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本书深入浅出地介绍了如何成为复合型产品经理。主要内容包括产品经理要掌握的基本技能，产品经理需要了解的金融知识和人工智能知识，微信小程序方面的知识，B2B产品和B2C产品的设计，数据分析，策划产品的设计，产品趋势的分析，产品心智模型的构建。本书从思维上给予启发和引导，帮助读者在复合型产品经理的道路上快速成长。
本书适合初级产品经理或者打算向复合型产品经理方向发展的读者阅读。
书名：产品经理知识栈
ISBN：978-7-115-60035-6
本书由人民邮电出版社发行数字版。版权所有，侵权必究。
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著 王佳亮
责任编辑 谢晓芳
人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号
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本书深入浅出地介绍了如何成为复合型产品经理。主要内容包括产品经理要掌握的基本技能，产品经理需要了解的金融知识和人工智能知识，微信小程序方面的知识，B2B产品和B2C产品的设计，数据分析，策划产品的设计，产品趋势的分析，产品心智模型的构建。本书从思维上给予启发和引导，帮助读者在复合型产品经理的道路上快速成长。
本书适合初级产品经理或者打算向复合型产品经理方向发展的读者阅读。
▲ 图7-4 用户全年账单数据气泡图
▲ 图7-5 优化后的用户全年账单数据气泡图
▲ 图7-6 理财产品销售数据与银行营业网点数折线图
▲ 图7-7 理财产品销售数据柱状图
▲ 图7-8 用户全年消费条形图
▲ 图7-9 优化后的用户全年消费条形图
▲ 图7-10 加入参照线的用户全年消费条形图
▲ 图9-6 派送路径树
王佳亮，微信公众号是“佳佳原创”，担任过项目经理和产品经理，具有十年产品经验。中国计算机学会（China Computer Federation，CCF）会员，上海技术交易所智库专家，“人人都是产品经理”专栏作者，全栈型产品爱好者，专注于互联网产品、金融产品、人工智能产品设计理念分享。
本书从理论和应用两个层面介绍了优秀的产品经理所需的相关知识，案例丰富，便于初学者快速入门。对于人工智能从业人员和爱好者而言，从产品的视角进行人工智能专业的学习，可以更好地学以致用。
——张军平，复旦大学计算机科学技术学院教授
产品经理的成长需要经过几个阶段，分别是学习知识、掌握技能、沉淀能力。每个阶段都有对应的方法。随着行业的发展，各企业对产品经理的要求也越来越高。复合型产品经理在未来更有竞争力。
——唐韧，《产品经理必懂的技术那点事儿：成为全栈产品经理》一书的作者
市场的发展伴随着商业模式的不断创新，公司产品之间的竞争日益激烈。具有单一技能的产品经理已经不能满足市场发展的需要，他们应站在更高的维度和视角突破认知限制进行产品创新。本书提出的复合型产品理念为产品经理提供了一种新的发展思路。
——段钢，电子科技大学经济与管理学院副教授
好的产品经理“一将难求”，大量产品经理是靠奋斗成长起来的。本书通过大量的实战案例让刚入行的新人深入领会产品经理的基本工作方法，掌握扎实的基本功。此外，更重要的是，本书不只停留在“术”的层面，它可以引发读者感悟产品经理之“道”，在潜移默化中培养产品思维体系。
——李景涛，复旦大学软件学院教授
本书初看似乎在讲具体技术，但是更可贵的是作者在技术层面的讲解中始终饱含的对产品经理岗位的热爱。
——阎晓军，东北大学秦皇岛分校教授
本书从实践角度，深入浅出地讲解了复合型产品经理需掌握的相关知识及工具，有助于读者形成一套属于自己的产品思维体系。
——宋艳，电子科技大学经济与管理学院教授
优秀的产品经理非常稀缺，他们需要掌握大量跨学科、跨领域的知识。本书涉及产品经理需了解的多个知识维度，有助于产品经理拓展知识宽度。书中有大量实战案例，涉及很多基础计算。这是一本需要动脑的书，相信读者阅读完之后会有很大收获。
——王前，陆家嘴国际信托有限公司信息技术总监兼信息科技中心总经理
复合型人才是最近的人才需求趋势。产品经理要不断学习，提升自己，紧跟时代发展。本书能帮助产品经理快速入门，值得推荐。
——布棉，三节课信息咨询（北京）有限公司联合创始人
本书深入浅出地介绍了优秀的产品经理需要掌握的基础知识和必备技能，从产品经理入门到进阶再到精通，理论与实践相结合。产品思维是一名产品经理重要的技能，本书作者从思维认知上给予读者启发和引导，从而指导读者在成为优秀产品经理的道路上快速成长。
——马婕，中国工商银行产品经理
做一名优秀的产品经理非常难，难在要策划出好的产品以满足客户需求，为企业带来效益。本书内容丰富，实操性强，相信能给产品经理们带来启发和思考！
——万永钢，苏州好博医疗器械股份有限公司董事长
产品经理是互联网产品行业的核心岗位，入门易、做优难。本书作者根据实战经验总结了合格产品经理必备的素质及提升能力的技巧，并结合行业、案例进行实操讲解。作为产品经理出身的投资人，我认为创始人应是公司“最大的产品经理”，也应该具备产品思维。阅读本书，必大有裨益。
——刘为龙，红椒资本创始合伙人
近几年，随着移动互联网的高速发展，移动互联网与各个行业融合得越来越紧密。金融、医疗、教育、工业、农业、政务等领域都向着数字化的方向迈进。市场对产品经理的需求不断增加，产品经理的待遇也水涨船高。产品经理这个职业吸引了不少人的目光，而因为“人人都是产品经理”的口号，大多数人认为产品经理的门槛并不高，开发、测试、运营、人事等岗位的员工都希望转成产品经理。
在实际工作中，从事产品经理工作的人员具有生物、医疗、金融、计算机、设计、法律等学科背景。不同专业人员的加入壮大了产品经理的队伍。但同时我们发现，产品经理的水平参差不齐。虽然从事产品经理工作的人员多，但是企业在招聘时仍然难以物色到特别合适的人选，而大多数企业又不愿意花时间和精力去培养产品经理，只希望招来的人能直接干活、有产出。
不论是员工（求职者）在应聘产品经理岗位时，还是企业（招聘者）在招聘产品经理时，都存在各自的痛点。对于员工（求职者）而言，往往在应聘产品经理职位时也难免迷茫；企业对于本公司产品经理岗位到底需要什么样的人才，往往也没有一个明确标准。如果双方信息不对称、沟通不深入，很难完美匹配。
不同阶段的产品经理也会面临不同的问题。不论是刚从事产品经理的人士，还是工作了多年的资深产品人士，可能都会时刻感受到来自行业的压力和挑战。
准备成为产品经理的人士或许更想知道的是，自己的性格和专业适合不适合这个职位，这个职位到底需要哪些技能，未来的职业发展路径是什么，在产品经理的行业方向上，应该选择哪个。
有一定工作经验并且准备从其他岗位转型成为产品经理的职场人士或许会更多地考虑成为产品经理后自己之前的工作经验还有没有用武之地，会不会一切又从零开始，自己转型成产品经理之后，是否可以胜任这个岗位。
有多年工作经验的产品经理也面临着向产品经理职业技能的提升问题。虽然这些产品经理从业多年，但是或许由于日复一日、年复一年的重复性工作，他们对产品的思考并不深入，多年下来，其职业技能并没有得到显著提升。
企业与企业之间的竞争归根到底是人才和制度的竞争。企业所面临的招聘不到合适的产品经理的问题，归根到底还是人的问题。企业招进来的产品经理不能很好地胜任工作，需要重新招聘。或者产品经理虽然能胜任工作，但是对工作内容不很满意，刚工作几天就离职，企业又要重新招聘。类似的情况屡见不鲜，这提升了企业的用人成本。
因此，如果从事产品经理工作的职场人士都能努力提升自己的职业技能，明确自己的职业方向，在工作中多一些思考，在自己的工作岗位上创造价值，其实就是在为企业做贡献。
要满足这些看似很简单的要求非常难。主要存在以下两类问题。
● 产品经理的态度问题。貌似人人都可以是产品经理，产品经理的能力高低没有一个明确的衡量标准，所以在实际工作中产品经理很容易偷懒。做事专注、态度端正都是产品经理应该具备的优秀品质。
● 产品经理的能力问题。产品经理本身想做好自己的工作，但是能力有限，事倍功半。即使工作多年的产品经理在面对新的公司、新的业务以及新的产品环境时，也需要不断适应，寻求一种高效的产品方法。现实中大多数公司缺少与产品经理相关的培训，需要产品经理适应工作，在缺少指导的情况下，产品经理在工作过程中会感到力不从心。
如今的产品高速迭代，产品环境瞬息万变。产品经理的角色定位一定是“多面手”。这就对产品经理需要具备的知识和能力提出了更高的要求。产品经理仅仅优秀还远远不够，更重要的是做到让自己“无法替代”。
对于产品经理来说，语言表达和思维的逻辑性是非常重要的。往往我们脑子里的想法很多，但它们无法很好地表达。越是这样，越要加强练习。写出来才能发现自己的不足之处，才能对自己的思维重新进行整理。
产品经理善于思考的能力与习惯同样非常重要。因为产品经理更大的价值是完成创造性的工作，是使产品从无到有的过程。然而，少数产品经理每天做的是重复性工作，或许计算机自动处理就可以，不需要人的参与。例如，如果银行产品经理每天的工作仅仅是获取数据报表，再将之发给业务部门或者领导，这用计算机就可以完成。产品经理更大的价值在于通过数据发现其背后潜在的商机或者产品需求。
市场环境在不断发生变化，产品经理的工作内容也不可能一成不变。产品经理在实际工作中，或许难免会彷徨、失落。在做出卓越且成功的产品之前，产品经理往往会面临没有资源、不被信任、不被理解，甚至被他人冷嘲热讽等情况。在通向成功的产品之路上，产品经理需要砥砺前行。在这种情况下，产品经理更要潜心专注于自己所做的事情。
热爱自己所热爱的。这也是作者想写一本关于产品经理的书的原因所在。
作者的根本出发点是将自己多年从事产品设计的工作经验分享给读者，使产品经理能在实际工作中少走些弯路、提升工作效率。同时，解答一些产品经理在实际工作中的疑问，让他们接触一些成熟的产品经理方法论，在产品经理的职业道路上越走越远。
另外，本书是作者对自己多年工作经验的总结。作者希望能将这一切分享给读者——不论是新入行的产品经理，还是已经工作多年的产品经理。
希望本书可以起到抛砖引玉的作用，唤起更多产品经理对产品的思考。
王佳亮
一本书的诞生需要作者投入大量的时间，整合积累的经验。这个过程是漫长的。
首先，感谢我的家人一直以来对我的支持和鼓励，他们给了我无穷的信心和动力，让我能够专心写作。
其次，感谢行业老师和专家对我的支持，在百忙之中给予指导。
在此要感谢工作中帮助过我的领导和同事，一直以来阅读我的文章、支持我写作并与我互动的朋友和读者。
同时，图书在出版的过程中需要不断完善内容、结构和品质。在此非常感谢人民邮电出版社的各位编辑，以及参与图书出版过程的所有工作人员。
这些年，作者在工作中接触了不少想从事产品经理的伙伴，解答了不少人提出的与产品经理工作相关的问题，和不少工作多年的产品经理探讨了许多关于产品的问题，也经常同来自市场、运营、技术、财务、法务等部门的工作伙伴进行沟通，了解他们的需求以及他们对产品经理的看法和建议。
在工作中作者发现，如果大家都只站在自己的立场上看待问题，就很难找到最佳的产品解决方案。业务部门或者技术部门的人觉得产品经理什么也不懂，没有深入了解业务或技术，而产品经理觉得业务部门或者技术部门的人没有产品思维，提出的产品需求不合理、没有价值。
因此，不论是产品经理，还是业务线、技术线的从业者，都需要了解彼此工作领域的知识，以便尽量减少彼此在沟通过程中知识不对等带来的障碍，提升沟通效率，减少冲突。本书也是以此出发点而诞生的。本书能使读者对产品经理职位有清晰的认知，明确方向，并在今后的工作中为企业、为社会创造价值，实现自我成长与突破。
本书特色如下。
● 以入门为主。读者在接触新的职位时往往会感到陌生，面对大量的名词、术语，常常会不知所措甚至感到恐惧。本书会以非常简单、易懂的语言，对产品经理岗位涉及的术语进行阐释，让所有刚入行的产品经理快速熟悉和了解产品经理的工作内容。
● 注重基础技能。俗话说，“万变不离其宗”。表面的工作容易模仿和学习，而工作中蕴含的更深层次的理论才是做好工作的关键。将基础知识掌握扎实，产品经理在工作中才能游刃有余。对于在产品经理实际工作中遇到的大部分难题，通过自上向下的拆解后我们可发现，它们往往仅涉及非常基础的知识。
● 实战案例丰富。本书结合实际工作中真实的案例，帮助读者对产品设计涉及的相关理论进行直观的理解。
本书共五部分，总计12章。主要内容如下。
第一部分（第1和2章）讲解产品经理的核心竞争力、执行功能、目标和关键成果，产品经理应如何进行产品分析、产品调研等。对这些基本方法掌握了，读者对产品经理的职责和工作范围就心中有数了。
第二部分（第3～5章）主要围绕产品经理需了解的金融知识、人工智能知识、微信小程序知识进行讲解。这些知识是复合型产品经理必备的知识，能帮助读者快速建立基础的产品思维体系。
第三部分（第6和7章）主要讲解产品应如何实现。通过学习简单的产品功能，读者可全流程体验产品从无到有的构建过程，建立思维框架，逐渐形成适合自己的产品方法论。
第四部分（第8和9章）主要讲述基础产品构建方法，以基础的数据分析和策略产品为实战案例进行讲解。
第五部分（第10～12章）介绍产品经理软实力的塑造。
适合阅读本书的读者如下。
● 准备从事产品经理工作但对产品经理工作很陌生的初学者。
● 对产品经理工作比较感兴趣的大学生。
● 经常和产品经理打交道的其他岗位的职场人士。
王佳亮
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第一部分万事开头难，读者开始阅读本章就意味着开启了新的篇章。
任何公司的立足必然基于其核心竞争力。产品经理也是如此，要做到与众不同，形成自己的产品风格，就必须有非常核心的能力，这些核心能力是产品经理的关键竞争力。
优秀的产品经理在不同领域都有其独有的特质。本章将带领读者进入优秀的产品经理的世界，探索核心竞争力的奥秘。
对产品经理这个词读者已经不再陌生。从1927年美国宝洁公司出现第一名产品经理以来，产品经理已经有90多年的历史。
互联网行业中提出了“人人都是产品经理”的口号。以前的业务分析人员、需求分析人员称作产品经理，运营人员也称作产品经理。会画原型的企业职员也称为产品经理。几乎任何岗位、任何工作都可以与产品经理沾边，这使大众对产品经理形成认知偏差，似乎觉得它的门槛很低。
人人都可以是产品经理。如果我们在家自己做西红柿炒鸡蛋，可以称自己是产品经理；如果自己做一杯手磨的卡布奇诺咖啡，也可以称自己是产品经理；如果自己写一篇原创文章，仍然可以称自己是产品经理。这些场景下的产品经理和职业的产品经理区别在哪儿呢？
以西红柿炒鸡蛋为例，这道菜就是你的产品，但可能做出来连你自己都不想吃，而专业做美食的产品经理的一盘菜可能会卖上百元。这里所谓的产品经理就是高级厨师。同样写文章，普通人的文章估计无人问津，而那些专业人员的文章的阅读量往往很高。
产品经理良莠不齐，职场中的任何人都可以称自己是产品经理。在产品经理的光环下，很多人不能很好地认清自己，也对自己不能有清晰的定位。虽然每天都在工作，但是他们实际上都在制作PPT，每天发一些千篇一律的产品报告，这是产品经理吗？
大多数人会觉得，这是产品经理。几乎每天或者每周都在发产品报告，这不是产品经理所要做的事情吗？似乎很对。
但这是产品经理的核心竞争力吗？
假如这个岗位的工作不由你负责，由别人负责可不可以？或者几乎千篇一律的产品报告由机器来完成可不可以？
在现实工作中读者可能会发现，以前的业务分析师（Business Analyst，BA）现在也称为产品经理，一些偏商务的岗位和售前支持的岗位的工作人员同样称为产品经理，一些偏后台运营和客户维护的岗位的工作人员仍然称为产品经理。
这些人员称为产品经理无可厚非。例如，基金公司负责投资的基金经理、投资经理的确也可以称作产品经理，即金融产品经理。
不仅人人都是产品经理，而且任何岗位也可以称为产品经理岗。称为什么不重要，重要的是产品经理是否具备核心竞争力。
什么才是产品经理的核心竞争力呢？
产品经理管理产品，市场营销学中给出的产品定义是“向市场提供的，引起注意、获取、使用或者消费，以满足欲望或需要的任何东西”。产品经理的核心竞争力同产品密切相关。总体而言，产品经理的核心竞争力如图1-1所示。
▲ 图1-1 产品经理的核心竞争力
接下来，结合实际工作中的场景、案例，进一步阐述产品经理的核心竞争力。
先回到西红柿炒鸡蛋的案例。我们饿时需要吃饭，可以为自己炒一盘西红柿炒鸡蛋。
西红柿炒鸡蛋所涉及的思维导图如图1-2所示。
▲ 图1-2 西红柿炒鸡蛋所涉及的思维导图
五星级酒店的厨师也可以称作产品经理，他的产品就是各种菜肴。通常，星级厨师推出的菜品中，食材更加多样，种类更加丰富，工艺和流程更加复杂。
从这个简单的案例来看，这两种产品经理有哪些共同点和不同点？
共同点是都创造了价值，这个价值不一定是金钱上的价值。
不同点是五星级酒店的厨师在烹饪方面更加专业。
作家格拉德威尔在《异类：不一样的成功启示录》中提出了1万小时定律：任何人对一项工作坚持1万小时，都能成为这个行业的专家。
其实这并不是完全正确的，很多人每天做饭的时间累计早已超过1万小时，但是为什么还是没有成为星级大厨呢？
这就在于专业，这也是产品经理的核心竞争力。
接下来，我们通过一个案例继续分析。
假设你任职的一家对冲基金公司准备做一套自动化的对冲基金产品，以便所管理的对冲基金可以迅速对金融市场上各资产价格的波动做出反应，快速调整对冲策略，从而增加收益。对冲基金所涉及的金融资产的组合投资和资产类型众多，模型复杂。而你就是负责此产品的产品经理。
假如领导让你负责这项任务，你准备怎么完成？
对于产品经理而言，一般要考虑三大文档，也就是我们常说的商业需求文档（Business Requirement Document，BRD）、市场需求文档（Market Requirement Document，MRD）和产品需求文档（Product Requirement Document，PRD）。
BRD一般是产品生命周期中最早的文档。BRD主要用来确定准备实施的产品要达到的商业目标或具备的价值，是企业高层进行决策评估的重要依据。
MRD更侧重于对产品所在市场（market）、客户（client）、购买者（buyer）、用户（user）和市场需求进行定义。这类似于产品的宏观设计。
BRD用于供领导做决定参考，而MRD主要用于向领导呈现产品轮廓。如果这个时候领导有修改意见，我们可以评估修改。
PRD是我们常见的文档，是我们准备研发的产品由概念化到图纸化的主要文档。产品实施涉及的范围是什么？主要需要实现哪些功能？参数是什么？逻辑流程界面是什么？这些内容都要在PRD中体现。
写这3个文档，需要哪些知识呢？
● BRD需要产品经理研究市场，熟悉财务模型。
● MRD需要产品经理熟悉业务，熟悉客户。
● PRD需要产品经理有将产品细化的能力。
产品上线后，还需要进行产品市场推广、运营与客户关系管理，确保产品持续迭代与完善。
作为对冲基金产品的产品经理，你是不是要具备金融工程专业的相关技能，并且熟悉对冲基金业务？各种策略的设计不仅需要专业的团队，还需要团队协作。为确保产品如期交付，还需要有项目管理的能力。
仅具备编写PRD的技能是远远不够的，在产品实现过程中还涉及专业的计算机系统知识，需要把PRD里的产品进一步细化并制作成计算机文档，以便开发人员根据需求进行系统设计。
对于本案例，读者觉得产品经理的核心竞争力是什么？
如果要提高财务管理、市场分析、风险控制、策略模型搭建、项目管理、产品运营、客户关系管理技能的权重，你会给这些技能分别增加多大的权重？
不同行业的权重不同。例如，若你在一家广告公司，肯定市场权重很高。像科大讯飞、四维图新这样的科技公司围绕一类核心产品经营，从核心产品衍生出若干周边产品。这些公司的产品经理一般是行业的专业人士，而由于产品过于庞大，又会出现若干个子产品的产品经理。
再举一个直观的例子，我们很熟悉小米公司的产品，小米公司真正的产品经理是谁呢？其实就是小米公司创始人雷军。
相信读者通过对本案例的分析，明白了什么是产品经理的核心竞争力，即将产品实现的能力，也就是从0到1实现产品的能力。
继续通过实际工作中的案例进行分析。这次的案例更加详细，可上升到实际操作层面。
假如你负责消费品领域中某个投资类型的产品，并准备对某地区消费品领域的某个产品进行投资，准备投资的消费品领域的产品收益同当地的消费价格指数（Consumer Price Index，CPI）正相关。
同时我们有近3年的一组CPI数据，如图1-3所示。
▲ 图1-3 CPI数据
作为产品经理，当你看到这组数据时，可能会提出如下问题。
● 怎么做？
● 这些历史数据的价值是什么？
● 是否可以通过这些历史数据判断未来消费大致的趋势？
● 这些数据是否能更加直观？
于是我们把这些单调的数据变成直观的图形。数据可视化的方法有很多种，用Excel就可以。如果数据量特别庞大，可以用专业的数据分析工具，如SAS、SPSS、Python等。当然，或者使用商务智能（Business Intelligence，BI）工具，如Tableau、QlikView、FineBI等。
本书使用R语言进行分析。使用R语言的主要原因是它的功能非常强大，几乎可满足日常商业分析的所有需求，而且免费。我们把数据录入后运行，生成的数据视图如图1-4所示。
▲ 图1-4 生成的数据视图
它是不是比表格中的数据更加直观？但直观并不是我们最终的目的，我们最终的目的是分析趋势，判断是否有必要在当地投资。因此我们需要预测当地2022年的CPI，这需要我们对历史数据做线性回归分析。既然要预测，那么预测的结果就是输出，当然，也需要有输入，而输入就是Year和Quarter。
线性回归模型的形式一般为
其中，xi为预测变量，yi为响应变量，ci是回归系数，i=0,1,2,…,k。
我们使用R语言中的lm()函数对数据做线性回归分析。
运行结果如图1-5所示。
▲ 图1-5 运行结果
这些“原材料”（数据）经过产品经理的处理变成了一道“好菜”。
作为产品经理，你是不是对所负责的投资产品有相对明确的方向？如果你要给领导提供数据，你认为是直接把这些枯燥的数据交给领导，还是把数据加工一下再交给领导更好呢？
通过这个细节，读者对产品经理的核心竞争力有什么看法？是做数据分析的能力吗？不仅仅如此。这只是一个表象而已，因为即使产品经理的数据分析做得再好，会比数据分析师更专业吗？不一定。否则，企业设立数据分析岗位就失去了意义。
我们对数据进行分析的最终目的是什么？我们进行数据分析只是一个过程，最终目的是发现商机，扩大市场。
数据分析、视图可视化都是表面现象，并不能成为产品经理的核心竞争力，产品经理的核心竞争力在于通过数据发现产品的市场价值并创造价值的能力。
结合以上分析，相信读者对产品经理的3个核心竞争力有了直观认识。
要在某一领域有一定的建树，产品经理不仅要拓展知识的广度，还要拓展知识的深度。如果产品经理对知识、对业务仅一知半解，肯定无法设计出卓越的产品。
优秀的产品经理都有一定的准入资格。
● 通过学历或者具有含金量的资格证书证明自己在所从事领域的专业性。
● 通过工作经验、行业声誉和建树证明自己在所从事领域的专业性。
然而，有人认为只看重能力就可以了，学历和其他的什么资格证书根本不重要。这个观点没有错，但能力如何直观地量化呢？在实际工作中，应聘者认为自己精通软件开发，结果连简单的软件工程师考试都通不过，这在逻辑上是矛盾的。产品经理是否“专业”，需要通过资质和经验来证明。
产品经理“实现”产品的能力是很难塑造的。创意人人都可以有，但是能把创意转变为产品的产品经理不多。
例如，在外卖平台产品出来前，很多人发现了这个商机。有的人想一想就结束了，止于理念；有的人则付出行动。即使如此，如今的外卖平台产品也仅剩下几家。
假如你是外卖平台产品的产品经理，产品的实现难度可想而知。如果你能将产品落地，并快速占领市场，那么这就是你的核心竞争力，因为这样的人太稀缺了。
产品从0到1看似简单，但需要产品经理有大量的知识和经验，需要不断努力。
产品经理的价值体现在把产品做到极致，不断开拓市场、获得用户、创造效益。这是看似很容易的一件事，但实际上不容易。
产品时刻面临着竞争风险与迭代风险，那些看似容易的成功产品实际上充满艰难险阻。产品的价值印证了产品经理的核心能力。
所以产品经理分析市场、分析数据，把产品做到极致，都是创造价值的一个个微小的点。每一个微小的点的价值看起来并不明显，组合起来却能释放出巨大的能量。
产品经理的能力分为术和道。做事的方法是术，做事的原理和原则是道。
所以产品经理一定要有战略眼光。只有方向对了，你的专业性、产品实现能力以及创造价值能力才能体现出来。
有人说自己在产品经理岗位有3年的工作经验，自己每天努力工作，写产品文档、开产品会议，但领导说他的产品工作做得不到位。
类似于这样的问题在产品经理的实际工作中很常见。设计师没有理解产品理念而导致产品设计出现偏差，开发人员在产品实现上遇到的技术问题导致产品交付延期，产品经理辛辛苦苦调研并交付的产品没有达到领导的预期，这导致产品经理只有苦劳而没有功劳。这就需要产品经理在日常工作中锻炼自己的执行功能。
执行功能是不是“执行力”？并不是。
“执行力”（executive force）是个人或团队的一种综合能力。
而执行功能（Executive Function，EF）是控制和自我调节行为所必需的一系列认知技能。虽然执行力和执行功能都可以称为EF，但两者有着本质的不同。
执行功能框架如图1-6所示。
▲ 图1-6 执行功能框架
由此可见执行功能属于认知技能，由多个认知指标构建而成。
执行功能与大脑的背外侧前额叶皮层、腹侧前额叶皮层、眶额皮层和前扣带皮层这些区域相关，而且可以通过实践和认知训练培养与改进执行功能。
很多时候，其实我们自己也并不能真正了解自己。就像心跳，我们知道心跳快慢，但不测量就很难量化自己的心跳指标。只有量化，才可能发现数据背后的信息。对于产品经理也是如此，评价产品也会有一系列的指标。
大量研究表明，在进行执行功能相关认知任务测验时，大脑的前额叶皮层会被显著激活。执行功能测量和评估可以采用神经心理评估系统，这些理论已经非常成熟，有相关的学术理论支撑，经过科学验证，比较可靠。
执行功能测评方法如图1-7所示。
▲ 图1-7 执行功能测评方法
● 识别测评：产品经理对不同声音、图片或者视频呈现，识别呈现顺序同呈现内容的对应关系。
● 同步测评：产品经理通过用鼠标或者其他输入设备，跟随屏幕上所呈现的物体进行操作；或者根据屏幕上的单词与其颜色的对应关系，给出相应的响应。例如，屏幕呈现的文字是“太阳”，但呈现的图片是“月亮”，产品经理要迅速区分并给出响应。
● 辨别测评：产品经理通过观察屏幕上所呈现的数字和不同的形状来辨别哪个更大。例如，屏幕上的一个小圆中显示10，一个大圆中显示1，产品经理应不受形状大小的影响，正确辨别出数字的大小。
● 等效性测评：产品经理观察屏幕上实时出现的颜色名称，当该单词对应于其表示的颜色时，产品经理必须尽快给出响应；若它们不对应，则不需要给出任何响应。
● 排序测评：产品经理观察屏幕上依次出现的物品的顺序，然后将打乱顺序后的物品按最初出现的顺序进行排序。
● 专注力测评：产品经理观察屏幕，各种刺激视觉的信号将随机出现在屏幕上，产品经理需要快速给出响应。
在理论和学术上，比较成熟的执行功能测评方法主要如下。
● 威斯康星卡片分类测验。
● 康纳尔量表持续操作测验。
● 延迟选择/不选择测验。
● 自定顺序确认。
● 尝试测验。
● 斯特普鲁实验。
● 剑桥神经心理测试自动化成套量表。
关于以上测评方法，有兴趣的读者可自行进行深入研究。
通过这些测评方法，产品经理可以得到一个量化的测评指标，并通过后续的执行功能训练生成连续的测评指标曲线。就像读者要在跑步中“打卡”一样，最初可能跑1000米需要10分钟，随着自己的不断训练，可能不久后8分钟就可以跑1000米。微小的进步也可以通过数据反映。
产品经理执行功能的训练和培养可以从以下维度进行。
1）反应抑制
在日常工作中，产品经理难免会同开发、设计、业务等部门的工作人员有争论。而在反应过激、缺乏抑制时，产品经理很容易说错话、做错事。所以，产品经理需要在说话、做事前考虑后果。方法就是，在说某些话或者做某些事前，自己心里默念8秒，在带有情绪时往往不应急于做决定。遇到比较棘手的场景，多以这种方法实践几次。
2）工作记忆
产品经理每天有各种工作任务，这就需要产品经理清楚完成各项工作任务的步骤。产品经理需要对已获得的信息进行存储和加工，结合自己以往的工作经验解决目前工作中所遇到的问题。例如，产品经理在设计一个产品时，当前产品功能在以前的产品中实现过，当时曾经遇到很多“坑”，过去“填坑”的方法可以作为现有产品“填坑”的参考。同时，产品经理要不断在工作中梳理步骤，预测未来可能出现的问题，并提早进行规划。
3）情绪控制
在实际工作中，产品经理会对产品能不能如期上线感到很焦虑，对产品上线成功感到很开心，对产品上线失败或没有达到预期又会感到失望。从字面上理解，情绪控制和反应抑制有一定的相似之处。这里的情绪控制更多是指产品经理为了完成复杂工作任务而管理自己情绪的能力。例如，若产品经理对产品是否能按时上线感到很焦虑，饭也吃不下，觉也睡不好，这会影响工作。而情绪控制的训练更多的是要找出情绪产生的原因。通过根因分析法进行剖析，找到问题的解决方法，消除情绪的负面影响。
4）适应性
产品经理面对的是瞬息万变的产品环境，政策、市场、客户都会有不同程度的变化。同时，还会面对在产品实施过程中遇到的各种挫折、阻碍、错误。这就需要产品经理有极强的适应性，面对新的变化，为适应环境而调整计划。在实际工作中，产品经理需要有全局意识，每次遇到变化应尽可能更多地收集信息、分析原因，在产品工作上做一个“有心人”，通过各种实战积累经验，在产品实战中逐渐提升适应能力。
5）专注力
从工作的视角来看，专注力是指完成当前工作任务而不被其他事情分散注意力的能力。在生活中，当做一些事情时，人们常会被各种“提醒”打扰，因此不能专注。产品经理可以从一次只做一件事、不让小事情中断重要任务这种小的场景入手，不断提升自己的专注力。在做一件事的时候，关闭所有的通知，例如，让手机静音、关闭邮箱、退出各种聊天软件。
6）积极主动
在实际工作中，产品经理要有主观能动性，主动发掘产品的功能和价值，而不是等着领导来安排工作任务。毕竟产品经理的工作是具有创造性的，而不是每天重复的作业。对于制订的产品计划和指定的工作任务，产品经理要自觉完成。产品经理需要对自己所做的事情有热情。
7）计划排序
面对繁杂的工作内容，产品经理需要做长期和短期的计划。对于长期的产品规划，产品经理可以通过工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）以及里程碑的方式确定；对于更长远的计划，可根据公司战略和产品路径图（roadmap）进行；对于短期的计划，可采用事情分类的四象限法则进行排序（见图1-8）。
▲ 图1-8 事情分类的四象限法则
一年之计在于春，一日之计在于晨。产品经理在开始一天的工作之前，需要列出当天的任务清单，按优先级排序，通过合理的时间计划处理每一项工作任务，以提高工作效率。每天下班后，对自己的工作进行复盘，以便于不断改进、完善。
8）组织能力
产品经理需要同各个部门或团队（如运营、研发、财务、测试、设计、市场等）产生联系。产品的最终实现需要各个部门通力协作。这就需要产品经理将各个部门或团队有效组织起来，最终形成合力。组织能力的培养一方面可以在日常的工作中进行，另一方面可以从身边的小事做起，例如，你可以把家或者自己的办公桌收拾得井井有条——这也是一种组织能力的培养。
9）时间管理
产品经理的时间非常宝贵。对于产品而言，上市的时机也很重要，晚一天或者晚一小时都有可能对营销效果造成重大影响。做好时间管理、提升工作效率，本身就是一种价值创造。产品经理需要对时间敏感，学会“做减法”——减少不必要的干扰，也要学会拒绝。
10）目标持久
产品经理应该是很专一的人。既然通过各种战略分析、市场分析、环境分析、产品分析确定了产品目标，就要坚持下去，努力将产品实现。而这个过程充满了各种不确定性和各种阻碍。产品经理需要有为了达成产品目标而战胜各种艰难险阻的毅力。
11）自省
产品经理需要不断地自省，认识到自己的不足。在工作中对产品进行“复盘”其实也是自省的过程。人无完人，产品经理对来自业务部门、研发团队或者用户的评价、意见都要虚心接受，从而更多地反省，进行自我评价和自我监督。
以上先后从对执行功能的测试和评估、执行功能的训练和培养两个不同的视角阐述产品经理执行功能养成。
当我们需要解决问题时，如果能从问题表象去发掘更深层次的原因，问题就会迎刃而解。
产品经理的执行功能正是产品经理工作最基础的支撑。通过对产品经理执行功能进行抽丝细化，锻炼和提升产品经理的执行功能，从而可提高领导和业务部门对产品经理工作的满意度，进而提高市场和用户对产品的满意度，最终打造出卓越的产品。
目标与关键成果（Objectives and Key Results，OKR）是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具，最初由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明，原本是英特尔公司用于解决目标聚焦与执行效率的工具，之后被谷歌成功使用，现在也逐渐被很多国内的公司采用。OKR金字塔如图1-9所示。
如今的企业正处于风云变幻的市场和国际环境之中，各种不确定性极高。要使企业在激烈的市场竞争中屹立不倒并且高速发展，需要有不断创新并且具有核心竞争力的产品推出，这就需要公司的产品经理的视野有一定的前瞻性。
正如所谓的“冰激凌效应”，其观点是如果产品经理的工作任务是卖冰激凌，那么产品经理就要在冬天卖，如果产品经理能在冬天这种逆境中生存，就不会害怕在夏天的竞争。
▲ 图1-9 OKR金字塔
原因很简单——冬天顾客少，这会逼迫产品经理想方设法降低成本、改善服务，采用各种产品策略来使自己的冰激凌有竞争力。OKR正是这样的工具，可用于帮助产品经理关注目标、聚焦产品操作，做出卓越的产品。
OKR并不是绩效考核的工具，而是一个体现目标、体现成果的工具。
OKR侧重于结果导向，可以防止产品经理在工作中过度迎合指标，避免仅为了满足指标而“装模作样”，不注重实际效果。
OKR一方面明确所做产品工作的目标，使管理层知道产品经理所做的事情；另一方面给管理层一个结果，使管理层看到产品经理的产出。
本节讨论产品经理确定OKR的意义。
每家公司都有自己的使命和战略，而公司的战略可以看作一个目标。产品经理在设计产品时，首先要同公司战略保持一致。
产品经理通过OKR明确产品的目标与方向，可以很清晰地看到自己准备设计的产品是否符合公司的发展方向，避免同公司的战略目标背道而驰。
产品经理一定不能仅会写PRD，如果产品经理仅会写PRD，那么这样的产品经理太呆板。产品经理非常重要的工作任务就是激发产品团队成员的士气。
产品最终的落地需要运营、研发、测试、设计、营销团队的通力协作。各团队成员最初往往不知道你要做什么产品，并且不同成员的知识和性格也各不相同。
因此，产品经理需要通过确定OKR，使团队各成员有共同努力的目标和方向，并能很明确地知道最后的结果标准和范围。通过OKR提升团队成员的归属感，增强团队成员的目标意识，并让他们为之思考与努力，提升产品团队工作效率。
产品经理是产品的指挥官。通过确定OKR，产品经理可以很清晰地描绘出产品战略部署。一般来说，产品经理确定OKR往往需要以半个月、一个月或者一个季度为周期，这样产品团队就能以相对比较高的频率来复盘前期产品设计、产品策略的合理性，从而适应不断变化的市场。
例如，我们设计一款产品，切入一个“蓝海市场”，最初的OKR是让用户熟知；而随着市场的变化，可能出现越来越多的竞争者，此时OKR会调整为做这个领域内“最优秀的产品”。产品经理通过确定OKR，可以使工作聚焦在少数关键事务上，从而提高产品在市场上的竞争力。
在实际工作中，一些公司同时使用OKR和KPI。
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
OKR注重实施的目标路径，重视结果与方向，而KPI注重更快地朝着结果和方向前行。
如果你经营着一家大巴车公司，下属确定的OKR是“让更多的乘客乘坐大巴车”，KPI则是“提升大巴车的上座率”。上座率是上座人数与总座位数的百分比。
假如大巴车上有50个座位，某个月有10个人乘坐，上座率是20%。用KPI考核，会有什么问题呢？假如下个月的KPI要求上座率不低于20%，但发现下个月仅有5个人乘坐，上座率明显达不到KPI，怎么办呢？
把座位减少到25个，上座率会是20%，似乎可满足KPI的要求，但这对企业发展毫无帮助。
OKR则是让产品经理更深层次地去发现问题。乘坐的人少了，是乘客对服务不满意还是市场有了新的竞争者进入？简而言之，OKR和KPI的区别如表1-1所示。
表1-1 OKR和KPI的区别
| OKR |
KPI |
| 做正确的事 |
把事情做正确 |
| 重视结果 |
重视过程 |
| 有一定挑战（超越） |
满足要求（保守） |
| 非考核工具（与绩效脱钩） |
考核工具（与绩效挂钩） |
| 双向互动（自上而下和自下而上） |
自上而下 |
| 是目标 |
是指标 |
| 相对开放 |
相对封闭 |
| 主动执行（自驱力） |
被动执行（执行力） |
| 动态调整 |
相对稳定 |
| 持续跟踪 |
考核时才关注 |
产品经理确定OKR需要遵循的原则如下。
● OKR要同企业发展和战略一致。
● OKR要有明确的时间范围。
● OKR要明确方向。
● OKR要具备可实现性并且具有一定挑战。
产品经理确定OKR的方式如下。
● 自上而下，是指管理层或者产品经理的直属主管直接将OKR划分给产品经理，产品经理将之分解后再划分给产品团队。这种方式的优势是可以快速进行划分，有效传递，便于产品经理同上级、同产品团队的协同。这种方式要求管理层即产品经理的上级有较强的规划意识和前瞻视野，对公司、对下属目前正在做的事情和将来要做的事情非常熟悉，这对OKR制定者的能力要求比较高。
● 自下而上，是指由产品经理或者产品团队成员自发制定各自的OKR。产品团队成员的OKR由产品经理汇总，产品经理由此制定OKR，然后由产品经理的上级进行汇总。这种方式的优点是可以激发团队成员的主观能动性，提高团队成员的参与度，使团队成员和产品经理在确定OKR的同时，进一步熟悉公司的战略方向。
产品经理确定OKR的基本流程如下。
（1）明确公司战略与发展方向。
（2）确定OKR及其优先级。
（3）持续跟踪和检视OKR的执行情况。
（4）对OKR升级与迭代。
接下来，介绍产品经理在实际中如何确定OKR。
假如你是一名负责银行消费信贷数字化的产品经理，银行领导决定让你负责开发一款用于实现个人贷款数字化的产品。
作为产品经理，你如何确定OKR？
既然领导让你负责这款新产品的开发，你首先要和领导深入沟通，了解领导的目标和要求。因为每家公司中领导的风格不一样，如果领导已经制定好了他的OKR，产品经理其实自上而下地进行OKR的制定就可以了，这种方式比较简单；如果领导给了产品经理极大的自由度，产品经理就要根据实际情况，确定OKR，这个OKR更像是一个承诺。
作为产品经理，你肯定要规划自己所负责产品的路径图。
最初确定的OKR一般比较简单。既然要数字化个人贷款产品，数字化是关键。非数字化的个人贷款业务可能需要线下申请，也可能申请周期非常长，用户申请的流程复杂。
在撰写这款产品的目标时，从两个方面出发：一个是产品要做什么（[副词]）+（[动词]）+（[名词]）；另一个是为什么这样做（[以动词]+[名词]）。
这款产品可以描述为“一款全数字化、快速的个人贷款产品”。产品经理最初确定的OKR如表1-2所示。
表1-2 产品经理最初确定的OKR
| OKR |
说明 |
| [Objective] 1 |
打造数字化个人贷款产品 |
| [Key Result] 11 |
用户贷款申请无纸化 |
| [Key Result] 12 |
用户贷款进件自动化 |
| [Key Result] 13 |
用户贷款审核智能化 |
| [Objective] 2 |
打造快速个人贷款产品 |
| [Key Result] 21 |
贷款申请流程极简 |
| [Key Result] 22 |
贷款进件准确高效 |
| [Key Result] 23 |
贷款审核放款实时 |
第一期产品上线后，可能会到一个新的阶段。这个时候，产品经理可以通过对OKR复盘，确定新的OKR。产品经理在确定新的OKR时，往往是定性的，而不是定量的。这不是说完全不可以定量，而使用定量目标往往会给产品经理带来压力，太纠结数字会抑制产品经理思考的创新性，而且稍有不慎会使OKR变成KPI，违背确定OKR的初衷。
OKR体系的内容其实是非常多的，本节不可能面面俱到，只能抛砖引玉。因为OKR摒弃了针对产品经理岗位的绩效考核，所以OKR能够充分释放产品经理的潜力，同时可以让产品团队内部的沟通变得更加透明，组织更加扁平，工作更高效。
而对于OKR的检查和评价，我们可以使用SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound）方法进行检查。
● 产品经理所确定的OKR是不是比较明确，没有歧义？
● 产品经理所确定的OKR是不是可以定期或不定期地进行跟踪？
● 产品经理所确定的OKR是很容易达到还是具有一定挑战性？实现的可能性是多少？
● 产品经理所确定的OKR是否指定了责任人？
● 产品经理所确定的OKR是否有时间范围？
总而言之，产品经理确定的OKR对组织发展有重大的意义。它能促使产品经理、产品团队，甚至是公司全体员工走出舒适区、超越能力边界。挑战使产品经理有忧患意识，不断改进产品，从而适应竞争激烈的市场。只有不断改善、创新和突破，才能让产品经理的能力不断提升。对个人是如此，对团队如此，对公司也是如此。
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