知行：技术人的管理之路（第2版）

版权信息

书名：知行：技术人的管理之路（第2版）

ISBN：978-7-115-61366-0

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版  权

著    刘建国

责任编辑 刘雅思

人民邮电出版社出版发行　　北京市丰台区成寿寺路11号

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内 容 提 要

这是一本来自技术管理者又回馈给技术管理者的书，针对“技术人如何做管理”这一主题提供了立体的视角和系统的方法论。本书基于作者十年互联网管理经验，针对技术管理者最常遇到的困惑和挑战，结合技术人的思维特点和实际工作场景，系统回答了技术人做管理时所面临的三个大问题——管理的认知、管理的意愿和管理的能力，兼具理论性和实践性。

本书结构清晰、案例丰富、逻辑严谨、实操性强，其理念和方法适用于所有管理者，尤其适用于具有技术背景的新经理、带团队的工程师或架构师，以及希望提炼管理方法论的中层管理者。

对本书第1版的赞誉

我在长期的MBA教学过程中遇到过许多希望转型为管理者的技术人员，他们把读MBA当作一个跳板或灵丹妙药。但因为缺乏专业的指导，许多人并不清楚自己是否能做管理以及如何做管理，甚至不清楚什么是管理。本书为广大有志于转型为管理者的技术人员提供了专业且实用的指导。

——张进，清华大学苏世民书院社会实践责任教授、博士生导师

优秀的技术管理者，不仅需要有扎实的技术基本功，还需要具备领兵打仗的能力。本书的作者刘建国是我认识多年的朋友和同事，他不仅有多年成功的技术管理经验，而且非常擅长总结与分享。他是滴滴聘请的技术管理者培训课程的金牌讲师，他的课程内容受到一致好评。我愿将本书推荐给致力于成为优秀技术管理者的朋友们。

——张博，滴滴出行联合创始人兼CTO

从技术一线中来，到技术团队中去，说的就是建国这几年的经历。作为前百度金牌经理人，再凭借后来的创业、培训等经历，建国对技术团队的管理特色有着深入理解，所以他的极客时间专栏广受好评，订阅数很快突破万人大关。我邦研发和运营团队在与他的交流中也受益匪浅。

——霍太稳，InfoQ中国、极客邦科技创始人兼CEO

技术管理是管理领域最具挑战性的工作，一方面，它要求管理者具备优秀的技术水平，以获得对技术团队的影响力和领导力；另一方面，需要对管理的本质有深刻的理解，才能应对技术领域日新月异的变化带来的管理挑战。我和建国认识多年，每次和他交流，都能从他在百度和创业公司累积的技术管理经验中受到很大的启发。本书更加系统地总结了他宝贵的技术管理经验，必能帮助正在或者已经走向管理岗位的技术人加速职业化成长。

——巨建华，前BHEX创始人

建国是我加入百度时的导师，我很庆幸初入职场就有高人指点。那时我就发现他有深入浅出的能力，没想到现在已经转行成教练。本书源自作者的爱好以及亲身经历，非常具有说服力，干货十足，绝非纸上谈兵。我建议每一名技术管理者都学习一下本书，相信你的许多困惑都能找到答案。

——桑文锋，神策数据创始人兼CEO

建国用他的正知正念和丰富经验撰写了互联网技术管理的全面教科书，相信会帮助很多公司培养出更出色的团队，帮助很多技术人获得更美好的职业生涯。

——刘迎，斑马资本董事/总经理

本书内容来自作者自己从技术研发到技术管理者的成长过程的领悟和沉淀，也来自作者给数百位技术管理者做培训的过程的归纳和总结，对于技术人如何做管理给出了“过来人”的启发和指点。

——陈韫敏，清流资本运营合伙人

未来绝大部分公司都会变成技术驱动型公司，这种大趋势必然会牵引技术团队由被动支持向主动赋能转变，技术组织从后台走向前台的趋势对技术管理者提出了前所未有的高要求。我想，每位有志成为技术管理者的技术人都能够通过学习本书科学地构建体系化的管理系统，在高效管理的同时能够有更多精力迭代认知，进一步提升综合实力。

——王海平，好未来技术委员会主席

第1版读者评价

如果你只能有一本技术管理的案头书，我会强烈安利建国老师的《知行：技术人的管理之路》。

建国老师的这本书让我第一次意识到技术管理者的成长，不全是靠“悟”和“踩坑”，而是可以在一套完善的知识框架（管理全景图）指导下持续精进的。

我读这本书时，就像在与一位经验丰富的前辈对话，建国老师不单告诉你应该怎么做，还耐心告诉你为什么要这样做。这是与其他单纯告诉你管理技巧的图书最大的区别。就像书中说的：“在管理工作中只讲技巧不讲能量，就好像只有招数没有内力，其管理功力无法强大起来。”

诚意正心，才是管理者最强大的武器。知行合一，方能练就真本领。

——林蓬蓬

《知行：技术人的管理之路》绝对就是为技术管理者量身定做的“武功秘籍”，既有专业、实用的招式，更有娓娓道来的内功心法，让人学起来爱不释手，有知有行，技术管理能力突飞猛进！这本书一直是我的案头必备工具书，让我正式成为一名专业的技术管理人员，真的是相见恨晚。每每遇到技术团队的难题时，翻一翻这本书，按照全景图基本都能找出真正的问题，对症下药，从而彻底解决问题。强烈建议技术管理者人手一本《知行：技术人的管理之路》，做一名专业的技术管理者，成就更好的自己和团队。

——占怀龙

《知行：技术人的管理之路》像一本微型百科全书，在技术管理中遇到的各种问题都能在这本书中找到答案。当然，只把它当成工具书来使用并不能发挥它的全部价值。这本书承载了建国老师作为一名经验丰富的管理者在管理哲学上的积累。开篇第1章并没有讲三明治模型，而是花了大量篇幅探讨成为管理者的初心。初读时我对此不甚在意，直到自己开始培养一线管理者，才发现传道要比授术重要得多。《知行：技术人的管理之路》就是这样一位随着你的阅历积累不断让你产生新的认知的良师益友，用英文说：it is a gift that never stops giving.

——冯俊晨

我在最开始转向做技术管理相关工作的时候，非常辛苦却不得要领，导致了团队的很多问题甚至危机。那个时候庆幸遇到了刘老师的这本《知行：技术人的管理之路》，这本书像一面明镜一样让我认清了技术管理的全景图和我所缺失的诸多能力。自此以后几年，我努力学习和践行书中方法，完成了向一名合格的技术负责人的转型。如今，我仍然时常对照这本书，觉得还需要持续修炼提升。如果你诚心正意想成为“卓有成效的技术领导者”，我相信这本书在升级换代之后，一定会给予你全面的帮助，指引方向，带领你走出迷雾，迈向卓越！

——王海华

在《知行：技术人的管理之路》一书中，建国老师以通俗易懂的文字，辅以真实的管理案例，为技术管理者搭建了一个通用的管理框架，并通过抽丝剥茧，把框架的每个细节都讲解得十分透彻。同时，在本书的各种案例中，都能看到框架运用给定义和解决问题带来的震撼力量，本书实在是为一线管理者量身定制的一幅“管理全景图”。

我已经将本书推荐给公司中多位一线管理者和HR同学，收到一致好评，甚至培训的同学已经开始“偷师”，以本书为框架开发内部管理课程。

——沈俊

作为一位阅读《知行：技术人的管理之路》超过5次的读者，虽然我不是研发技术人，但作为一名培训团队的管理者，我特别感谢这本书带给我的成长和变化。这本书生动地运用“三明治”“马车”展示管理的全景，我司非常认可其管理理念，通过领导力培训，在中层、基层经理层面大力推行对这本书的研读。

此外，惊喜的是，这本书呈现了一套团队运作的逻辑。这套逻辑不仅非常适用于管理，甚至能迁移到培训项目的设计上。我的培训工作发生质的变化，也是从遇见这本书开始的。

由于《知行：技术人的管理之路》对我的触动，我在设计不同培训项目的运营模式时也会应用书中管理全景图的思路。例如，为不同类型的培训班设置对应的愿景、班级文化，提高学员的价值感和信念，一起为共同的目标成果努力。因为激发了学员的内驱力，培训班的效果明显提升。

领导力不仅存在于企业、团队的管理中，人生处处都是领导力的影子。当我对现状感到困惑、迷茫的时候，《知行：技术人的管理之路》的观点就会为我指点方向，帮助我做出决策。与其说它是一本管理书，不如说它是一位成长伴侣。感恩遇见《知行：技术人的管理之路》。

——李菲

早先以为做管理无非把自己的好经验复制给其他人，然而事情并不如自己所想，于是在碰壁中探索，在弯路口彷徨，建国老师的《知行：技术人的管理之路》恰如迷途中的一盏明灯，照亮了彼时前行的方向。

这本书把技术管理这件事的前因、结果和方法论梳理得清清楚楚，有很强的可操作性，是一本技术管理全流程操作指南，其中的很多方法曾被拿来直接使用，并达到了不错的效果。更可贵的是，书中总结和传递的技术管理方法论，能够促成个人形成新的认知，在工作的多个方面发挥作用。反复咂摸，处于不同职业阶段的技术管理者，总能在书里找到适合自己的提升点，从而不断为团队发展更好地贡献自己的力量。

——琳泽

有人说，一个人进入一个领域时最先看的几本书或者学到的知识，会成为其在这个领域的根基。特别荣幸，也特别感恩，在我想要学习管理类知识的时候，接触到的是《知行：技术人的管理之路》这样好的图书。

当我向往成为一名管理者，带领一群人成事的时候，《知行：技术人的管理之路》让我了解到，一名技术人应该如何判断自己要不要做管理，以及适不适合做管理。

当我刚刚成为一名管理者的时候，《知行：技术人的管理之路》给了我一张管理全景图，让我知道一名技术管理者应该做什么，应该怎么做。无论是团队建设、管理规划抑或是日常的项目管理、任务分配，书中都给出了能落地的方法论。

如今回想起来，让我收获最大的是建国老师说的“诚意正心”。作为管理者，核心竞争力是给团队、给公司带来价值。遇到困难或冲突，审视自己的初心，坚守自己的原则，事情总归能够解决。这是我认为最重要的，也是我认为这本书中最高阶的“心法”所在。诚如彼得·德鲁克所说：“正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。”

——石小天

当我即将离开上一家公司，准备开始一段名副其实的技术管理之路的时候，翻出早就买下的《知行：技术人的管理之路》一书，书中第1章“管理路口的彷徨”里的字字句句在那一刻像拨开重重迷雾一般将我的各种困惑一扫而光。

对于独自一人摸爬滚打、升级打怪，走向管理之路的我来说，最大的收获是得到了一张可以按图索骥的管理全景图。由管理全景图延伸开去，再读相关的无论是《卓有成效的管理者》这样的管理经典还是疗愈内心深处的隐秘伤痛的《非暴力沟通》，一切都有了体系支撑。

——晏鹏

人们常说“知易行难”，但管理是“知难行更难”。市面上谈管理的书很多，但是为新任技术管理者量身而写的书不多，《知行：技术人的管理之路》是我阅读后感悟与收获最多的一本。

我接触建国老师的理念和知识很久了，最初订阅了建国老师的极客时间专栏《技术管理实战36讲》，《知行：技术人的管理之路》第1版发行后又在团队内部推荐新任管理者阅读与学习。建国老师帮大家厘清了技术管理中“知”的脉络，让初登管理之路的技术人少了些彷徨，多了些信心，感谢建国老师及其团队为技术管理者写了这样一本书。

《知行：技术人的管理之路》已被列入我司新任管理者的关键推荐书目，大家真心觉得这本书尤其适合新任技术管理者。

——Alick

管理是相对“虚”的事情，但是书中的知识点都有实际案例支撑，让这件看起来“虚”的事情能够很容易地落地，不会让读者看完书之后，依然对实际中的问题无从下手。书中的案例在互联网公司很常见，很容易引发读者的共鸣。

——谢锋松

在接触《知行：技术人的管理之路》之前，我曾学过一些市面上的管理课程，要么就是太理论了（不务实），要么就是给出的落地并非最佳实践（很多东西没讲透彻）。《知行：技术人的管理之路》是我很喜欢的一本书，书中给出很多务实的最佳实践、清单和标准作业程序，可以很好地把你带入管理之路。

——万仁亮

作为一名技术人，无论你的最终方向是什么，早晚会面对管理与协作的场景，可能是领导团队、解决难题或者管理项目。对于技术问题，我们通常都有一套自己的解决方法，但是对于管理与协作，我们却很难找到一套行之有效的方法。《知行：技术人的管理之路》简明扼要地描述管理之路的全景图，并详细地阐述技术人做管理的方法和技巧，带领读者从入门到成为“大师”。刘建国是一位经验丰富的技术领导者，经历过从工程师到百人团队管理者的全过程，他在书中分享了大量实战经验和管理智慧，读者可以从中受益。如果你正在追求更高的职业发展和领导力，那么这本书将是不可或缺的指南。

——周志君

建国老师的《知行：技术人的管理之路》是我在2022年参加果见成长读书营时遇到的，当时自己刚换到新的工作领域和岗位，在弱矩阵团队还承担着管理工作，面临着体力和心力上的挑战，作为“夹心饼干”也有诸多“怨气”和“怀疑”。这本书如雪中送炭，让我摆正心态，提升角色自信，逐渐找到了适合自己的管理风格。一转眼距离第一次拜读《知行：技术人的管理之路》已经一年，职场环境也发生了变化，我也从当年那个怯生生、不自信的小女孩找回笃定的力量，对自己的“管理之路”有了新的感悟。再次阅读这本书，对照职场中的一些场景，还是会发现有很多自己可以做得更好的地方，例如3F倾听、向上沟通。

如果你也正处在转型管理的路口，强烈推荐你先看一下建国老师的《知行：技术人的管理之路》，管理的五大元素构成的“三明治”模型可以让你迅速定位当前问题，对症下药，找到解决路径。但就像书中所说：“最有效的管理手段就在工作本身之中”，每位管理者都需要在实践中不断摸索、揣摩和锤炼，不断整合、重组自己的优势以发挥最大价值，直至走出自己的管理之路。

——陈倩

遇到《知行：技术人的管理之路》是我的幸运，这本书不仅有很多干货，还特别容易落地，跟书名完美契合，知行合一是学习的最高境界。这本书文笔流畅，举例生动贴切，不得不佩服建国老师的博学、务实、专业和用心。不光是图书本身，读书会社群也是一股清流，群内大咖云集，藏龙卧虎，连聊天的内容都能迅速提升认知。这本书甚至改变了我的职场之路。因此，一本好书的价值远高于其本身，而现在，我想把我的好运传递给你。

——汪莉

有幸通过极客时间专栏《技术管理实战36讲》与建国老师结缘。作为技术管理者，我常常感到自己的理论与方法不成体系，正是建国老师的管理全景图，使我豁然开朗，有理论可循，有方法可依，对管理工作感到更加自信。《知行：技术人的管理之路》一书更是对专栏内容的扩展和补充，是一本值得反复研读的图书，可以边读边结合实际去深入思考适合自己的解决办法。推荐管理者，尤其是技术管理者阅读这本书，你一定会在字里行间与建国老师产生共鸣，并被建国老师对技术管理的深刻见解所折服。

——陈科羽

建国老师作为一名一线资深技术专家转型技术管理者的典范，在书中用通俗易懂的语言毫无保留地传授了他从技术到管理方面的思考、经验和更深入的探索。是的，这不只是一本讲授技术管理的图书，既有怎么做的现实问题，更有为什么做的思维洞见。愿读者都能借助书中的“马车模型”策马奔腾，走出技术管理的迷茫；愿读者都能借助书中的“管理三明治”畅享技术管理的大餐。

——二马

第1版序

看到这本书时，我感到非常欣慰和欣喜。欣慰的是，作者多年的技术管理实践和积累终于有机会沉淀为文字，面向更广的受众。欣喜的是，对众多身处技术管理岗位的人而言，这本书有理论阐述和案例分析，贴近技术管理者的真实工作场景，既生动有趣，又具参考价值。

技术管理者是当今宝贵而稀缺的中坚力量。但是技术不断创新突破，行业瞬息万变，对技术管理者来说，这个时代机会无处不在，规则却无迹可寻或有迹难寻。

机会无处不在，是因为激荡前行的互联网等新兴行业给技术管理者们带来了非常广阔的发展空间和丰富的锻炼机会。行业发展迅速，业务高度不确定且充满挑战，技术快速升级迭代。在这样的背景下，管理者有机会得到全方位充分的锻炼，有管理才华的人得以“天高任鸟飞”。很多年轻的管理者脱颖而出，短短几年就已管理成百上千名员工，甚至成长为大公司的高管。这与传统行业相比，无疑是非常快的成长速度。

规则无迹可寻或有迹难寻，是由于互联网行业还需要时间进行体系化的沉淀，管理者缺乏系统而有效的行为模式来参考和学习。具体体现在：一方面，由于业务快节奏发展，很多管理者尚未形成系统的方法论，新晋管理者的学习过程容易变成跟着上级照猫画虎，缺乏深入思考和沉淀；另一方面，互联网公司本身也很年轻，其管理机制还在持续进化中。

本书的精彩之处，是结合了互联网行业的管理实践经验与管理理论，为技术管理者提供了一个系统的“管理全景图”。这使得定位管理问题、探讨解决方案都有据可依、有章可循。

除了管理框架，本书还对管理实践中的具体问题进行了深入的分析和探讨，例如：

● 为什么与团队同步目标如此重要；

● 为什么团建活动总是“收效甚微”；

● 为什么这么多流程机制却发挥不出作用；

● 为什么很多管理者都头疼绩效沟通。

这些问题都是技术管理者在实际工作中的“切身之痛”，作者逐层拆解，力求讲清楚个中道理，而非“头痛医头，脚痛医脚”般地堆砌应对策略，真正做到了知和行的统一。

同时，作者在书中分享的很多理念对知识型团队的管理者也是非常有用的，例如：

● 从确定性思维到可能性思维的转换，从目标出发去梳理资源和路径；

● 知识经济时代的管理者更应把自己看作协同者而非当权者；

● 站在全局和上级的视角去确认自己的工作重心，而不是从头衔的角度去做机械判断；

● 建立优势互补的团队，而不是排斥那些和自己思维方式不同的员工；

● 价值兑换的原则，聚焦于输出的价值，而非输出的时间和工作量。

建国有多年技术开发经验和十年的团队管理经验，经历了从工程师到百人部门管理者的全过程，对技术人员和技术管理者的困惑及需求有深入了解和独到见解，是优秀的技术管理者和培训师。他为人严谨、坦诚，乐于思考和分享，出版这样一本管理实操方面的图书是对他多年耕耘的最好回报。书中很多观点已经影响了数以万计的技术管理者，我相信将有更多的人从中受益。

最后，期待建国在为技术管理者授业解惑方面做出更多的贡献。

王海峰

2019年春

前  言

提到管理，技术人通常的反应是：“技术才是我的真爱，至于做管理啊、带团队啊，都不是我要考虑的事儿。”

嗯！我原来也是这么认为的，毕竟做管理需要具备的首要条件叫作“意愿”，这似乎意味着对于“做不做管理”这个问题，我们是可以自主选择的，于是总想等自己决定要做管理了再去关心这个问题。显然，在技术人眼里，说了“我愿意”才是愿意；然而在上级的眼里，只要你没说“我不愿意”，就默认是愿意——即便你稍微表示了不愿意，只要没有强烈抗拒，也表示你愿意……于是，“悲剧”就这样产生了：最近几年我调研了数百位技术管理者，竟然只有10%～20%的管理者当初主动向上级表达过管理意愿，也就是说，超过80%的技术管理者，都是在没有主动表达管理意愿的情况下，被上级“推到”管理岗位上去的。虽然我早有预料，但是这么高的比例依然让人大跌眼镜。要知道，这个数字还不包括那些已经在带团队的工程师和架构师，他们虽然没有管理者的头衔，却是实际的团队管理者。通过这个数据我们不难想到，由于毫无准备，大多数技术管理者在刚开始带团队时，对于管理该“做什么”以及“怎么做”都是知之甚少的。甚至，他们都不确定自己是不是要在这条路上坚定地走下去。这也就难怪他们常常把管理工作统称为“杂事”，虽有调侃之意，其不情愿也可见一斑。

那么，这种技术人被“逼上梁山”做管理的情况，是怎么形成的呢？进一步分析这些技术管理者的公司背景之后，我们找到了原因。

在很多传统的企事业单位，要晋升到管理者，需要5～10年甚至更久，公司有充分的时间去物色和培养一位管理者。而在新兴的泛互联网领域，这个时间会缩短为2～5年，如果你服务于一家快速崛起的公司，这个时间会进一步缩短为1～2年，甚至更短。我所调研的数百位管理者，都服务于泛互联网公司。这些公司的发展节奏根本等不及你“准备就绪”才让你上岗，上级会推着你边做边学。即便你目前是一位工程师，如果下周你的上级要求你带团队，你也别觉得突然，因为极有可能你的上级也是这么开始做管理的，这种培养方式叫作“丢到海里去学游泳”，倒也生动贴切。

当技术管理者们“手忙脚乱地在大海里扑腾”时，会产生以下两个强烈的诉求。

1．“内求”。即，把自己之前积累的浑身解数——最好用的工作方式迁移到管理工作中，这叫“用本能求生”。

2．“外求”。即，热情地期待别人能够施以援手——给予指点和帮助，尤其是希望得到上级的指导和反馈，这叫“用外援求生”。

然而，实际情况是这两个诉求都很难得到满足，于是成为技术管理者们的“痛苦”之源。

1．用本能求生。技术人做事的基本本能是依照明确的规则来追求确定性的结果，总是希望在一个系统的框架之下按照清晰的规则来开展工作。当他们把这个理念带入管理工作中后发现，找不到一个管理的框架图可以把所有管理工作都系统地囊括进来，更别提让管理者可以按图索骥地去做好各项工作了。每当面对管理问题和挑战时，他们对“管理全景图”的期盼就愈加强烈。

2．用外援求生。因为公司节奏快，所以“上级很忙”，绝大部分技术管理者能够得到的指导都很有限。如果你恰好遇到一位有能力、有意愿给你提供系统指导的上级，一定要当作“大熊猫”一样来珍惜，这样的上级非常稀缺。因为对大部分技术管理者来说，他们的上级当年也是如此跌跌撞撞过来的，他们也没有得到过系统的指导。

痛苦，很多时候也是动力。

十年前，我刚从一名工程师转型为管理者，也一样充满了迷惑和不安，常常是从“坑”里爬出来才惆怅——“这么简单的事情，要是有人早点提示我一下多好！”“原来这么看问题才合理，没人点醒自己就绕不过来”……于是自然而然地想：“只要有前辈稍加指点就可以少走很多弯路。我能否做点什么，可以让别人少一些不知所措，多一些胸有成竹？”这份渴望不断在我心里生长，直到2018年，带着这样的初心，我创办了“果见管理”，专注于对技术管理者尤其是新经理的辅导和培养。几年下来，我的管理培训课程、管理专栏以及《知行：技术人的管理之路》支持了数以十万计的技术管理者，成为滴滴、好未来、京东、快手、哔哩哔哩、小米等公司和极客时间的明星课程。也正是大家的鼓励和支持，推动了本书的诞生。

我目前所做的工作，也让我有非常多的机会和各个公司的技术管理者们交流。我发现大家的困惑都是大体相同的，集中在以下三类问题上。

1．“Why”的问题，关乎管理意愿，核心是纠结“要不要做管理”，例如：

◆ “老板让我做管理，我到底要不要做呢？”

◆ “管理这条路是否适合我呢？对我个人发展有什么建议吗？”

◆ “我不像某某那么适合做管理，我是否还要去尝试呢？”

2．“What”的问题，关乎管理认知，核心是迷惑“管理都需要做什么”，例如：

◆ “管理者到底需要做哪些事呢？”

◆ “有没有管理的框架图可以让我按图索骥，做到心中有数呢？”

◆ “怎样才算是一位职业的管理者？我做得是否足够呢？”

3．“How”的问题，关乎管理实操，核心是想了解“管理具体怎么做”，例如：

◆ “怎么做团队建设呢？”

◆ “怎么提升团队凝聚力呢？”

◆ “怎么向上沟通？”

◆ “怎么激励员工？”

◆ “怎么应对低绩效员工呢？”

◆ “怎么和工程师相处？”

多年来，探讨这些问题的文章多如繁星，却散落天际，我们找不到一张“星空图”能把它们系统地关联在一起。纵然接受过无数的管理培训，但往往感觉如隔靴搔痒，就好像老师在天上说，而我在地上跑。于是，受到“技术管理者”的使命召唤，我希望用技术人的亲身经历和技术人熟悉的语言，来挑战一下这个管理技能的“星空图”，并借此来阐释技术管理的方方面面，好让管理者们在面对各类管理问题时做到胸有丘壑。

为了方便读者阅读本书，我大体介绍一下本书的内容结构。

全书内容共分为9章。

● 第1章主要是“搞定自己”，理顺技术人做管理常见的困惑和纠结，解决管理意愿的问题。

● 第2章主要是回答“管理都做哪些事儿”，先把管理框架图——同时也是本书的内容框架图提供给大家。

● 第3章至第7章，依次探讨管理框架的五大组成部分，包括管理者的角色认知、管理规划、团队建设、任务管理、管理沟通。

● 第8章是对第2章至第7章的总结和归纳，介绍管理全景图的应用方法，并探讨管理者如何积累自己的管理方法论。

● 第9章针对管理者个人发展，探讨如何走出自己的管理之路。

因此，本书的读法有两种：你可以通读全书，也可以当作一本管理手册来查阅，在看完第2章之后选自己感兴趣的主题来阅读。

在正式开始讲述之前，需要和大家约定一下“管理者”这个概念的含义。

和技术上的概念不同，管理上的很多概念都比较模糊，例如对本书探讨的“管理者”，你习惯上怎么称呼呢？是叫管理者、经理、团队领导（team leader），还是团队负责人？为了方便探讨，我们姑且把需要带团队的技术人统称为“经理”，而且，文中提到的“团队领导”“管理者”“团队负责人”等概念，如果没有特殊说明，默认都是一回事，都是既需要“带人”又需要“做事”，还要对团队和业务都负责的管理者，以明确区分于只关注人员成长的人力经理，以及只关注做事的项目经理。

最后，本书无论如何仍是一家之言，而管理应用的场景千千万万。期待大家提出意见、建议和更多的管理案例，我们一起为技术管理者这个群体做点有意义的事儿。如有需要，可以关注我的微信公众号（见作者介绍）持续交流。

致  谢

从启动到出版，这本书凝聚了很多亲朋好友的心血和汗水，在这里我向你们表达诚挚的谢意！

首先感谢人民邮电出版社的杨海玲编辑和刘雅思编辑，本书的首版和再版分别在你们手上诞生，你们的专业和敬业令人印象深刻，正是你们丰富的经验和大量细致的工作保证了本书的品质。感谢极客邦创始人霍太稳，正是在您的鼓励之下，我开启了“助力技术人做管理”这项事业。感谢极客时间总编郭蕾一如既往的支持，并推动了本书诞生的全过程。感谢极客时间编辑杨林林和毛倩倩，正是我们一起打造的管理专栏成为本书的起点。感谢极客时间的李明原、吴小艳、杨伟鑫等各位伙伴为本书所做的工作。

感谢百度集团首席技术官王海峰博士，作为在技术、学术、管理领域都卓有成就的大家，您的指导和支持一直激励着我，推荐序更是寄托了您对技术管理者的殷切期望。感谢我的导师清华大学经济管理学院张进教授，您的指点和鼓励让我勇敢地迈入管理研究这个领域。感谢亦师亦友的张博、桑文锋、巨建华、王海平、蒋浩、柴桥子，和你们的思想碰撞与交流令我受益匪浅，感谢你们直接或间接地成就了本书，为我的十年管理做了一个圆满的注脚。

感谢我的工作伙伴姚君在图文审阅和设计方面大量而细致的工作，正是您的杰出工作使本书顺利完成。感谢著名优势专家刘佳博士在优势理论方面的建议和指导，您的优势理念为新时代的管理者提供了活力之源。感谢各位管理者朋友廖雪梅、张灿、逄永涛、易潇、邢天宇、林丽在管理案例方面给予的支持。感谢管理工作坊孙群芳、任婧等各位老师、同学和《技术管理实战36讲》专栏的读者，还有本书第1版的读者朋友，你们的支持和鼓励给了我前进的动力。

我的管理之路，是吃“百家饭”长大的，感谢十年管理中的各位导师陈晓峰、刘华、张猛、齐玉杰、陈韫敏、王梦秋、田晓萌、李明远、吕厚昌、刘迎、王京傲，你们从不同侧面让我看到了一个多方位的管理体系。

最后，感谢同为技术管理者的妻子做我的第一读者，感谢岳父、岳母给我充足的写作时间，感谢父亲、母亲无条件的支持，正是你们长期的支持和付出，使我得以顺利完成此书。

最后的最后，感谢自己，对于意义的执着，不曾放弃。

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第1章　管理路口的彷徨

技术人做了几年专业工作之后，会来到一个重要的“分岔路口”，一边是专业的技术路线，一边是技术团队的管理路线。不少人就开始犯难：究竟该往哪里走呢？

于是，技术人就来到了从技术到管理的第一个障碍面前。这个障碍并不是由管理工作本身带来的，而更多的是对要不要做管理的犹豫和彷徨。其实，可怕的也不是犹豫，而是不明所以的犹豫，因为不明所以，因而更加难以抉择。很多管理者长期徘徊在这个路口，动辄半年一年，甚至是几年。最终在其中某个选项消失的时候，接受了别无选择的路，而这显然并不符合自己的意愿。

究竟是什么让徘徊在路口的技术人如此彷徨呢？主要有七个烦人的“小妖”。

● 第一个叫“迷茫”：我看不清前面的路——工程师的职业发展都有哪些可能性呢？

● 第二个叫“困惑”：我也不知道到底要不要做管理，怎么判断要不要？

● 第三个叫“懵懂”：我怎样才能够顺利地走上管理岗位呢？

● 第四个叫“纠结”：我要不要转回去继续做技术呢？

● 第五个叫“忧虑”：我要如何保持自己的技术竞争力呢？毕竟我带的是一个技术团队。

● 第六个叫“怀疑”：我这样的性格似乎不适合做管理？

● 第七个叫“心虚”：我时常感觉自己做不好管理，怎么办？

所谓“攘外必先安内”，整天心乱如麻又如何能沉下心来做管理呢？只有先理顺自己内心的方向，找到自己内心的力量，才能心无旁骛地去做好管理。因此，在探讨管理怎么做之前，在本章中，我们先来扫清障碍，解决这七个“小妖”。

1.1　迷茫：工程师有哪些发展路径

也许是现在，也许是未来，总有那么一天，我们会操心未来的职业发展。可当我们抬起头眺望远方的时候，却发现总也看不清。于是，我们很自然会想到——前人都去了哪里呢？多年前的那些工程师现在都在做什么呢？也许，他们的去向能给我们一些启发和指引。

我一直希望能够帮技术人整理一份职业发展路径的清单，好让技术人在碰到职业选择困惑的时候，可以像看菜单一样有所参照。前不久的一次聚会，给了我一个很好的机会。

“老知道人”是我们对百度知道早期团队成员的一个称谓。“百度知道”是一个知识社区，于2005年11月正式发布。我怀着对这个产品的无比喜爱，以及对百度“让人们平等便捷地获取信息，找到所求”使命的高度认同，于2005年12月加入“知道”团队，成为一名后端工程师，因此我对2005～2008年“百度知道”的工程师都非常熟悉。当然，都是十多年前的同事了，虽然大部分都已不在“知道”团队，但这并不影响大家对这个产品的深厚感情，依然自称“老知道人”。

“老知道人”每年都有一次聚会，只不过这一次聚会，我把它作为一个跨越了10年的比较完整的“样本集”，进行了一个小调研：大家都曾经是工程师，典型的技术人，10多年过去了，现在都在做什么呢？

尽管这个“样本集”过小，只有20个人，却是跨越了10多年的互联网领域里很典型的一群技术人。

经过整理归纳，我发现当年这批工程师如今大体分布在四个大类的八个方向，如表1-1所示。

表1-1　工程师八大发展方向

▶技术类

技术类主要包含两个大方向：架构师和技术专家（或科学家）。

1．一个方向侧重于“广”，着眼于技术的整体性、架构性，关注业务整体的解决方案，我们姑且称为“架构师”，厉害的架构师会成为“首席架构师”，承担一个产品或服务的技术方案总设计师的角色。他们常见的作品有社区类服务架构、云存储服务架构、搜索架构、电商服务架构、数据平台架构等。每一个产品背后都有一位或几位技术架构师，他们关心技术本身，更关心技术如何服务好业务和用户。

2．另一个方向侧重于“专”，着眼于某个专项技术的深度、专业度和精细度，我们姑且称为某领域“技术专家”或“科学家”，比如常见的有图像技术专家、语音技术专家、机器学习专家、推荐算法专家等。他们是某个特定专业领域里的“武林高手”，成果往往会被应用在某个专业的技术服务上，一般并不负责用户产品的完整技术方案。

大家都对日常使用的计算机很熟悉，其制造过程，一般先由芯片生产商生产CPU、内存，板卡生产商生产主板、显卡、声卡等这些专业的组件，生产商对这些组件的专业度负责；然后由计算机生产商把这些组件装配成计算机，并对计算机的整体功能和用户的体验负责。这很类似于我们上述的两个技术方向：专家侧重于技术专业性的保障，而架构师侧重于整体技术方案及产品交付的保障。

▶管理类

管理类也有两个不同的方向，即技术管理者和职业经理人。有人认为职业经理人是技术管理者的更成熟阶段，但我更倾向于认为这是两个不同的选择。

1．技术管理者。这个方向很自然，就是从工程师到技术团队的一线经理，再慢慢做到部门经理等二线经理，然后是某个大技术体系或整个技术部的技术副总裁，如果还包括产品、设计等所有“产品交付”类团队，就成为一个常规意义上的首席技术官（chief technology officer，CTO）。但总体上，他们都属于技术管理者。

2．职业经理人。之所以叫职业经理人，是因为这类管理者不限于管理技术类团队，而是往往更关注业务。这个角色很像某个业务的首席执行官（chief executive officer，CEO），负责一个完整的业务团队，有些公司也叫总经理（general manager，GM）。这个角色不会限定在某个具体业务，而是可以根据公司需要去负责其他新业务，迁移性比较强。职业经理人虽然关心一个业务经营的方方面面，但本质还是属于高管范畴，在公司整体框架下工作，而不是像公司创始人那样对整个公司有掌控力。

▶创业类

创业类对技术人来说，也有两个方向。

1．作为创始人牵头创业，做“领头羊”。创业成功后就成为我们所说的“企业家”，像李彦宏、马化腾等，他们是技术人牵头创业的典范。当前人工智能、大数据、区块链、云服务这些技术方向的大热，也催生出很多技术出身的CEO，在擅长的技术领域里开疆拓土，挥斥方遒。比如“老知道人”中的桑文锋就是神策数据的创始人，相信你身边也有不少技术出身的CEO。

2．作为技术合伙人或技术高管全盘负责公司的技术，以技术管理为公司“安邦定国”。几乎每一个比较成功的互联网公司，都有这么一个强有力的角色，比如美团的穆荣均、滴滴的张博、头条的杨震原等，都是这个方向上的优秀代表，其中穆荣均也是“老知道人”。事实上，这个方向上的成功案例远远不仅于此，大部分独角兽公司的背后都有一个强有力的技术合伙人。

你也许会问，技术合伙人的方向和技术管理者的方向有什么区别吗？看上去都是“技术高管”。

这两者的主要区别在于：技术合伙人是从公司早期就作为创业伙伴和创始人一起创业并做到高管的，其核心是共同创业；而技术管理者往往在一家比较成熟的公司做管理，其核心是管理。这其实是两个非常不同的职业方向。

● 关于“技术合伙人”，我前面列举的都是比较成功的创业案例，这只是为了方便我们理解。而现实中，大部分的创业是“尚未成功”的，所以技术合伙人面临的更多的是创业的压力和不确定性，他们在大部分时间内的角色都不是管理者，而是创业者，只不过是“恰好”分管技术管理而已。

● 关于“技术管理者”，这里是指“管理类”中的这个狭义的技术管理者，他们大部分时间都是在做技术管理，其工作视角、工作方法和技术合伙人有很大的差别。至少，他们不会“无所不用其极”地去谋求公司发展的各种可能性，因为他们不仅没有这个意愿，而且无法承担这样做带来的风险——毕竟，公司不属于他们。

你可能还会问，为什么要把“创业者”和“技术合伙人”也区分为两个方向呢？他们不是都怀着创业的心态吗？原因是这两个角色的职责差异很大，对能力的要求也大不相同，因此他们的“技能清单”有很大区别。因此，我们从职业发展的角度，将其分为两个方向。

▶顾问类

顾问类的两个方向离得有点远：投资顾问和管理顾问。

1．投资顾问。也就是做投资人，有做投前的，也有做投后的，基于对一个创业团队和项目的完整判断，从“外围”以资本运作和投后服务来支持创业公司发展。他们在做投资人之前，往往都有着非常丰富的企业经营管理经验、宽广的视野和敏锐的洞察力。说起和百度知道有关的投资顾问，有百度风投的齐玉杰、清流资本的王梦秋和陈韫敏等，之前都是百度技术部的高管，曾经直接或间接管理过百度知道团队。值得一提的是，他们都曾经是百度的工程师，典型的技术人。

2．管理顾问。也就是提供培训、咨询服务，帮助企业做人力发展和组织发展。这个方向是从“内部”通过支持公司内的管理者和HR来支持公司的发展。他们往往以多年的管理经验、理论研究、教练和培训技术为依托。目前，“老知道人”在这个方向上的人是最少的，只有我一个。而且，几年前我还是创业公司的技术高管，更早些年则是百度的一名部门经理。因此，我之前的大部分时间，都是一位“技术管理者”。

上面这八个方向，就是十多年前的“老知道人”如今的职业发展情况。

那么，除了上述八个方向，工程师还有没有其他的发展路径呢？显然是有的，有换一种形式做技术的，如技术网红、技术媒体人等；有抛开技术但基于自己的行业领域转型的，如人工智能产品经理、云服务销售等；甚至还有完全抛开技术的各种“断崖式”转行：理财保险、继承家业、全职奶爸奶妈、周游世界等，这些情况过于个性化，很难被借鉴，所以不在我们的探讨范围内。

你可能会好奇这20个“老知道人”的分布情况是什么样的。下面我们来看看各个方向的占比，如表1-2所示。

表1-2　“老知道人”职业方向分布

综合这些数据我们不难发现以下三个特点。

● 整体分布情况比较分散，大家十年后都有了自己的选择。

● 技术管理者和创业公司的技术合伙人相对集中，两个方向加起来超过一半。

● 十年后仍坚持做技术的比例较低，在20%左右。

当然，这个样本量很小的统计结果无法代表整个互联网行业技术人的发展情况，但这四个大类八个方向也许能给你一些感性认识，在做选择时为你提供一些参考。

进一步想，不同的职业发展方向，对技能有什么不同的要求呢？换句话说，如果想选择一个方向发展，需要做哪些方面的准备和积累呢？

我们说，技能往往只是手段，不同的发展方向代表着不同的价值输出方式，只要有利于你最大化地输出你的价值的技能，都是好的积累，这里并没有一定之规。但是，不同的发展方向的确有一些通用的视角和技能，如表1-3所示。

表1-3　八个方向技能清单

提示

表1-3仅仅作为提示和启发用，因为这个“技能清单”既不精确，也不完备，不同的管理者，可以根据自己的理解调整和完善，形成自己专有的“技能清单”。

表1-3中这些“技能清单”，用的都是很“大”的词，看起来有些笼统，我们理顺一下大体的逻辑。

1．开始，我们作为工程师，需要有很好的技术实操能力，这是作为工程师的职业素质。

2．慢慢地，随着我们能做的事情越来越多、越来越大，并不断提升整体架构能力，于是，我们成为架构师；而如果我们对某个专业领域的技术越来越专精，就会成为技术专家或科学家。

3．当然，我们也可以不断拓展自己项目管理能力和带团队的能力，这样我们会成为越来越高级的技术管理者。

4．接下来，如果选择自己做一番事业，可以去创业公司做技术合伙人。

5．随着越来越关注行业发展、商业逻辑、公司经营，我们就慢慢拥有了职业经理人和公司创始人的视角。

6．随着越来越关注资本运作以及资本产生的价值，我们就会从投资人的视角去看待各行各业和整个社会。

在这里，我们是按照视角的迁移和能力的扩展来阐述整个过程的。但是对于每个具体的个人，其职业发展却并不需要完全历经这个过程，也并没有“越后者越高级”的说法。对你而言，如果最终停留在自己喜欢和认同的角色上，那就是最好的选择。

当然，无论走哪条路，有些能力是共通的，比如规划、带人、沟通等管理能力覆盖了全部八个方向。因此，我们要有意识地区分“技术管理能力”和“技术管理岗位”这两个概念。有些人可能出于兴趣、机遇等各种原因不会去选择做“技术管理岗位”，但“管理”作为一项综合能力，是未来职业发展所不可或缺的——即便我们不做管理者，也免不了和管理者合作。当然，角色不同，对“管理”能力需要掌握的程度也不同。

总而言之，对技术人来说，无论我们是否做技术管理岗位，未来几乎所有的职业发展，都围绕着技术和管理这两条腿在走路，一条腿是走不远的。

通过对前面四个大类八个方向的探讨，我们大体了解了多年前的那些工程师各自的去向。那么对你来说，要如何迈着技术和管理这两条腿走向远方呢？

1.2　困惑：我到底要不要做管理

前面我们探讨了技术人常见的职业发展方向，不难发现，在做了几年技术之后，大部分技术人会把“做管理”作为一个重要选项来考虑。实际上，很多时候你都还没有仔细考虑，你的上级就会推着你带团队。你是否正处在这样一个阶段呢？是否正在要不要做管理这个问题上反复权衡呢？

在十多年的管理工作中，我常常被工程师这样询问：“我适不适合做管理呢？你对我有什么建议吗？”每当此时，我都会反过来问他一个问题：“能否先告诉我，做管理对你来说意味着什么呢？你觉得它能给你带来什么？”我当然不是在质疑他，只是想让他去反思自己“做管理”的初衷。因为大部分新经理，即使已经踏上了管理之路，也没有认真审视过自己的初衷。而这个问题又是如此重要，它不仅决定了你能在这条路上走多久，还决定了你能走多远、走多好，甚至走得是否开心。

关于做管理的初衷，我做过专门的访谈，以下四类原因是最为普遍的。

第一类原因是：不得已的选择。典型说法有以下几种。

● “我对技术没有热情，也没有技术特长，所以只能做管理。”

● “做技术又不能做一辈子，很多前辈都转管理了，我也想转。”

● “没有办法，公司发展太快了，老板要求我带团队。”

第二类原因是：别人眼里的成功。典型说法有以下几种。

● “如果能做到公司高管，别人都会认为我是一个优秀和成功的人。”

● “能够做管理带团队，这样在家人眼中会很风光。”

第三类原因是：不辜负组织的期待。典型说法有以下几种。

● “上级说我适合做管理，我不能辜负他对我的期望。”

● “公司需要我带团队，这是公司对我的信任，我一定得做好。”

第四类原因是：对做管理的主观遐想。典型说法有以下几种。

● “不用凡事亲力亲为，安排下级去做就好了，应该会轻松些。”

● “做管理越晋升越轻松，你看高管都不坐班。”

关于做管理的初衷，你会给出什么样的回答呢？会对应上面四类中的某一类吗？

说实话，无论是上述四类中的哪一类，都很难让你在管理之路上走很远。因为上面的四类说法都属于“外驱力”的范畴。如果你因为这样的“外驱力”而选择了管理，时间一长你会觉得管理工作越来越“烦人”，并不如自己所期待的那样风光，甚至会怀疑自己当初是否选错了路。其实，你并不见得是选错了路，而是基于外部的推力和诱惑所做出的决策——而外力很多时候并不为你所掌控，一旦它们不在了，你的“怨气”也就产生了。

既然如此，是该考虑你的内在动力和内在诉求的时候了。

你可能会说：“我一直都清楚自己的诉求啊，哪个发展得好、回报丰厚，我就选哪个。这还有什么好探讨的吗？”事实上，每条职业道路上都有非常出色的榜样，关键是你能否在你选择的道路上也可以那么优秀呢？这个问题的答案，恰恰就建立在你内心的渴望和意愿上——这是优秀的“种子”。退一步说，管理意愿的强弱可是公司考察管理候选人是否适合做管理的重要因素，这是一个不容忽视的问题。

然而，对还没有做过管理或者没有充分经历过管理工作的新经理来说，都没有深刻地真实体验过，怎么判断管理是不是真爱呢？

你可以通过以下三个重要问题，帮自己做个判断。

这个问题是关于管理的“价值观”的，即，你是否认为管理是有重要价值的呢？你可能会疑惑，这会成为一个问题吗？我很肯定地告诉你：会的。有很多管理者跟我诉苦，说他们下属的新经理不认同管理的价值，常常会跟他们抱怨，比如：

● 认为招聘面试、辅导员工、向上汇报、开会沟通、梳理流程、协调资源、推动进度、评估绩效等大部分管理工作，都是琐碎的“杂事”，很难从这些工作中获得价值感和成就感，甚至还对这些工作“挤占了写代码的时间”而感到不满；

● 认为经理是给高工和架构师打下手的，其职责就是支持好架构师的工作，这样的工作令人感到郁闷；

● 认为管理的工作不如技术工作有价值，通过技术手段来解决问题才是最酷的事情。

你是否也会这么认为呢？

问题在于，即使别人都认为你适合做管理，但如果你自己不认为管理是有价值的，那么你也很难做得开心，也很难长久地坚持下去。

你可能会问：“我还没有做过管理啊，怎么知道有没有热情呢？”而事实上，做很多管理工作并不需要管理的头衔，你可以问问自己下面这几个问题。

● 你是否主动地向上级询问过团队的工作目标呢？

● 你是否主动关心过新同事该怎么培养，以及如何更好地帮助他们成长呢？

● 你是否享受去负责一个大项目的协调和推动，而不是自己亲自操刀？以及项目的成功发布是否会给你带来强烈的成就感呢？

● 你是否思考过什么样的流程和机制可以应对团队工作中的那些疏漏呢？

● 你是否觉得团队氛围不够好，于是想通过一些办法来改进呢？

如果你的答案都是“否”，也许是你还没有思考过这些问题，那倒也没有关系。重要的是，当你现在看到这些问题时，内心感觉是饶有兴趣还是非常抵触呢？如果答案依然是“否”，那么你可能此时还不适合做管理。

每位管理者，都是从技术骨干或业务骨干开始起步的，在此之前并没有太多管理方面的学习和积累，这种状况，一方面意味着你在管理方面有很好的可塑性，另一方面也意味着有太多的东西需要学习和训练，对于这样的学习和训练，你是不屑一顾还是乐在其中呢？

做管理要扩充的认知和能力很多，以至于我们整本书都在探讨这些问题。这里先列举几个基本的认知，供你做判断。

● 更大的责任。很多人会把晋升到管理岗位，理解成更大的权力和更高的地位，认为经理对于员工是处于掌控和支配地位的。也许过去在某些领域的管理者的确如此，但在互联网公司里的管理者，这样的管理哲学会遇到很多困境。真实情况是，互联网领域的管理者带团队，更多地意味着要承担更大的期待和责任，即便有时看上去有一定权力，但归根结底，还是为了更好地实现团队目标，基本体会不到行使权力的快感。这是否如你所期待呢？

● 更立体的视角。在做工程师的时候，只要做好上级交代的任务就可以了。而一旦做管理，为了带好整个团队，就需要综合考虑上级、下级、平级的期待和诉求。同时，不能只是关心“眼前”，还得关心“从前”和“以后”，用全方位的立体视角，来提升看待问题的系统性。这是你喜欢的事情吗？

● 更灵活的思维方式。经过多年技术工作的训练，你一定有很强的“确定性思维”，讲求界限清晰、对错分明、言出必行、不出差错，往往“靠谱”就是你的代名词。而很多管理工作却充满着不确定性，有些工作的执行边界是模糊的，甚至是非对错都很难界定清楚。而管理者就是要在各种不确定因素中，去追求一个确定的结果。对很多新的技术管理者来说，思维方式将会受到很大冲击。你想扩展你的思维方式吗？

你也许会问，看上去都是挑战和要求，那我能得到什么呢？

事物都是具有两面性的，上述的挑战和要求也会给你带来成长与收获。接下来，我们说说能收获什么。

● 成长感：你到了一个更大的平台上，能力和视野将得到大幅度提升，从而给你带来明显的成长感。

● 成就感：你不但个人能力变强了，还有团队了，你能搞定更大、更复杂的事情，做出更多的成绩。这会带给你更强的成就感。

● 影响力：你可以带着团队做出越来越多的成绩，你的团队也会越来越优秀，团队成员也都得到了成长，甚至还会影响到合作团队，你的影响力显著提升。

● 获得感：你的能力、成就、影响力全面提升，你会相应地得到更多的精神和物质的回报。你所有的付出、成长和积累，都将或早或晚地换回等值的回馈，你的获得感也会愈加明显。

如此，关于你的初衷、你的投入、你的成长以及你的回报之间的逻辑，你是否看清楚了呢？

如果说有管理者问我“适不适合”做管理，主要是指“是否可以很好地胜任”，以及“能否拿到自己想要的回报”。那么，此时我们知道了，要回答好这两个问题，需要首先回答以下两个问题。

● 这个选择是否更符合你的初衷？

● 这个选择是否更能激发你投入的意愿？

这两个问题里蕴含着你的价值观、你的核心诉求，以及你的擅长和热爱。这些底层的动力，正是你面对挑战、走向卓越所需要的最重要的东西。

正因如此，丹尼尔·平克在《驱动力》一书中说：“服从让我们撑过白天，而投入才能让我们撑过夜晚。”这告诉了我们一个很简单的事实：外驱可以让我们做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。

回到我们今天的话题就是：我们都开始考虑做管理了，我们的诉求已经不仅仅是按部就班地做好工作了，而要追求卓越，收获更大的成长感、成就感和影响力，不是吗？

倘若你恰好正在叩响管理之门，那么认真去审视一下自己内在的动力是很有必要的。如果只是从外在“得失”去做决策的，到真正做了管理之后你很可能会觉得，做管理并不是自己想要的，根本提不起热情。当然，管理之路很长，一时想不清楚、看不明白也不用担心，阅读本书期间，你还会有充分的时间去思考。

1.3　懵懂：哪些人容易走上管理岗位

也许你早已决定做一名管理者，又或者你刚刚有这个打算，不管哪种情况，你是否已经和你的上级交流过这个问题呢？

在我调研过的几百位新经理中，只有15%左右和上级表达过管理意愿，我自己培养的几十位新经理中，明确表示自己想做管理的，也只有大约20%，这个比例很低。因此，如果我猜你没有跟上级表达过你的意愿，大概率能猜对。

你可能会说，如果上级觉得我能干，肯定会给我机会的；如果觉得我不行，表达也没用。

而事实上，这个问题往往不会这么绝对。对于明确表达自己意愿的工程师，即便不能立刻满足他们的期待，但在有合适岗位的时候，他们的确会被优先考虑。因为对做管理来说，个人意愿很重要，没有意愿就没有主动性，一个没有主动性而事事需要上级来推动的管理者，是无法胜任管理工作的。

话说回来，一个有意思的现象是：最先、最顺利走上管理岗位的，却不一定是诉求最明确、准备最超前、表白最早的这15%的人。这是为什么呢？在做咨询的时候，我也常常会听到类似下面的困惑。

● “团队里我的资历最老，对业务最熟悉，为什么上级提拔的不是我？”

● “我是上级最倚重、最信任的一个，经常受到表扬，为什么上级选别人做领导呢？”

● “我一直想做管理，但是团队里没有管理的坑儿了，要不要换个工作？”

上面这些人没有被第一时间提拔，是做管理的天资不够吗？显然未必。这引发一个值得思考的问题：到底什么样的人更容易走上管理岗位呢？

中国古人有大智慧，他们把促成一件事所需要的外部因素概括为“天时”“地利”“人和”，接下来我们就依次聊一聊，想走上管理之路，有哪些“天时”“地利”“人和”。

▶关于“天时”

做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。

经常有人跟我抒发内心的郁闷，“我一起毕业的大学同学，很多都已经做管理了，职位和薪水都比我高，当时他们学习并不比我强，工作也未必比我努力……”，不甘心和不理解溢于言表，感觉自己受到了不公平待遇。而我想说的是，选择了什么样的行业和企业，就同时选择了相应的机会和可能性。毕业去了成熟稳定的行业和企业，你就选择了稳定，稳定的地方机会自然也少。

十几年前，班上很多优秀的同学，毕业后去了微软、IBM、摩托罗拉等世界顶级公司，或者为了户口去了一些国企和事业单位，去互联网公司并不是大家的首选。不过，由于近十几年变化最大、发展最快的是互联网行业，反而是那些在互联网行业的同学，随着行业和企业的快速发展，能力和职位都提升得特别快，不少同学已经成为中大型公司的高管，带着几百人、上千人的团队，发展速度远远超过了去外企和国企的同学。

当然，我这里并不是在探讨成功或失败的问题，选择去外企或国企的同学如果得到了他们当初想要的，一样也是很成功的。我想说的是，如果你要做管理，最好选择那些发展快的行业和公司，这意味着更多的机会。当然更多的机会也意味着更多的挑战，如果你希望工作得舒服轻松一些，依然可以去稳定的行业和企业工作，但在稳定的行业要走上管理岗位，可能就需要漫长的等待了。

那么，是不是变化越快就越适合做管理呢？

相信经常有人对你说，去创业公司吧，小公司机会多，锻炼的能力也更加全面。如果你是因为其他原因去初创公司，我不做评判；但如果你的初衷是想做管理，那我可以明确告诉你，天使轮、A轮这样的初创公司，大多处于生存期，还没有上规模，而没有规模的公司并不需要你去做管理，所以很大概率你会失望。而且，管理能力需要长期的积累，例如百度之前有一个不成文的规定，技术岗位最优秀的员工可以半年晋升，但管理岗必须在当前职位干满一年才能申请晋升，由此可见管理岗对实战经验的积累是多么重视。而对初创公司来说，能否再生存一年都不好说，更别提让你稳定积累了——这就是为什么我把初创公司里的技术管理者归入技术合伙人这个职业方向，而不是技术管理方向。而如果你频繁更换公司，对管理能力的提升则更为不利，因为你大部分时间都在“同水平重复”，很难有深入的积累和沉淀。因此，去能积累得略稳定的公司做管理，是更合理的选择。

另外，还有一些机会是偶然的。比如我团队一个同事外语特别好，在搭建国际化团队的时候，他就被选中担任负责人；还有另外一个同事，因为他有机器学习背景，在新组建一个算法团队的时候，他就顺理成章成为该团队的开创者。

这些以自身独特优势为前提的因素，虽然看起来更像“地利”，但其实更加受限于时机。因此一个人走上管理岗位有很多“机缘”，你可以审视一下，你所在的公司和团队可能产生出哪些新的机会，但是记得要“随缘”。

当然，我并不鼓励大家做选择时只考虑“天时”，但是大气候大趋势很重要，不容忽视。而真正做决策的时候，肯定还要综合“地利”和“人和”的因素。

▶关于“地利”

做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。

谈论优势，都是基于特定的工作内容和工作任务的，抛开具体工作场景泛泛地谈优势和能力没有实际意义。那么对技术人来说，从事什么样的工作内容，以及具有哪些能力和优势，对走上管理岗位有帮助呢？

你可能会有疑问——大家都是做技术的，要说技术能力对晋升有影响很容易理解，工作内容还能影响晋升？

是的，而且影响还不小。我十年来带技术团队的经历中，发现负责以下这些工作内容的工程师，更容易成为管理者。

每一个团队的业务，都会分成很多模块，其中总会有几个模块是事关全局的，也是跟大家关联最多的，例如：

● 集中封装接口的模块；

● 数据组装和呈现模块；

● 产品功能的中枢模块。

这样的工作内容，使得负责的工程师很快锻炼出全局的视野、积极的沟通协调能力，并能够和很多人建立起合作关系。做得好的话，很快就可以成为一个团队的工作核心。因此，很多技术人是这样走上管理岗位的，他们往往管理成熟度较高，成功的概率很大。

这些工程师掌握着团队最核心、最重要、最有技术含量、最能体现团队价值的模块，是团队里的骨干、不可或缺的技术核心，很容易得到上级重视去承担重任。他们往往影响力比较大，所以容易走上管理岗位，不过常常是被动的。

有一点需要注意的是，第二类工程师即便能走上管理岗位，很多管理的意识和能力也是需要修炼的，因为他不像第一类工程师天然就有锻炼全局视野和管理技能的机会。但无论如何，他们也是容易脱颖而出的。

总之，负责的工作内容是否全局和关键，将会影响你是否能更快地走上管理之路。

你可能会有疑问：“我没有负责这样的模块，是不是就没有机会了呢？”当然不是。如果你主动去了解技术和业务的全局，并主动争取做一些大型项目的负责人，你就具备了做管理的“地利”，前提是你要先意识到这一点。

▶关于“人和”

做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。

那么，要得到哪些人的哪些支持呢？一般来说，你需要以下四类支持（如图 1-1所示）。

1．机会、平台和资源的支持。一般是你的上级，上级的信任和支持无疑是最重要的“人和”。

2．陪伴和共同成长的支持。一般是和你平级的管理者，尤其是那些你愿意与之持续交流、切磋管理问题的伙伴。当然也可以是之前的同学和朋友，还可以是一些管理者社群。你可以根据自己的情况和喜好来选择你的管理伙伴。

3．指导和前进的方向。一般是你的导师、指导人、管理教练或上级。你可以设定自己认可的管理榜样，多和他交流，多听听他的看法和意见，这会让你的管理之路顺畅很多。

4．情感支持。让你勇于面对困难和挫折，在管理之路上走得更远。一般来说，你的家人和朋友可以担当这样的角色。

图1-1　管理者的支持系统——“人和”

盘点以上四类人，并寻求他们的支持，尤其是稳定的支持，就构成了你做管理的“支持系统”，满足了你的“人和”。

如此，“天时”“地利”“人和”这三类外部因素都具备了（如图1-2所示），将更有利于你顺利地走上管理岗位。

图1-2　管理之路的外部因素

看完上面的内容，你可能开始担忧：“天时”“地利”“人和”，我都不具备，我是不是不能做管理了呢？

淡定，我们这里探讨的是：什么样的人容易走上管理岗位，盘点走上管理岗位的有利条件。但是，我从来没有说过不具备这些条件就做不了管理啊，不信的话，我跟你说说我是怎么开始做管理的。

十多年前，我是一名普通的服务端工程师，但我做工程师的时候，就认定自己要成为一名管理者。

我当时的上级是一位刚刚晋升的经理，而我们的团队只有5个人，显然不需要第二个经理，于是，我晋升经理这事看起来是没有机会的。“天时”这个因素不算好。

我当时负责的是一个重要的数据存储模块，很重要，但是很专。数据的读取、封装和呈现不是我负责，和别人打交道的机会方面处于劣势。“地利”这个因素也不算好。

真正令人绝望的是，我们的部门经理认定我不适合做管理，他认为我是一位很典型的工程师，因为我曾经连续获得部门“最佳质量工程师”的称号，显然在他眼里，写出高质量的代码才是我该做的。于是，最重要的“人和”因素也不具备。

做管理的“天时”“地利”“人和”，我一样都不占优势，是不是该死了这条心呢？

事实是，我并没有在意这些情况，依然会在编码工作之余，去关心项目的流程该怎么改进，团队合作的机制该怎么建立，新员工入职该怎么培训，团队的氛围该怎么营造……虽然我之前并没做过这些工作，上级也不会因此就给我多发薪水。但是我还是用心去做了，而且越做越拿手，团队同事和经理也慢慢认可了我的贡献和价值，部门经理也扭转了对我的看法，于是他把我的上级调去负责更大的业务，提拔我来负责我们的团队。从此，开启了我十多年的管理之路。

现在回想起来，当年我看似没有明显的“天时”“地利”“人和”，但是：

● 互联网快速发展的大环境，就是我的“天时”；

● 持续去多关心团队里的一些“额外”的工作，就是我的“地利”；

● 上级和部门经理对员工发展的开放态度，就是我的“人和”。

通过我自己的案例，我想告诉各位有志于做管理的伙伴，有利的外部条件固然重要，个人的笃定和坚持更加重要。想被提拔为一个管理者最好的方式，就是让自己首先成为一个实际上的管理者，这样的晋升理念叫“既定事实”，在互联网行业里被广泛认同。

当然，外部条件依然很重要，是需要我们特别关注的。只不过在审视“天时”“地利”“人和”之余，你准备好先让自己成为一个实际上的管理者了吗？

1.4　纠结：我要不要转回去做技术

由于工作关系，我经常有机会和转管理前后的准经理或新经理聊天，并经常会问他们这样一个问题：“经历从工程师到管理者这个转变，你最大的感受是什么？”我得到的回答往往是下面这样的。

● 有人会一脸无奈地对我说：“管理的事儿太杂，都没时间写代码了，越来越心虚……”

● 有人语重心长地告诉我：“做管理最大的挑战是，要舍弃技术，特别难。”

● 有人会抬头反问我：“管理和技术到底该怎么平衡？”

● 有人会故作轻松地笑道：“突然不写代码了，感觉吃饭的家伙没了，哈哈。”

● 有人则会满心忧虑：“管理工作太琐碎，感觉离技术越来越远，现在特别担心个人发展。”

● 甚至还有人愤愤地跟我说：“管理是一个有违人性的事情，自己的技术越来越差，但是却要带领整个技术团队。”

诸如上面种种说法，如果我告诉你，我访谈过的上百位技术新经理中，大约三分之二的人都有类似的担忧和反馈，你会作何感想？如果你恰好正在经历这个阶段，你对这个角色转变的最大感受又是什么？你又如何看待技术和管理间的“冲突”呢？会不会也像上述说法或忧虑，或愤慨？最后只能无奈地说：“反正也想不明白，就多投入一些时间来兼顾技术和管理吧！”

然而，“两者兼顾”并不能真正解决问题。要解决这些问题，需要先来看看问题真正的根源在哪里，然后才能对症下药。回想一下上面列举的那些烦恼，它们有哪些共同点呢？

大致可以归类为以下三种情况。

1．转管理之前没有仔细了解过管理。技术人员常常会沉浸在代码或某些专业细节当中，对职业发展方向的思考整体偏被动。大多数的技术管理者是被领导“推到”管理岗位上去的，而在此之前对怎么做管理并没有深入了解。不夸张地说，对很多技术新经理来说，管理几乎是一个全新事物。在全新事物面前，因为无法掌控而感到惶恐或焦虑就在所难免了。因此才会时不时冒出一个念头：万一做不好怎么办？退路在哪里？

2．刚开始做管理，还无法靠管理“安身立命”。在技术新经理的心目中，管理能力并不能让自己安心，更不能让自己依靠，心的家园依然是过去这些年积累的专业能力。而管理就好像还没有被驯服的野马，虽然有时觉得挺新鲜挺刺激，但终究不确信能够骑好，所以不可依赖。在一个未掌控的新事物面前，想来这种心理也是人之常情。

3．认为技术才是自己的“大本营”。技术作为自己生存的资本，在过去的工作中已经得到了很好的证明，因此非常值得信赖。这就是所谓的“成功路径依赖”，每个人都大抵如此。对凡事讲究精确与可靠的技术人来说，尤其如此。因此，一遇到令人不爽的问题，还是希望回到自己的“大本营”——回去做技术工作。

把上面这三点放到一起看，恰好生动地反映出新经理此时的心态：“患得”“患失”。当然，这里没有贬义和批评的意思，只是描述一种纠结的心情。

“患得患失”出自《论语·阳货》，原文是“其未得之也，患得之；既得之，患失之”，翻译成白话就是“还没有得到的时候，担心得不到；而得到了之后，又担心失去”。新经理的状态，从对自己安身立命的安全感角度来看，可谓正处在一种“青黄不接”的状态。

● 做管理还没有摸到门道，很多事不知道该怎么着手，经常会出现一些让自己不知所措的状况，倍感焦虑；

● 之前已经熟练掌握的技术能力，由于在上面花的时间越来越少，感觉正在离自己而去，倍感失落。

如此，“患得”的焦虑和“患失”的失落交织在一起，怎不令人烦恼呢！

第一个药方专门针对“患失”来开。

作为一个做了十多年技术管理，并创过业做过技术VP和CTO的所谓“过来人”，我可以负责任地说，做技术管理，并不会放弃技术，而且也不能放弃技术，放弃了技术是做不好技术管理的。你只是在一定程度上，放弃了编码而已。

那么，没时间编码，怎样才能做到不放弃技术呢？我们会在1.5节详细讨论技术管理者如何保持技术能力这个话题。现在先做一个大概的探讨。

首先，把技术提到更高视角来看待。

做技术的时候，把技术做好就是最大的目标。而做了管理之后，需要把技术作为一个手段来看待，看它究竟能为目标带来什么。显然这不意味着你就不需要再关心技术，只是关心的层次不同了：从研究怎么实现到研究怎么应用了，而且，你开始需要借助每个人的技术能力去做更大的事情了。

这很像在组装计算机，我们现在自制一台计算机，已经不需要关心主板、内存、CPU的内部运行逻辑了，但还是要很清楚它们的功能是什么，接口什么样，以及从哪些维度、用哪些指标去衡量每个组件的优劣，也得清楚在整台计算机中，哪个组件可能会是性能瓶颈，等等。因此，技术转管理并不意味着不关心技术，只是从关心技术实施，到关心如何应用这些技术来实现更大的目标和结果了。

其次，换一种学习方式来掌握技术。

亲自写代码固然是很好的学习技术的方式，但是作为管理者，需要快速掌握更多的技术，并快速判断该如何搭配使用，所以你一定得有更高效的学习方式才行。这里我们介绍三个行之有效的做法。

1．建立你的学习机制。你可以想想在团队内建立什么样的学习机制，可以帮助你借助团队的力量来提升技术判断力，并结合自己的情况来创建。

2．请教专家。在了解某一个领域的情况时，借助你的平台，找你能找到的最厉害的专家高手进行请教。他们之所以能成为某个领域的高手，都是有着深厚的积累，并且能够用简单精准的语言给出高屋建瓴的意见，几句话就会令你有醍醐灌顶的感觉。

3．共创。对知识型工作者来说，和大家共创所收获的成功，往往比自己埋头思考要高效得多。你可以看看在团队中如何建立共创机制。

对要快速提升技术视野来说，以上三个方式，比看书或写代码都更加高效，你可以选择适合自己的方式。具体的做法和建议，我们会在后面对应的章节中介绍。

最后，关于“患失”还有一个做法：如果你是真心热爱技术，擅长用技术的思路和方案解决问题，你可以考虑做“技术型”管理者，让“技术范儿”成为你的管理风格。

做管理主要看结果和成效，对于手段和风格并没有一定之规，有的管理者擅长培养人才，有的管理者擅长管理项目，有的管理者则擅长资源整合和整体规划等，都不尽相同，你完全可以有自己的独特风格。我身边是有这样的成功案例的，有个技术管理者已经带几百人的团队了，都做到技术VP了，还是一副“技术极客范儿”，参与各种编码竞赛，显然这并没有成为他做好管理的障碍。总之，如果技术本身就是你的优势，你也可以结合自己的兴趣和优势，把它打造成自己的管理风格。

第二个药方专门针对“患得”开出。

这里的“患得”其实是“患不得”——唯恐得不到。那么怎样才能不再担心做不好管理呢？

首先，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败。

因为管理总体上是一项修炼，只要你持续不断地实践、练习，你的造诣就会越来越高，最后你一定可以胜任某个规模或某个职能的团队。通常所谓的“不胜任”，只是说不匹配，而不是说你完全做不了管理。而且，管理是很个性化的工作，你完全可以使用自己擅长的方式，去达成管理目标。

其次，对技术新经理来说，即便“做不好”也并非没有“回头路”。

刚刚从工程师岗位转到管理者岗位时，离技术很近，如果尝试下来，认为管理工作确实不是自己想要的，那么，回过头来继续做工程师，几乎是没有障碍的。因此，如果当下不知道自己适不适合做管理，不如全力以赴去尝试一段时间，你其实还有充足的时间来慢慢做这个决定，不需要有后顾之忧。

最后，做管理所积累的能力完全可以迁移到做“技术带头人”这个角色上。

你不用担心管理者的经历会白费，或者担心本来可以做技术的时间被耽误了。因为，即便你再回头去做工程师，也需要练习去做高级工程师或架构师，需要尝试去负责一个完整的技术方向，此时，你做管理时锻炼的全局视野、规划能力、结果导向意识、项目管理方法、沟通协调能力等，都会派上用场。

第三个药方有点猛，叫作“认清现实”。

如果你把“编码时间减少”叫作放弃技术，那我不得不告诉你一个残酷的事实：无论你做不做管理，这件事都不可避免——做技术管理，需要用更高的视角来看待技术；继续做工程师，也需要用更高的视角去看待技术。因此，对大部分技术人来说，编码时间会越来越多地被其他工作所挤占，这几乎是不可避免的。

俗话说：“人穷则反本”，当人们遇到困难和挫折的时候，就想回到老路上去，这是人之常情。但是，技术管理者不得不面对的一个现实是，即便回头去继续做技术，也不再是原来那个做法了——你不再是那个听指挥听安排就可以，做好执行就万事大吉的一线工程师了，工作“升维”已不可避免。一方面，每个人的内心都有成长的诉求；另一方面，公司和团队也需要你承担更复杂、更具挑战性的任务，你不能缩在一线工程师自己的小天地了。

因此，无论是做技术管理，还是做技术架构师，开启一条“技术升维”之路，都在所难免。即便不做技术管理者，要做好一位技术带头人或架构师，工作视角也要做以下升级。

● 从目标出发去看待技术。只有目标明确，才能选择最佳的技术方案，做出最合理的技术决策。

● 从评估的角度去看待技术。做工程师的时候，把一个技术方案设计好、实现出来就好了，而做了架构师之后，你需要非常清楚一个技术方案是通过哪些维度来评估其好坏优劣的。并且，当一个技术问题暴露出来之后，要迅速判断会造成什么影响，损失的边界在哪里，有多紧急，以决定要不要放下手头的工作去新建一个紧急项目。

● 从依靠自己的技术到借助大家的技术。做技术的时候，了解自己能做什么就可以了。但无论是做管理者还是架构师，你都需要带人做事了，这个时候就需要熟悉团队里每个人的技术情况，知道谁能胜任做什么事情，适合做什么事，然后借助大家的技术去做事。

综上你可以看到，即使是放弃管理回去做技术，也需要从工程师进阶到高级工程师或架构师，也一样有很多的视角需要转换，有很多的能力需要锻炼。

因此，第三个药方就是：既然避无可避，不如奋力向前。掌握一项新事物不会是一帆风顺的，前进过程中更是充满了挑战，但是我们并没有“退回去”这个选项。你要做的并不是想一些办法去免除“后顾之忧”，而是需要意识到，你已经没有机会“后顾”了。

总之，技术转管理的纠结，归根结底是对管理的“患得”和对技术的“患失”。既然你已经看到，做管理不会让你“不得”，也不会让你“失”，那么你是不是可以安心了呢？

1.5　忧虑：如何保持技术竞争力

技术人转型做管理后，可以分配在专业上的时间会越来越少，尤其是写代码的机会越来越少，手越来越生疏。而需要做的技术评审和技术决策类工作却有增无减，加上管理者的决策产生的影响比之前更大了，因此对技术判断力的要求也越来越高。无怪乎会有新经理抱怨说：“技术管理者是有违人性的，一方面自己的技术越来越差，另一方面却要带领整个技术团队。”技术管理者对于如何保持技术能力的焦虑，可见一斑。

不仅我们自己焦虑，我们的上级和前辈也时常告诫我们：“技术管理者要保持自己的技术判断力”，可见这个问题是大家都很重视的。可是，大家只是强调重要性，却很少有人明确告诉我们，技术判断力都包含哪些内容，以及应该怎么保持。现在，我就来聊一聊这个问题，看看在管理工作越来越繁重的情况下，技术管理者该如何保持技术判断力。

技术管理者和普通管理者最大的区别就是“技术”二字，这也是技术管理者最鲜明的标签和最大的竞争力。也正是因为这两个字，众多的技术新经理陷入困扰之中，不知道该如何兼顾“技术”和“管理”。

实际上，从技术工程师到技术管理者的转型，有很多做事的思路和方法都需要转变。其中一个重要的转变就是你和技术的关系，也就是技术对你来说意味着什么。

当你还是一位工程师时，你是技术的操作者和实施者，一个个功能和服务都从你的手中诞生；而在成为一个越来越成熟的管理者的过程中，你越来越少直接去实操，慢慢变成技术的应用者和评估者，你需要的是把工程师生产出来的技术服务装配成更大的服务或产品。

这么说可能有点枯燥，前面我们曾经把做技术管理比作组装计算机：当你是一名技术工程师时，需要关心的是一个电子芯片该如何生产，一个特定功能的板卡该怎么实现；而如果你成为一名技术管理者，需要关心的则是如何使用这些电子芯片和板卡来组装一台好用的计算机，甚至是各种各样的其他设备。而做管理前后对技术的态度，就好比研制板卡组件和计算机整机组装的关系，我们更关心这些组件的功能设计、性能指标、兼容情况，而不是去弄清楚每一个组件的内部实现逻辑。

由此可见，当你的工作角色，从一个“技术实现者”变为一个“技术应用者”时，你和技术的关系就发生了变化，“技术能力”这个词的含义也就悄悄发生了转变。如果你没有意识到这一点，对技术的追求依然从“技术实现者”的角度出发，便会把轻重倒置。由于你的目标不允许、精力不允许，被这种既要做好管理又要做好技术的两难困境所困扰的状况，就必然会发生。

那么，从技术实现者到技术应用者，具体发生了哪些转变呢？

● 对技术实现者来说，程序设计能力、编码实现能力、技术攻坚能力和技术评估能力，都是需要具备的，主要关心的是“怎么把事情做出来”，属于“how”的范畴。

● 对技术应用者来说，技术评估能力变得尤其重要，因为技术管理者主要关心的是“要不要做这件事”以及“这是件什么事儿”，属于“Why”和“What”的范畴，是要在综合评估之后，做出决策和判断的。因此，很多前辈都会告诉我们要保持“技术判断力”，而并没有要求我们保持编码能力，原因就在这里。

既然对技术管理者来说，需要保持和精进的技术能力是技术判断力，那具体该如何保持技术判断力呢？

做出所有的判断，都需要先评估。因此技术判断力，其实就是指对技术的评估能力。你可能会说，技术评估能力还是挺虚的，具体都评估什么呢？

第一个维度是结果评估。

作为管理者，在决策要不要做一件事情的时候，需要回答清楚三个问题。

1．这究竟是一件什么事情？

2．希望得到什么结果？

3．要从哪几个维度去衡量结果？从哪几个技术指标去验收成果？

只有清楚了这几个问题，才可以以终为始地去做出准确的判断和正确的决策。下面举几个例子。

● 你可能会为了提升服务稳定性，去完善服务架构。

● 也可能为了提升数据准确性，去改写数据采集程序。

● 还可能为了提升性能指标，去重构数据读写模块。

其中，“完善服务架构”“改写数据采集程序”和“重构数据读写模块”是我们要做的事情，但是这是事情的内容，却不是事情的“究竟”。这三件事情的“究竟”其实是“提升服务稳定性”“提升数据准确性”和“提升性能指标”。显然，事情的内容是为事情的“究竟”服务的，而希望得到的结果就是“稳定性”“准确性”和“性能”的提升。那么，该如何衡量它们有没有提升呢？要用什么技术指标来衡量呢？如果无法衡量和评判，又如何判断各项技术工作做得好或是不好呢？管理者可不能只关注一个个项目的完成，而要关注通过完成一个个项目达成了什么目的。

事关每项工作的效果和业绩，因此，管理者对技术项目结果的评估能力最为关键。虽然结果验收都是放在项目完成后，但是在事先就要明确如何验收，这样才能让大家有的放矢，以终为始。

可行性有两层含义：一是“能不能做”，二是“值不值得”。

● 所谓“能不能做”，是指有没有能力做到。这是一个能力问题。

● 所谓“值不值得”，是指能力允许，但是否有足够的收益值得做。这是一个选择问题。

显然，“能不能做”和“值不值得”，是两码事。不懂技术的管理者一般问的都是“能不能做”，而有经验的技术管理者和资深工程师，考虑的是“值不值得”。

要评估“值不值得”，就得思考成本和收益。收益，往往是显而易见的；而成本，就有很多方面需要考虑了，这正是体现技术判断力的地方。

那么，通常的技术项目，都有哪些成本要考虑呢？

1．投入的资源成本。通常指“人财物时”，这是几乎每位工程师和管理者都能考虑到的，即需要投入多少人、多长时间，甚至是多少资金和物资在该项目上，这项成本相对容易评估。

2．技术维护成本。由于我们考虑投入的时候，往往只考虑到项目发布，而发布后的维护成本很容易被忽略。因此，这是评估技术方案时要重点关注的。

具体，常见的技术维护成本有以下几个方面。

◆ 技术选型成本。指在做技术选型的时候，选择不成熟的技术所带来的成本。越成熟的技术，其技术实现成本和人力成本都相对要低，但是并不是说，选择新技术就一定不划算，只是要考虑到成本和风险，才能做出合理决策。

◆ 技术升级成本。这是指在评估技术方案的时候，其兼容性和扩展性水平带来的后期升级的难度和成本。

◆ 问题排查成本。在做技术实现的时候，要特别关注后续的问题排查。好的技术实现，几分钟就可以排查出问题原因；而不好的技术实现，查一个问题可能需要花上几天时间，成本开销不可同日而语。

◆ 代码维护成本。在编写代码的时候，要记得代码是要有可读性的。这体现在别人升级代码要花多长时间才能看明白，修改起来是否简单、安全。

考虑技术维护成本是技术管理者和架构师视野宽阔、能力成熟的体现。

3．机会成本。这是技术管理者做决策时要意识到的。也就是，当你把人力、时间花在这件事上时，就等于放弃了另外一件事，而没有做另外这件事将带来什么样的影响呢？这就是你要考虑的机会成本，你可能会因为这个思考而调整技术方案的选择。

4．协作成本。即多人协作所增加的时间、精力和人力开销。一个方案的协作方越多，需要沟通协调的成本也就越高，可控度就越低。如果可能的话，尽量减少不同团队和人员之间的耦合，这样会大大降低协作成本。但这很考验管理者的功力。

技术的风险评估，也叫作风险判断。也就是要判断出，有哪些技术风险需要未雨绸缪，该技术方案带来最大损失的可能性和边界是什么，以及在什么情形下会发生。

这项评估工作很考验技术管理者的技术经验和风险意识，经验越丰富，对风险的判断就越敏锐，所以主要是靠积累。值得一提的是，技术风险的评估需要借助全团队的技术力量来做出准确判断，并非只靠管理者一人的技术判断力。

前面，我们介绍了技术评估能力所需要关注的三个评估维度，对于一个技术方案或一项技术决策，如果你能从以上三个维度去评估，说明你拥有了很好的技术意识。同时，如果你能够很好地做出判断的话，你会发现，自己的技术能力并不会降低，还会持续扩展。

那么，有哪些具体的做法可以帮助自己提升技术判断力呢？

判断力不是天生的，也不是一蹴而就的。新经理的技术判断力，基本都来自之前技术上的实际操作，来自自己的经验积累。而做管理之后，技术评估方面的要求更高了，研究技术的时间和精力却减少了，这该如何应对？

别忘了，从你带团队的那一天起，你就已经不是一个人在战斗。因此，你可以依靠团队和更广的人脉，去拓展技术视野和技术判断力。常见的几种方式如下。

● 建立技术学习机制。盘点你负责的业务需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，让团队对各个方向的技术保持敏感，要求小组定期做交流和分享，这样你就可以保持技术的敏感度。

● 专项技术调研项目化。如果某项技术对团队的业务有重要的价值，可以专门立项做技术调研，并要求项目负责人做调研汇报。

● 和技术专家交流。越是厉害的技术人，越能深入浅出地把技术讲明白，所以针对某项技术找专家取经，也是学习的好途径。做管理后，虽然实际操刀的时间少了，但是你和技术专家的交流机会多了，一方面因为你有更大的影响力了，另一方面，你和大牛有了共同的诉求，就是把技术“变现”，让技术产生价值。

● 听取工作汇报。因为你带的是技术团队，大部分工作都和技术相关，在读员工的周报、季度汇报时，相互探讨，也是一种切磋和学习。

总之，技术管理者的技术判断力的提升和保持，主要看能从周围人的身上汲取到多少信息和知识，而不再只是靠自学。

归根结底，从技术实现者到技术应用者的转变，不断提升的是技术的应用能力，而技术实现能力由于投入的时间和精力越来越少，的确会逐渐减弱。如果说带团队做项目就像组装一台计算机的话，你会越来越清楚如何把各个组件有效地集成起来，但团队中总会有人比你更懂每一个电子元器件的内部逻辑和性能参数。既然你选择了做更大的事情，就不得不适当放弃一些细节，放弃一些技术实现能力，不断提升你的技术判断力，从而让团队行进在正确的方向上。

最后补充说明一种情况，有的技术管理者忧虑技术实现能力的丧失，主要是担心自己一旦不是“团队里技术最强的那个人”，会让团队成员不服气，甚至看不起。对此，我想说以下三点。

1．管理者的“技术最强”不体现在技术的专业精深和编码熟练度上，而体现在能否带着团队高效地交付高质量的产品和服务上。具体来说就是对三个评估维度的判断力：结果评估、可行性评估和风险评估。

2．管理者不能依靠专业上的“技术最强”来让员工服气。你确定要做管理的话，就得明白一件事，团队里比你专业技术更强的人越来越多，是一种必然，而且，这是一个良好的现象。如果你做了多年管理，依然是团队里技术最强的那个人，那么这个团队的技术能力得多糟糕，你的管理工作得多么不到位。

3．技术强只是让员工服气的方式之一，却不唯一，管理者让员工“服气”的方式还有很多。想让员工服气，其实就是管理者对员工有良好的影响力。带着员工取得良好的业绩，获得良好的回报，以及支持和帮助员工成长，都可以让员工认可你的价值。关于如何提升自己的影响力，我们在第7章会详细介绍。

好了，管理者要如何保持自己的技术能力或者技术竞争力，以及保持哪些方面的技术判断力，你是否心中有数了呢？

1.6　怀疑：我似乎不适合做管理

有不少管理者常常会对自己产生怀疑，觉得自己不适合做管理，比如下面的这些说法。

● 有不少管理候选人小心翼翼地问我：“我是一个内向的人，不像A那么热情洋溢，让我慷慨激昂地给大家打鸡血会很有挑战；我也不像B那么强势和有威严，让大家都服我似乎并不容易。这样看起来，我是不是不适合做管理呢？”

● 在女经理群体中，有一个常见的困惑是：“我是一个女生，不喜欢和男生抽烟喝酒扯闲篇，很难和大家打成一片，带团队对我来说太有挑战了！”

● 有些管理者很苦恼地说：“我也想成为像某某那样的管理者，可是长时间下来我做不到，怎么办呢？”

● 甚至有位做了五年管理、负责几十人团队的经理，问我一个困惑他多年的问题：“管理者是不是不能太平易近人？”因为在他看来，“亲和力太强的领导，下属会不敬重，因为不够威严。”

类似这样的疑问还有很多，他们的共同模式是：先设置一个所谓“好”的管理风格，然后发现自己做不到，于是很苦恼。

其实这类问题的症结很简单，即，混淆了领导力风格和领导力高低，把两件事混为一谈。

领导力风格属于“手段”的范畴，而领导力高低属于“结果”的范畴。显然，领导力风格对领导力高低来说，既不充分也不必要。因而，认为某种风格的领导力一定比自己这种风格的领导力高，只是一种刻板的观念。实际上，领导力高低取决于“带人成事”的能力，而并非风格。

模仿，是人们学习新技能非常重要和常见的方式。当你尝试做管理的时候，也可能在不断模仿那些你认为“最优秀”的管理者，并希望像他们一样“成功”。榜样给了你前进的方向、动力和信心，这对成长来说是很积极的影响。但不经意间，榜样也左右了你的认知，误以为“只有类似榜样那样的管理者才是优秀的管理者”。因此需要提醒自己一件事：别让榜样限制住你对优秀管理者的想象力，尤其别把领导力风格和领导力高低画上等号。

事实上，优秀的管理者在风格上可能是千差万别的，比如大家都很熟悉的马云、马化腾和马斯克，都能带领数万人把企业做那么大，而且都“姓马”，但是你能感受到他们的风格是如此不同。由此可见，领导力风格的差异并不妨碍你成为一个优秀的管理者。

那么到底什么是领导力风格呢？而你又最适合哪种风格呢？

关于领导力风格，或者叫管理风格，如果你去网上搜索，会看到很多不同的视角和说法。如果要给这些不同的说法找到一个底层逻辑的话，所谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“相对关系”，即你站在团队的什么位置。如果还是难以想象，你可以把带团队看作在驾驭一辆马车，你和这几匹马如何协作，一起把车拉到目的地呢？我们不妨参照图1-3来看看。

图1-3　四类管理风格示意图

从车夫和马队的位置关系来看，管理者和团队的协作关系大体可以分为四类。

管理者和团队的关系是：管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为去操作，团队成员只需要按管理者说的做好执行，不需要问为什么。就好像一位坐在马车上驾驶车辆的车夫，他不参与拉车，但是马匹的一举一动，都听命于他的指令。因此，我们常常把这种管理风格，叫作指令式管理或命令式管理。

这样的管理者带给团队的往往是很强的控制气场和压迫感，没有人情味，让人有距离感，最符合大众眼中的“领导”的脸谱。这类管理者往往重事不重人，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少。因此，通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来。

和指令式管理者很少亲力亲为的做法相反，以身作则的管理者凡事冲在最前面，是那个站在马匹中间，和大家一起奋力拉车的人。这类管理者非常享受和团队打成一片，很像一位身先士卒的将军，战斗力很强，很受团队拥戴，所以往往团队凝聚力也很强。

他们非常在意团队成员的想法和感受，并愿意提供帮助和支持，分担他们的工作和困难，因此我们把这种管理风格称为支持式管理。对这类管理者来说，重人不重事，不过他们并不会忽视做事，只是更在意人的感受。支持人的方式倾向于直接替员工做事，而不是指导员工独立做事。

这类管理者更像一个带头大哥，员工会特别有归属感，但是这类管理者往往带不了大规模团队。

这类管理者不会亲力亲为去帮员工做事，但是会去辅导和启发员工怎么去完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈。换句话说，他们不会去替马拉车，但是会陪着马一起赶路，同时辅导马匹把路走好，以及要往哪里走。

这有点像球场上的教练，他们不上场，但会把握比赛节奏和方向，不断给球员提供指导和反馈。因此我们把这类管理风格称为教练式管理。教练式管理者既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏，属于重人也重事。

在这类管理者团队做事，个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来。但是由于这类风格对管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，因此比较适用于核心梯队的培养。

无为而治，似乎是很多管理者向往的境界，很多高级管理者都认为好的管理者应该是“没有我的时候，团队完全能自行运转”，第四类风格就有点这个意思。

这类管理者就好似车夫告诉马匹目的地，然后就不管马车了，只是到目的地去等着马车的到达。对应到工作中，他们往往安排好任务就“撒手不管”了，把工作完全授权给了团队成员，只是在约定的时间去检查结果是否达成，我们把这类管理风格称为授权式管理。就任务执行过程来看，他们是不重人也不重事的。

这类管理者对团队成员做事表现得非常放心，甚至让大家感觉有点漠不关心；对任务执行过程不关心，关心的只是他最在乎的目标和结果。在这类管理者团队中做事，对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长；而对于成熟的团队，成员就会有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手。

综合上面所描述的四类领导力风格，简单概括如下。

1．指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令而不会亲力亲为。

2．支持式管理：重人不重事，习惯带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并乐于分担他们的工作。

3．教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。

4．授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。

为了加深理解，我们再用一个案例来感受一下这四类风格的差异。

三国的故事，中国人都耳熟能详，其中有一段叫“刘备入川”：刘备在落凤坡损失军师庞统之后，就抽调荆州的诸葛亮来支援西川，这时诸葛亮就需要把守卫荆州的重担交给刘备的二弟关羽。那他将会怎么样嘱托关羽呢？

我们来看看四类不同风格的诸葛亮对关羽交代工作的方式。

● 指令式的诸葛亮会说：“我把荆州托付给你，你对曹操要采取抵抗的策略，而对东吴一定要采取联合的策略，你必须要照我说的做，切不可自作主张，否则荆州一定会丢失。”

● 支持式的诸葛亮会说：“兄弟，我去支援主公，没法和你一起守荆州了，但是有什么需要你随时告诉我，我全力支持你！”

● 教练式的诸葛亮会说：“云长，荆州这个重担就交给你了，如果曹操来打荆州，你打算怎么应对呢？如果曹操和孙权一起来打，你又会怎么应对呢？”听完关羽的方案，教练式的诸葛亮会给出自己的建议：“你这么做荆州比较危险，你可以参考我的策略：北拒曹操，东和孙权。”

● 授权式的诸葛亮会说：“云长，荆州就交给你了，我相信你一定能搞定！”

所以你看，不同的风格，对于同一件事，做法差别是很大的。那么，你会是哪种管理风格呢？你的上级和你认识的管理者，他们又偏重哪个风格呢？

也许你会追问：“那么，到底哪种风格最好呢？本节开头几位管理者的问题还是没有答案啊。”

我想说，所谓风格，就是手段层面的东西，评价手段的优劣，我们往往用是否有效来衡量，而不是用好坏来衡量，因此，这四类风格无所谓谁好谁坏。一个成熟的管理者应该对这四类风格都能有很好的了解和认知，甚至是能驾驭。

当然，不同的风格，在不同的场景下，的确会有不同的适用度，我们简单列几个场景做一些说明。

● 当一项工作不容有闪失，而你又是唯一熟悉且最有掌控力的人时，一个命令式的你更能降低风险、达成目标。因此，命令式管理适用于需要强执行的场景。

● 当一个团队特别需要凝聚力和斗志去努力攻坚的时候，一个支持式的你会促成很好的效果。因此，支持式管理特别能带动团队士气和凝聚力，在提升大家的热情和积极性方面很有优势。

● 当有一些核心人才需要重点培养，团队需要发展梯队的时候，一个教练式的你会带来明显的效果。不但能把事情做好，团队成员也能得到快速成长。虽然执行速度通常不快，但是不会偏离方向。

● 当团队梯队很成熟，团队成员需要发挥空间的时候，一个授权式的你能提供最恰当的管理方式。因为成熟的下级最需要的不是你的帮助，而是你的放权。

当然，大部分管理者都还是以自己最拿手的风格来带团队，其他方式仅在必要时使用，如果你能驾驭多种风格，那是非常厉害的。

既然管理风格的本质就是你和团队的协作方式，是手段层面的东西，那么，不同的风格并不会妨碍你成为优秀的管理者，你自然也可以有自己的管理风格，不是吗？在本书最后的章节，我们还会基于自己的风格去探讨如何走出一条属于自己的管理之路，所以对于风格，我们要做的是认识它、利用它、强化它，而不是摒弃它。

1.7　心虚：如何找到管理自信

在新经理的常见困惑中，“不自信”是普遍存在的一类情况。尤其是当遇到一些挑战或挫折的时候，很容易产生“自我怀疑”，常见的说法有：

● “这么点小事都没有处理好，我是不是不适合做管理啊？”

● “大家对我的方案有异议，是不是不服我管？毕竟我不是团队里技术最强的。”

● “我进公司晚，资历不如大家老，那应该怎么去管这些‘老人’呢？”

● “上级对我的期待那么高，我能做好吗？”

归结起来，你会发现，新经理不自信的来源，主要是以下三类原因。

1．管理经验不足和管理方法欠缺。对于很多管理事务不知道该怎么着手，在摸索前行中磕磕绊绊，于是怀疑自己没有能力做好管理。

2．和团队成员作比较。由于资历或能力不是团队里最突出的，担心团队里资历老或能力强的员工会不服自己，尤其是当这些人提出不同意见的时候，常常会使新经理感到挫败和沮丧。

3．背负着沉重的心理包袱。因为担心管理工作做不好会辜负上级的期望，所以带着很大的心理负担去工作。

既然我们清楚了引发管理不自信的源头，那么该如何消除这些根源，提升管理自信呢？我们逐一来探讨。

这是每位管理者的必经阶段，其实也是学习所有新事物的必经阶段。你想想刚接触技术工作的时候，是不是也经常会碰到一些让你不知所措的问题呢？

只不过不同的是，技术问题往往有比较标准的答案，通过查资料就能解决大部分问题；而管理问题则很少有标准答案，很多经验和技巧是在不断实践的过程中积累起来的，掌握起来不像技术问题那样查查资料就可以快速解决——技术人应对问题最常用的手段，竟然用不上了，这也正是技术人觉得管理有挑战的地方。

那么，有没有一些方法可以快速提升管理能力呢？答案是有的，你可以从之前的工作经验中，迁移一些能力过来。

你可能会说，之前的工作经验以技术为主，有什么能力可以迁移过来呢？为了回答好这个问题，我们先介绍一个职业生涯规划领域常用的能力层次模型叫作“能力三核”（如图1-4所示），这个模型把能力分为三个层次：知识、技能和才干。

图1-4　“能力三核”示意图

1．知识，是指你知道和理解的内容和信息，其掌握程度一般用深度和广度来衡量。

因为大部分知识都是基于特定工作场景的，所以这部分能力的可迁移性很低。你很难把技术知识直接迁移到管理工作的场景中来，因此，关于管理的知识，需要新经理重点补习和加强。

2．技能，是指你能操作和完成的技术，其掌握程度一般用熟练度来衡量。

这个层次的能力就有一定的可迁移性了，例如：

◆ 快速学习的能力——如果你在做技术时积累了快速学习的良好方法和技能，你可以稍加调整并运用到学习管理中；

◆ 进度控制能力——如果你在做工程师时对完成一个项目有很好的进度控制能力，就可以把控制进度的方法和要点，运用在项目管理工作中。其他容易迁移的能力还有很多，比如沟通呈现能力、结构化思维能力、目标管理能力等，都是可以迁移到管理工作中的。你可以专门思考一下，自己在做工程师时培养的哪些能力可以快速迁移到管理工作中。

3．才干，是你自然而然高频运用的那些思维，行动和感受模式，也包括你的品格特质。

这个层次的“能力”是迁移性最强的，换句话说，你想不迁移过来都难。

◆ 例如自信，如果你是一个自信满满的人，那么本节对你来说，就权当是开卷有益了。

◆ 例如前瞻，如果你是一个前瞻性很强的人，你可能会习惯性地去规划团队未来的图景，并用未来的图景去激励团队。

还有很多其他思维、行动和感受模式，如责任、热情、积极、果断、审慎、纪律、和谐、体谅、公正、完美，等等，人人都有自己的模式，且每个人各不相同。

那么如何知道自己都有哪些才干和品质呢？

一个常用的方法就是：从你之前的“成就事件”中去提取，或者从同事朋友对你的赞美中去归纳。如果你对自我优势探索这个话题感兴趣的话，也可以去了解一下“盖洛普优势识别器2.0”或“VIA品格优势”等相关理论和测评工具，它们对才干和品格都有很系统的介绍，并且都定义了一套清晰的“优势语言”。当你有意识地把你的才干和优势运用到管理中时，就会发现很多事情变得轻而易举、得心应手了。

你可以按照上面提到的知识、技能、才干这三个层次去梳理一下自己的能力，虽然很多知识层面的能力很难对管理产生直接帮助，但可以把一些技能和才干迁移过来，帮助你做好管理工作。同时，建立能力的分层意识，也会让你更加迅速而有效地积累管理经验。

如果你团队有不少资历比你老的员工，或者有一些技术能力比你强的员工，那么我得首先恭喜你。因为这至少说明两个问题：第一，你真的是非常优秀，以至于你能被公司赏识来负责这样一个团队；第二，因为这些老资格和高能力员工的存在，你有机会做出更好的业绩。

你可能还是会疑惑：“他们不听我的，不服我，说什么都是白搭！”对此，我要说的是：你现在是团队的负责人，需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队，以及在这个过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。

当你不再把团队成员放在你的对立面的时候，你和他们就没有任何竞争关系，因为所有的比较和竞争都是在同一个层次上才会发生的，就好像你可能会和你的同学、同事比财富，但是不会和马斯克去比较一样。

因此，你要做的，不是和团队成员竞争、比较，也不是比团队每个人都强，而是要考虑如何让大家把自己的才智都发挥出来，去达成一个共同的团队目标。总之，你要做的不是管束和控制大家，而是引导和支持大家。当你用引导方向和支持帮助的视角去看待你和那些老资格、高能力的员工时，你会因为自己的初心而不再有猜疑和恐惧，因为当你真的能够为团队带来更好发展的时候，总会赢得员工发自内心的真正的信赖。

所以，你要做的，就是用大家的力量，去做出更好的成果，而不是单单因为你的职位让大家服气。一旦你做到了，你也就完成了从工程师到管理者的蜕变，成为真正的团队领袖，自信也就油然而生。

如果说前两类自信来源于自我能力和角色认知的提升，那么第三类自信的增强则来源于外部反馈，尤其是上级。

事实上，自信心的建立的确需要外部的正向反馈，这些正向反馈可以极大地提升你的自我认可度。那么，如何才能得到外部持续的正向反馈呢？

首先要把反馈通道建立起来，尤其是和上级的沟通通道。可以和上级约好一个例行的沟通机制，定期汇报团队工作，并就已经完成的一些重要工作征求上级的看法和评价。其中，改进建议固然是很宝贵的，但是你还需要寻求一些肯定性的反馈，例如，你可以问：

● “在你看起来，我有哪一两点做得是不错的吗？”

● “你能感受到我明显有进步的地方吗？”

● “我希望了解你比较看重什么？”

类似的问题，你也可以和合作伙伴去聊聊，除了请他们提意见，不要忘了问问他们有没有觉得你哪点做得好。当你越来越清楚自己擅长的工作方式是什么的时候，你的自信会和这些正向反馈一起螺旋上升。

前面，我们探讨了引发新经理不自信的三个困境，并分别给出了三个应对策略，简要总结如下：

1．你可以通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信；

2．你可以通过把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信；

3．你可以通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。

倘若，此时此刻你正面临一项挑战，来不及通过上面的三种方式来增强信心，我曾经的上级传授给我一句话，对我非常有效，相信对此时的你也一定会有所帮助，她对我说：“你也许不是最强的那个人，但是你得知道，你是此时此刻做这事儿最合适的人。”

是的，既然你被任命为这个团队的负责人，你就是当前带领这个团队前行的最合适的人。还有什么比这个更能让你“嘚瑟”的呢。

小结

本章聊了聊管理路口的七个“小妖”：迷茫、困惑、懵懂、纠结、忧虑、怀疑、心虚。目的是让从技术向管理迈进的人们扫除内心的不安，从而在管理的路上轻装上阵。

因为我见到太多的新经理被这些“小妖”持续困扰，其中也包括我自己。回头想想，这些问题并不复杂，有过来人稍加点拨就能明白，只不过对管理路口的新经理来说，如堕五里雾中，一时不知所措，也许这就是大家说的“当局者迷”吧。

如果你恰好在这个路口徘徊，希望本章的话题对你有所启发。

1．面对“迷茫”，我们有四个大类八个方向供技术人参考（参见表1-1）。

● 技术类的两个方向：架构师、技术专家。

● 管理类的两个方向：技术管理者、职业经理人。

● 创业类的两个方向：创始人、技术合伙人。

● 顾问类的两个方向：投资顾问、管理顾问。

2．面对“困惑”。对于外力的权衡，我们可以参考，但内心的动力才是长线发展的保障。

● 是否认同管理的价值。

● 是否对管理充满热情并享受此工作。

● 是否看重在管理方面的成长。

3．面对“懵懂”。我们要看到有利的外部因素，以及自己内心的笃定（参见图1-2）。

● 天时：机会、时机、大环境、时代背景。

● 地利：优势、能力，以及所负责的工作内容。

● 人和：建立自己的支持系统。

4．面对“纠结”。核心是认清形势。

● 不必“患失”——做技术管理并不会抛弃技术。

● 不必“患得”——做管理一定会有所收获。

● 认清现实——即使退回去，也回不到原来的路。

5．面对“忧虑”。核心是从提升技术实现能力，转为提升技术判断力即技术评估能力。

● 结果评估的能力。

● 可行性评估的能力。

● 风险评估的能力。

6．面对“怀疑”。核心是认清领导力风格并不代表领导力高低，领导力主要有四种风格。

● 指令式管理：重事不重人。

● 支持式管理：重人不重事。

● 教练式管理：重人也重事。

● 授权式管理：不重人也不重事。

7．面对“心虚”。我们针对三个自信困境，给出三个应对策略。

● 通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信。

● 通过把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信。

● 通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。

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