，人们愿意付费是为了听课和社交，但每年的报名情况无法预计，供应商能给我们填补一些费用。”
所有人面面相觑。
“我明白了，”我继续说，“我也不想要展厅。但新来的朋友们是对的。这能给组织的发展带来财务上的保障，这就是重点。也许我们应该接受这一点，然后开始考虑如何以健康的方式引入供应商。”
我们做到了。好吧，一开始没有，需要明确的是，在这个过程中我们做出过几个错误决策。但是我们每次都吸取了教训，然后下一次就变得更好。回归第一性原理——我们做这件事的初衷——能让我们所有人将上下文 与之对齐，让我们能解决冲突，以健康的方式前进。
14.4 依靠数据 从个人冲突中消除“个人”的另一种方法是远离主观意见，转而依靠客观数据。我作为独立合同人工作时曾有机会与一家开发手机收银系统的公司合作。某天我来到一个设计会议上，发现此处正在就系统的某个主界面设计进行一场激烈而持久的争论。“哇哦，”在喊叫声停顿之时，我说道，“有人能给我说说怎么回事吗？”
埃琳说（这些都不是他们的真名）：“戴维似乎认为这 是主界面的最佳布局。”埃琳在会议室的大屏幕上展示了一个界面模型设计。“我一直跟他讲，这种聚集式布局行不 通。而这个 ，”她继续说着，并切换到另一个模型，“才更加合理。”
“好吧，”我边说边坐到椅子上，“戴维，跟我说说你的为什么更好。”
“它更优雅，”他说，“我们已经得知每个类别都有一个不同颜色的按钮，这个设计将内容按颜色聚集在一起。你的眼睛能更容易根据颜色找到需要的东西。”
“如果你能记住每个颜色对应什么，”埃琳哼了一声，“我选择的布局使用了网格，每列各是一种颜色，所以依然可以用颜色引导视线。但最常用的项目被移到了中间，你从上一个界面跳转过来时手指就已经在这个位置了，所以在操作上会更高效。而戴维这个会……”
“等一下，”我说，“你们俩在说什么？信念？观点？理论？”
“事实。”埃琳自信地说。
“太棒了，”我说，“把数据给我看看。”她眨了眨眼。“如果你没有数据作为证明，那就不是事实，”我提醒她，“你只是在陈述一个理论，但好消息是我们可以证明这个理论。”
他们两人停下了沉重的呼吸，看着我。
“我们可以花一天时间找出一个可用模型。你们每个人都可以与一个软件工程师合作，你们需要做的就是记录用户按下了哪些按钮以及花费了多长时间。我和团队的其他人会在这天根据我们已有的客户下单模式提交几个订单。哪种设计能让操作员最快地完成下单，哪种设计就获胜。”
每个人都对这个办法感到满意，因为我们成功做到了几件事。首先，虽然没有明确指出，但我们回归了第一性原理，即我们的工作是让用户能尽快提交订单，而不是做出“优雅”或“合逻辑”的东西。其次，我们还找到了办法放下个人意见，去关注客观数据 。我们提出了两个理论，并选择用数据去证明或者推翻它们。最后，我们发现戴维和埃琳的界面布局都不是特别有效。埃琳在提交订单时更快，但仍比我们要替换的旧界面慢。所以我们继续进行迭代，在后续的讨论中更多地依靠数据。
14.5 使用决策框架 解决冲突的另一种方法是使用决策框架，尤其是和业务决策有关的冲突（而不是个人的、非业务相关的冲突）。在第17章中，我将简要介绍一个名为RAPID的决策框架。
RAPID和类似框架的作用在于加速业务决策，但其也能通过使每个人清楚地区分各自的角色来缓解冲突。你和我也许无法就要做的事情达成共识，但如果我们都是决策框架中的意见提供者，那么最终的决定反正也不由我们做出。作为意见提供者，我们的工作是提供理由，如果提出的理由够充分也许能左右决策的方向。理想情况下，我们会尽可能保持数据驱动，并谨记我们做这件事情的初衷。负责做决定的人会接收意见并最终做出决定。我们之间也许有冲突，但负责做决定的人 会在做决定的过程中解决这个冲突。
我发现使用RAPID几乎可以完全规避攻击性冲突。当我是一个意见提供者时，同为意见提供者的其他人明白我们提出的意见不是针对个人的，没有人会“赢”。在具体情景中我们都在扮演某个角色，而“负责做决定的人”试图从我们那里尽可能多地获取基于数据的信息。我们不是在争论 ，我们是在协助 。这就是我非常喜欢使用这些决策框架的一个原因，哪怕只是在团队和部门级别使用。
14.6 胜利并不如最佳结果重要 在职场中，我们要记住的重要的一点是，每个人都有着共同的基本目标：为客户服务。在日常活动的细节中，我们有时容易受到个人爱好和观点的影响。一旦我们陷入冲突，就会本能地非常想要获得胜利 ，失败会让我们看起来很软弱。但我们必须正视这种想法并将其搁置。获得胜利 并不如为客户提供最佳结果 那么重要。
有时我会大声提醒自己这个事实，这样我的同事也能听到并得到提醒。“我们虽然观点对立，但并不真的在意输赢。我知道我们在意的是最佳结果。所以回归第一性原理：我们为什么要做这件事？结果是 什么？我们有哪些指导性数据？我们在考虑问题时遗漏了哪些上下文？”
我发现，这是一个能学会化解职场冲突的绝佳起点。
14.7 练习建议 在这一章，我没有将你置于“冲突”之中，因为我即使提供一个冲突让你去“解决”，你也无法真正理解解决冲突的意义，因为你无法了解其他角色的上下文。所以取而代之，我只希望你在接下来的一周里每天花时间检查你自己 的上下文。你在想什么？有什么东西在影响你的感受和你对工作中的潜在冲突的反应？你是否在提醒自己回归第一性原理，并寻找客观数据，即使它们不支持你最初的立场？
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