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作者Dan M.Brown针对对于设计师最为困难的沟通术，提供了全面的技巧和指导，括：28个与不同部门的合作技巧；46个冲突管理的技巧；31个困难问题的诊断方案；以及17个设计师的人格特质的详细介绍。
书名：设计团队协作权威指南
ISBN：978-7-115-40444-2
本书由人民邮电出版社发行数字版。版权所有，侵权必究。
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• 著 [美] Dan M.Brown
译 刘毅斌
责任编辑 赵 轩
• 人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号
邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn
• 读者服务热线：(010)81055410
反盗版热线：(010)81055315
DESIGNING TOGETHER:
THE COLLABORATION AND CONFLICT MANAGEMENT HANDBOOK FOR CREATIVE PROFESSIONALS
ISBN: 978-0-321-91863-5
Copyright © 2013 by Dan M. Brown
Authorized translation from the English language edition published by New Riders. All rights reserved.
本书中文简体字版由美国New Riders出版公司授权人民邮电出版社出版。未经出版者书面许可，对本书任何部分不得以任何方式复制或抄袭。
版权所有，侵权必究。
对设计师而言，有一项至关重要的技能是学校里学不到的，那就是与人打交道。然而，无论在哪个项目中，同他人合作往往都成为最困难的部分。随着设计项目的日益复杂化，人们会越来越依赖远程办公，设计领域技术的进步越来越需要善于合作的专业人士。
任务的分配总是看起来那么不可理喻：在为某个著名消费品牌开发网站的时候，设计，指的是对于某些关键网页的整体构思——主页和一些其他次级页面的关系。除了构建设计的总体方向，项目还要求网页对不同的终端做出响应——自适应各种不同尺寸的屏幕，以对应智能手机、平板、笔记本电脑以及更大尺寸的显示器上不同的浏览器。
该项目的开发周期也许是一个月，或者是六周时间。在这段时间里，我们的团队负责制定设计方向，并准备好一个原型来演示网站在不同尺寸浏览器上的工作状况。
我们面临着一大堆问题，甚至已经超出了能描述的范围。客户坚持的框架是我们不能接受的。尽管类似的障碍会妨碍我们开展项目，但是我们还是选择接受任务。因为我们从项目中学到的东西，值得我们力之冒险。
通常情况下，大多数项目的计划中会安排一到两周时间来验证原型设计。团队汇聚在一起，连续四五天时间，我们把自己关在一个房间里，拼凑出第一个原型的草案。在这一周里，团队建立了基本的代码框架，总结了一些关键平台的尺寸特点，开始调试响应行为，还制作了很多种风格的视觉元素。这是一次涉及很多动态部件、诸多不同领域的团队成员，以及大量方案草稿和并行编程的大规模协作。
作为这次任务的一员，我时常停下脚步，试着从不同的角度观察我的团队。这就像我结婚前收到的忠告一样：进了婚姻的门，问题会接踵而至，你必须学会忍耐和清醒的反思。在那些停下来的时刻，通过观察团队的运作，我能看见网站设计（也有可能是所有的设计）的实践在发生着改变。这种协作的精神，这种在运作良好的机器中发掘效率和成就的精神，在任何其他地方都闪耀着光芒。它在我同事的职业发展目标中体现出来；它在与求职者的对话中体现出来；它在我们和其他客户与项目之间产生共鸣。
尽管项目汇集了所有不可思议的设计创意，但是我们还是搞定了。是协作让我们在充满冲突的环境中，能够在不伤害彼此的情况下完成这一创举。
团队设计是一本关于协作和冲突的书，这两方面是平等的，但是施加给设计团队的压力却不相同。本书分为3个部分。
第一部分的重点是基础知识，解释了设计师作为参与者在团队中的地位，同时回答了这个问题：“为何协作和冲突对创新如此重要？”
1.“当设计师成为参与者”这一章描述了当设计师作为团队一员时的角色和地位。
2.“设计师的心态”这一章借鉴了卡罗尔·德威克的研究成果，来解释为何设计师需要保持正确的态度。
3.“倾听，必不可少的技能”建立起了一些最基本的技巧准则，用于推动协作并对冲突善加利用。
第二部分重在理论，所建立的理论框架和语言用来帮助设计师思考并讨论协作与冲突。
4.“冲突在设计中扮演的角色”一章解释了冲突在设计进程中的关键作用。
5.“评价冲突：到底错在哪里”一章给出了评价创造性项目中出现的困难情况的意见。
6.“冲突模型”一章对冲突进行了归纳和提炼，揭示了各种现实情境和设计师的个性特质以及行为模式之间的关系。
7.“协作的原理”一章描述了创意团队中协作的动态表现以及理想中的协作表现。
8.“协作的四种良好品质”一章指出了协作环境中的四个指导性的行为原则。
最后的部分，作为参考，总结了实用的工具，用于评估设计师和复杂的情况下，以及为处理冲突和培养协作战术行为。
9.“现实情境：设计中的各种状况”一章进一步详细描述了各种困难的对话和事件。
10.“个性特质：如何审视设计师”一章探讨了设计师的工作风格或个性等方面的内容，解释了人们同团队互动的本质。
11.“处置模式：如何找到解决方案”一章提出了一些帮助人们解决困难局面的行为指导。
12.“行为习惯：协作品质的体现”一章研究的是那些能够促使协作更加有效的习惯。
本书研究的是团队动态方面的内容，主要是影响团队协作的机制性因素。具体来说有以下4个方面。
本书还是有些文学鉴赏价值的（我这是自卖自夸）。大多数关于团队的书都直接面向设计团队的领导层。它们涉及的主题多是诸如“如何组织会议”“如何构建项目”或“如何面对客户”这一类的管理学内容。
本书的目光集中在那些战斗在一线的设计师们身上。读本书的人应该是那些项目中某个部分的负责人，不一定要是领导、项目经理或关键的投资方代表。任何做设计生意的人都可以来读本书（增大销量有什么不好？），因为项目团队中的每个人都对项目成败负有责任。
导读：我该从哪里开始阅读？
- 如果你是初次接触这些内容，那我建议你从第1章开始，那里对设计师在现代创意团队中的角色定位做了详细的介绍。
- 如果你所在的项目或团队出现了一些问题，也许你可以先从第4章开始，看看问题出在哪里，以及有哪些解决的办法。
- 如果你所在的项目团队在协作方面做得已经很好了，那你或许可以直接从第7章开始，看看还有什么改进的空间。
本书最终还是落实到行为习惯上的。这里的行为具体指那些帮助设计师理清复杂情况、带来更好项目结果的行为。行为端所发生的微小变化会产生积极的效果，它能够给身处困境中的人们带来希望，建立起建设性的对话。在协作中引入一些新的行为，还能改善紧张的内部关系，把竞争变成合作，构筑一个互帮互助的良好氛围。正确的行为取决于正确的心态。
第2章讲的就是心态，心态决定一个人如何发觉具体情况、他们的感受以及做出的第一反应。心态和行为紧密相连。在具体情境中，一个人的心态直接影响着他们的反应和行为。然而，心态是能够被引导的，也就是说，人们可以跳出固有心态的束缚，选择不同的方式来应对问题。
请时刻谨记：人的心态能够影响行为，反过来行为也能影响心态。当你决定克服自己的心态而采取不同的行为时，你便有机会来影响你看待和应对这个世界的方式。
定义伟大团队的方式多种多样。某种意义上来说，“伟大”是由“结果”来定义的。用脚后跟想一想都知道，伟大的团队肯定能创造出伟大的产品、伟大的建筑、伟大的软件、伟大的一切。但是，单靠结果还不足以证明团队的伟大。
如果一个项目把设计师搞垮了，你还能说它伟大吗？如果项目脱离了实际，由一个控制欲极强的变态来组织，他用尽各种手段来打压有意义的贡献，你还能说这个项目是成功的吗？
伟大的团队创造伟大的产品，但是更重要的是，他们提供给团队成员的挑战不会遥不可及，在这样的团队里，你总是有很多机会去做出有意义的贡献。
这一方面会导致设计师出现一些不好的习惯——变成工作狂，耗尽最后一滴血跟别的设计师竞争，对客户形成一种误导。如此说来，伟大团队的特征应该是这样的——机遇与挑战并存，但是这些机遇和挑战能够把设计师迎难而上的本能转化为一种健康积极的习惯。本书正是这样的一本指南手册。
人们对设计师有一种比较普遍的认识，他们认为设计师都比较傲慢，其实，如果你愿意花点时间和设计团队共事的话，你会发现，能把他们团结在一起的只有一样东西，那就是——挑战！
具体来说，这些挑战包括以下内容。
挑战是吸引设计师的一个因素，但不是唯一的。如果设计师所做的事对于解决问题没有任何实际帮助，那么单是挑战无法满足他们。反过来说，一个项目或产品只有体现出设计师的价值，他们才会有兴趣。
具体来说，体现在以下这些方面。
迎接挑战和做出贡献的欲望，如果引导得当，将成为积极性的源泉。本书的目的就是依靠这些欲望来培养良好的习惯，最终为那个健康、快乐而又伟大的团队服务。
创意团队有万千形态。有些只有寥寥数人，有些则是数以百计。有些团队包括一些跟设计无关的角色，例如协调和管理部门，有些团队则只需要把精力聚焦到“创新”上即可（事实上，我不太喜欢这种划分方式）。
这本书在描述冲突模型和行为习惯时并没有对团队的结构、规模或地域性做出任何假设。
如果你是团队中的参与者，你将学到以下知识。
作为团队的领导或管理者，你将学到以下知识。
乍一看，你可能会把本书理解成其他的类型。
头脑风暴、团队凝聚力、集体活动，以及项目管理都是协作的重要组成部分，但还不能全面地用于对协作行为的描述。
关于措辞的说明
仔细看来，本书中有很多句子存在语法上的矛盾，请你多多包涵，我这么做是故意的，其目的在于以下几个方面。
- 尽量防止你对号入座：本书中我尽力避免使用“你”来进行陈述，尽管我希望你能够找到一些有用的观点，但是我不想拿你来作为反例。
- 尽量避免性别差异：书中我尽量使用复数代词来充当角色，绝不会出现“女司机”这样性别指向明显的说法，我是平权主义者。
- 尽量避免行业差异：书中所指的“产品”是一个宽泛的概念，只要是设计师做出来的东西，无论它是一个包装盒还是一幢建筑，都是“产品”。之所以不针对特定的行业，是因为书中的观点适用于所有行业的创意团队。由于我本人是网页设计师，所以本书的很多例子都是来自于这个行业，毕竟隔行如隔山，我去举个武器设计的例子还不如讲个笑话。
你的语文老师叫你提炼本书的中心思想时，你只需要拿出下面这句话就可以了。
在设计这个大的范畴内，冲突只是实现共识的一个过程而已，因此健康的冲突不一定要表现得火药味儿十足。设计项目过程中，团队需要就所有设计方向、产品细节、项目进程，以及其他很多方面的问题做出决策。为了在每个决策上取得共识，冲突是不可避免的。
在冲突中，设计团队的工作目标变成了达成共识，他们的争论为的也是让决策更有说服力。这样的过程是值得的，因为只有通过这样的对话过程才能产生共识。离开了共识，团队成员会找不着北、各自为政，互帮互助就无从谈起。解决冲突有很多途径，最简单的办法就是从理解认识入手：每个人是否清楚设计方向、设计方法、理想的目标，能否自始至终都不放弃协作。这些问题的答案将决定着冲突过后我们面对的是协作还是一片狼藉。
所谓协作，指的是人们工作在一起，去创造那些单靠个人绝对无法完成的事情。成功的协作意味着每个人都在为项目的最终目标贡献着自己的力量。
积极的协作关系会通过让每个人的工作更努力而且更高效来促进团队。通过良好的协作，团队能为每个人带来最好的东西，促使他们和设计概念结合得更好，让每个人的长处和弱点同项目目标有机结合起来。
全书渗透着5个重要的观点。这些概念是本书的基础，了解这些是了解设计团队如何更有效协作的前提。
整本书都在时刻提醒读者关注人们在项目和团队中所表现出的行为。不管设计师脑子里想的是什么，最终会对设计团队产生直接影响的还是他的行为。
行为是心态的具体体现（或是最直接的反应）。比起本书中的其他那些概念，“心态”渗透在每句话、每个观点，以及每一句忠告中。
如果设计师具备错误的心态，那么无论是对设计挑战的追求，还是对有意义的贡献，他们都会采取截然相反的行为。错误的心态导致设计师对机遇和情况产生误解。并对他们自身、自己的表现以及同事的行为产生消极的看法。错误的心态是设计师缺乏协作性的罪魁祸首。
本书假设设计师都乐于反思自己的工作和表现。他们考虑的不仅仅是他们的所作所为，还有他们的做法以及改进措施。
本书还要求设计师们更进一步，反省自己为何会以特定的方式来表现自身的行为。具体来说，就是反思自己的思维习惯以及行事风格。学会鉴别这些行为特质有助于他们克服不健康的行为习惯，并在面对健康但自己不大适应的行为习惯时放下戒心。
本书中描述的很多行为习惯、价值观念，以及态度都依赖于一个人换位思考的能力。无论你想要解决复杂的客户会议，还是想向同事提供建设性的意见，或是制定项目规则，换位思考都是必不可少的。本书不会专门去讲换位思考的话题，我不认为这种能力是可以通过教育学会的。本书中你只能学到那些对其有所反映的行为习惯和态度。
你很难对设计项目进行衡量，因为每个项目都有特殊的目标和条件限制。因此，本书对设计的好坏通过两个尺度来进行评价。
书中很多忠告都是基于这个定义，它能够让设计师把自己同那些对设计和项目毫无帮助的心态、建议、行为以及状况分别开来。
最后，感谢您阅读本书。设计业务，如同其他一些服务行业一样，正发生着翻天覆地的变化。以客户为导向的服务——医疗、咨询和教育等——行业内部，人们的心态和行为习惯也正经历着类似的转变。
当你手捧着这本书的时候，就表明我并不是唯一一个对此有所察觉的人。感谢你与我一同探索伟大团队的金钥匙。当你读到有关冲突的模型和协作的品质、有关解决冲突的方案以及良好的协作习惯时，我希望你能问问你自己下面这些问题。
设计师，总是团队中最雄心勃勃的人。毕竟那些成功的设计概念和产品享有广泛的知名度。任何行业内，往往那些知名的设计师们会被人们视为唯一一个有远见的人，比如：史蒂夫·乔布斯、迪特·拉姆斯，还有保罗·兰德。然而，所有成功的产品，都不会是某个创意的灵光一闪那么简单。设计师们更喜欢这样的故事，在他们看来这种充满神秘感的体验就是设计的本质，但终有一天他们会看到事实的真相：设计不是个体行为。本书将围绕这一点阐述很多理由。至于“自家后院车库里的天才”这种故事，就算它是真的，您也别指望将来还会发生。无论如何，仅凭设计师个人的构想和努力是很难凑齐设计工作的所有要素的。
本书的最终目的就是想要让使设计师们放下思想包袱。当设计师作为一个参与者的时候，并不意味着他们驾驭、领导和影响团队的地位会不保。我们讨论这个话题时，对“设计师”进行了新的定义，从今以后，那种整天游走在漂亮图纸和概念中的纸上谈兵者不再被我们列入“设计师”之列，我们所指的设计师是那种在大型团队合作中充当潮流的引领者，具有高瞻远瞩的目光和全面视角的角色。换句话说，无论能力大小，设计师首先是一名参与者，而作为一个参与者，并不意味着让出控制权，而是说，设计师要在团队合作中借由合作的力量来寻求控制权。
下面这三点，促使设计师转变为一个参与者。
1．就算您是所参与项目中唯一一个设计师，也别妄想仅凭一己之力就能完成任务。
2．作为一个参与者，设计师将扮演许多不同的角色——领导者、协调人、专家、评审、主管，甚至发起人。不管怎么说，您都必须做出相应的贡献，同时担起相应的责任。
3．要想成为一个有影响力的设计师，您不仅要会扮演各种角色，还得在各个角色之间游刃有余。而这都取决于您对整个团队的认识和了解程度。
本章将诠释这些内容，首先解释一下设计团队的定义。
设计团队，是指由一群负责设计并创造产品的人组成的集体。有时候，这个团队被称作“项目组”或“开发组”。就像一个家庭，它有核心成员，在此基础上不断扩展，有时会融入投资方或业内专家（图1.1）。
图1.1 典型的设计团队
然而，一个团队不仅仅是指构成它的人。一个团队包括人员以及他们所扮演的角色、各自的目标、应用的工具及应用方法、团队运作的组织框架和涉及的参数等。
以上要素是一个团队的主要部分。将这些要素综合起来，我们可以这样理解：如果一个设计师能称得上是经验丰富的话，那么他一定对每个人员的角色、目标和方法都了如指掌。在这里，我还会将这些要素做进一步的细分。
更重要的是，我将为设计团队提供一些原则，指导他们收集并评估这些要素。这些原则是优秀团队获取成功的法宝，也是任何团队避免失败的最后保障。这些因素决定着一个团队是否能从良好的合作习惯中获得最大的利益，这一点在后面的章节中会详细讨论。另一方面来说，这些因素也决定着一个团队是否能够最大限度地化解矛盾，优化合作。
一个项目团队通常会为团队成员分配各种角色。这些角色担负着不同的任务，承担着相应的责任。以我的经验来看，大多数设计团队通常把人员分为4类。
其实还有其他角色，但是在我接触过的人中，九成都可以归入这四个类别中。
看起来这些角色似乎挺有趣，但那只是停留在表面罢了，至少在网页设计领域，这些角色枯燥到令人作呕的程度。对我来说，真正有趣的是研究分配角色的原则。
在一个项目中，一个人可能扮演多个角色，但身兼数职会使合作的价值大打折扣。
角色的分配没必要“一个萝卜一个坑”。个人最多只可能充当三个角色：首席设计师，专项设计师和研究助理。
尽管如此，有些角色是不能兼职的。一个成功的项目通常不会让投资方代表兼职设计师，这是为了避免彼此间的干扰。大多数情况下，团队只有在设计活动和商业活动彼此独立的情况下，才会产生最大价值。虽然说这方面史上也有特例，只不过非常罕见。但是话又说回来，设计师有权力也有义务同投资方一起制定项目规划。
在一个项目中，设计师的个性、工作风格和偏好等因素会带来额外的内部风险。
一个项目本身就面对着很多外部风险，因此团队必须尽量避免人员分配等因素带来的进一步内部风险。外部风险主要包括上游对项目的要求、目标、事务权限或设计参数的更改。
不合理的人事分配会带来风险，或者不顾对方分身乏术的窘境，强加任务。尤其是小型团队，这个问题更加突出，设计师可能同时要涉及多个项目，要让他对每个任务都做到一视同仁真的很难。
项目团队应该让参与者感到参与项目对成长进步有积极意义，因为锻炼是人生进步的阶梯。
就算意义不大，参与者至少能够增长一些阅历吧。也就是说，如果项目本身没有什么吸引力，那么就让团队变得有吸引力好了。
分出几杯羹来——让每一个参与者都能感觉到自己是该项目的拥有者，这有助于团队成员深刻理解大家奋斗的目标。
成员乐于了解他们的角色，因为项目中的每个角色都不是摆设。他们想知道他们能掌握和驾驭什么，他们得在哪里效力。他们还想知道别人在干什么。总之，别藏着掖着，让他们树立“团队是我家，发达靠大家”的牢固理念。
团队要想取得成功，必须使来自五湖四海、各怀绝技的人们都向着一个共同的目标去努力。
一个项目需要多人合作，常言道：“花有百样红，人有百样种”。这种人与人之间的差异，可以成为优势，也可以成为劣势。当团队成员们各显神通、优势互补的时候，这种差异可以成为成功的条件。反之，一旦人心散了，队伍不好带了，这种差异又会成为借口。
用目标和工作重点来定义设计团队，相当于用角色来定义它。与角色一样，目标和重点也是由外部来定义的。
项目目标不仅仅涉及到它的最终状态，如产品的问世、专利的说明、营销的方案、建筑的竣工等，还涉及对外界因素的改变。设计项目通常服务于商业目的，例如卖出更多的部件、吸引更多的客户、创造更多的需求等。
不知从什么时候开始，“改变世界”成为雄心壮志的范本。团队成员们更愿意去做一些能够改变人们生活的项目，尽管有时候这种改变微乎其微。
我所见过的大多数设计师优先考虑的是如何改变人们的生活，即使这个项目能带来的仅仅是感官上的刺激。尽管说，身为设计师，也要追逐利益，但是身为知识分子，有时候还是要境界高。所以现在不少设计师会投向公益项目，此时已不是为利，而是为名。
人们会从与他们信仰相一致的工作中得到更多的满足感。
有时候，尽管设计团队担负的项目是有意义的，但是它可能让成员很不爽。您要一群绿色和平主义者去设计一艘捕鲸船，他们肯定感觉像吞下一只老鼠。尽管这些立场和见解是主观的，但是它们可以影响整个团队的工作热情。再牛的设计一旦指向错误的目标，那它也就称不上伟大了。
一般而言，大家都认为设计师不喜欢去做新发明，事实上也是这样。
尽管一些畅销品牌和牛逼的产品为设计师博得满堂彩，但大多数设计师只是想做一些他们感兴趣的工作。只要日常的工作能够平添几分色彩，他们可能会接受一些极其偏门的设计课题，比如为某个名不见经传的牙科诊所设计一个处理索赔业务的应用程序。
一个团队解决设计课题的方法，可以用来定义这个团队。这些方法包括以下几点。
依据正确的行为采用适当的技术。
显然，每一项活动都应该确保项目不断接近最终目标。不言而喻，很多设计团队往往围绕他们习惯性的工作来组织项目，而忽略了项目本身一些具体的需求。
一个项目应当以现有技术的新进展来为设计团队提出挑战。
好的技术能够适应不同的情况。技术的杠杆作用很大程度上依赖于行为的方式，可能包括以下方面。
例如，回访用户的技术用来收集用户反馈，这一技术在网页设计中很常用。这一技术可能大范围采用新型应用程序。但是，基本的做法没有改变——关注目标受众——但是在用户人数、人员构成与分析手段等环节的把握上，则具有相当的灵活性。
项目参数是一大堆用来确定项目限制边界的数据。它们一般是如下３种类别中的一类。
优秀的团队在项目最初期就能搞清这些参数的定义。
在一个项目中，应尽早定义出项目的框架。
项目初期，这些参数定义得越精确，设计团队就会越高效。一个设计团队可能被迫花费大量精力去处理项目参数的转换工作，从而没有精力集中在解决设计课题上。在这种情况下，他们会发现，他们可能已经利用很多解决方案替代了原本优秀的解决方案。参数一变，设计面对的挑战相应而变。
所有参数和边界都有意义，不能随意设置。
面对设计难题，当设计师发现一个显而易见的解决方案因为一些愚蠢的业务规则或低级的技术问题而不能付诸实践时，那种沮丧可想而知。一个简单的例子是关于交付期限的——如果制定交付期限是基于项目本身的规模，这是合理的；或者是设计方允诺给客户的时间节点，这也说得过去；但是要是基于诸如“季度末”这种天然时间的划分，这就很不合理了。
项目团队会用一个范围去衡量参数的灵活性，而不是简单的“是”或“否”。
限制条件不能生硬死板。成功的项目取决于一些约束条件的回旋余地。例如，交付时限和阶段进度可以是固定的日期（几月几日）或合理的时间段（某月的第一周）。
构成设计团队的元素和指导项目构造的原则组成一个框架，这个框架看起来是由一些要素、方法和环境构成的。但是，它首先是一群团队成员紧紧抱团的集体。
每一个设计团队都有属于他们的基本价值观。没有这些，设计团队无法有效发挥作用。这些价值观决定了团队成员相处的态度。这些基本价值观中最重要的是尊重、谦虚和包容。
设计师通过他们伟大的工作赢得尊重，从而赢得投资方或其他同事的认可。知名设计师可能会得到其他设计师的尊重，但那是由他在市场上取得的成功带来的，一旦这些人孤傲，或者难以接近，或者在工作中被证明为不合格、不胜任，那这种尊重是很容易丢掉的。伴随尊重而来的是信任，这是一种依赖于团队中其他同事的能力。
当项目和团队成功时，人们只能说自己做了多少贡献，千万别说自己“拥有整个团队”。我在早期的职业生涯中一直扮演着“超级英雄”，从事着少量的工作，只是提供一些创意。当我参与到一个团队中与其他的“超级英雄”们协作时。这种态度绝不可取。
退一步讲，很显然，尊重和谦虚取决于包容。有的人认为，能够充分包容他人的设计师往往能设计出更好的产品。且不论这种观点正确与否，成功的团队很重要的一点就是它的包容性。
尊重、谦虚和包容，这些美德为设计团队打下良好的根基，对于一个高效的团队而言是必须的具备的，但这还不够。
就像设计师学习使用那些拓展他们想象力的工具（如软件、笔、纸或模型）一样，他们必须将这些品格内化为他们的性格。这种第二天性一旦通过设计师的行为表达出来，就意味着他们将有无数种方法来推进项目的发展，或是为组员提供各种支持，或是处置各种矛盾。
即使具备尊重、谦虚和包容，团队依然会遇到问题。他们可能不同意有关设计的方向，他们被设计难题困住了手脚，或者他们错误理解了预期。无论是挑战还是机遇，团队都需要形成一个机制，这种机制促使团队能够应对它们，而且能够在不断变化的设计项目中取得优势。这就意味着在学习养成行为习惯的同时（见第11章和第12章），还要善于转变思维方式（见第2章）。
我有一个理论。就算别的都不说，通过第1章的内容您也该发现，我比较喜欢命名事物，所以我又给我的理论起了一个名字——“职业妥协理论”。这个理论是这样的。
当一个人决心成为一名设计师时，他有一种观点，认为自己将花费大量时间在图纸和原型上，不断定义和完善产品的概念。在他的想象中，这本该占用他的大部分时间和精力。
实际上完全不是这样。设计师充其量花费50%的时间来制订和完善他们的想法。其余的50%甚至更多时间，设计师致力于同他人协作——管理预期、制订项目时间表、收集需求、评估设计方向、商定设计决策等。
实习设计师可能得花费整个实习期，来尝试转变这种观点。可是，他们宁愿相信，其他的设计师要么是得心应手，要么就是另辟蹊径。他们以为这种“非设计”工作会阻碍他们凭借能力取得成功。他们甚至以为，只要改变一些做法，他们就能够通过设计实现他们的理想。
“设计”本身并不是最重要的，现实中的设计不仅仅是玩概念的工作，对一个设计师而言，越早认识到这一点，对自己的将来越有好处。
事实上，产品、消费者、生产周期、市场营销以及商业运作是非常复杂的，一个人绝对无法掌控全局。无论是面向建筑业，还是面向出版业，或是面向消费类电子产品，设计师们都得认识到，自己只是一个大工程中的一个角色。就算在某个项目中，设计师发挥着不可替代的重要作用，没有他新产品就无法问世，他仍有必要坚持这种妥协性的认识。
本章开始时，我阐述了一个团队应具备的因素。列举了提高团队效率的原则。引出了促使团队运转的重要部分：基本的品格——谦虚、互相尊重和包容。最后，是这些基本特征使一个团队凝聚到一起。但是，想要团队取得成功，光有这些还不够。为了取得成功，设计师必须保持平和的心态。所谓平和的心态，就是作为一个设计师，承认自己仅仅是更大成就中的一个参与者而已。
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Erika Hall
骡子设计工作室（Mule Design Studio）
创始人之一，策划董事
“今天就要把文件交给我。”
“您就放心吧。”
——看出来了吗，只有在默契的同事间才会有这种交流的语气，他们彼此心里都很清楚，这一天就要结束了，而这份文件不可能再拖下去了。一个组织内，人们之间的交流仿佛是心灵相通的，这种交流是自然发生的、下意识的行为——也就是说，没有多少客套话。抛去了伪善的客套（或措辞严谨的电子邮件）和铮铮誓言，也就避免了不必要的猜忌。而这些猜忌会浪费时间，导致工作效率低下以及沟通不畅。
有效的协作需要承诺，例如提出要求、履行诺言以及随后而来的一系列动作。一个通力协作的团队中，由于大家都知根知底而且彼此信任，因此每个人在说每句话的时候，都可以放宽心。
可以从两个方面来看承诺中互为责任的双方。
- 一方要求得到承诺并落实。在设计工作中，这通常是董事或项目经理，但这些人很容易变成团队中的其他角色。
- 另一方则做出许诺。
建立可靠的互信，最大的障碍是对可信度的忧虑和对委托的过高期望。提出要求的一方也许不会提出明确的条款，那是因为他们担心被拒绝。那些还没听清要求就一口答应下来的人，往往是因为他们迫切希望达成协议，有时候也许是希望拉拢对方，有时甚至仅仅只是为了挤掉其他竞争者。当交流想法了解了对方的需求之后，任何一方都有可能退出。也就是说，协议达成都是建立在对另一方的主观预判之上的。
如何要求并做出承诺
每当您向同事（客户、供应商）提要求时，请记住以下几点。
- 提出要求必须明确具体。
- 一定要有一个时间框架。
- 最后把上面两点解释清楚，也就是“为什么要在特定时间做特定的事”。
这里举个反例：
“您去查看一下我们的用户反馈信息吧？”
如果您提出了这样的要求，那么第二天您去问他的时候，可能会发现同事并没有去做这项工作，到那时您往往会一肚子火，然后严厉地说道：
“今天下午六点前您必须完成对用户反馈的搜集整理工作，完成后通过电子邮件告知我。我需要每个人都为明天的会议做好准备。”
如果您没有充足的理由就这样对同事高声说话的话，无论是谁都不会服气，甚至会拒绝您。
反过来，如果您的同事给您一个含糊不清的请求：
“您去查看一下我们的用户反馈信息吧？”
在答应之前一定要问清楚截止时间和完成后的工作，就像这样：
“您什么时候要？完成之后做什么？”
勇于承认错误
人非圣贤，孰能无过？有时候，我们没有那个金刚钻，却不幸揽到了瓷器活儿。出现这种情况时，我们必须清醒地认识到这是自己造成的，我们必须坦白地道歉，并重新作出保证。对有的人来说，这很难做到。“自我保护”和“责任推诿”对于一个团队会造成很严重的伤害。
当然，认错也是有讲究的，除非您能做到，否则不要因为犯了错就不惜一切代价挽回，毫无原则地答应任何要求，这等于在原地栽跟头。正确的做法是勇敢地承担责任，并重新商定相关事宜，这有助于保持您的可信度。一旦意识到出了问题，第一时间举手承认，千万别假装于己无关。如果您对待所说的每一句话，都表现出认真的态度，那么别人就会认为您是一个言而有信的人。
然后呢？当然是行动！
如果所有的想法离开了实际行动，那人类一定不可能取得今天的进步。行动是最好的承诺。如果您的团队中每个人都能做到言而有信，那么团队合作的力量将空前强大。如果面对的是很棘手的问题，而对方要您做出的承诺不是一朝一夕就能兑现的话，那么就从小处着手，一步一步去解决。您可以从受领并完成很多小的任务开始——比如在一小时内回复电子邮件或在一天结束前回访客户。请记得，每个单独的请求，都要有具体的要求和明确的时限。
让我们从庆祝每个小小的成功开始吧！■
设计机器时，设计师必须认识到，某个螺丝钉可能会失效，但为了不影响到整部机器的正常运转，往往会有冗余设计。然而，当设计师作为一个参与者时则必须意识到，团队没有冗余，项目的成败取决于每一个人的履职尽责。任何一个人的失误都可能导致团队的溃败。为此，身为设计师必须更加积极努力地参与其中，这是为了鼓舞和带动整个项目取得成功。这同时意味着，设计师必须要有主见，既能和他人和睦相处，又能在关键时刻大胆说：“不！”
一个积极的参与者对于自己应有如下５个认识。
各自的角色：每个参与者都必须搞清各自的责任范围，不只是分配到的任务，还有各自的影响力和控制力。
设计师当然要有主见，但是作为参与者，您得明白，您毕竟是同他人一起工作的。本章之前提到的“多样构成原则”隐含了一个意思，那就是设计师必须对团队及其成员做出一个预测，其中包括其他成员的个性、能力、偏好和行事风格。可以根据他们的优势来开展工作。既然是一个团队，就要培养出那种成员间各有所长，相互间取长补短的氛围。
因此，参与者必须了解对方的期望并鼓励对方，从而发现对方的特殊偏好和独特视角。这里有几个问题可以用来问问身边的同事。
您能多快回复一封邮件？
作为参与者，设计师应具备一种面对额外要求时果断拒绝的能力。在商量的时候，我选择和您谈并不是说我要同意，其实我的最终目标应是拒绝。有时候拒绝比接受更有价值，这是因为它告诉项目组织者：
尽管拒绝多少会让某人感到失望，但是这么做是为了让别人看到您的坦率和真诚。一个人果断拒绝的能力是由如下３个紧密相关的因素决定的。
什么！无职务雇员？
“无职务雇员”,在本书指的就是“设计师一类的人”。职务，是一种在设计过程中用来提炼和确定用户要求的工具。虽然这个字眼挺诱人，但它存在的目的不是对人进行分类。相反，它们帮助设计团队确定工作和目标，并理出轻重缓急，制订出详细合理的计划——总而言之就是方便分工。
因为某一职务代表着相关行为的集合，所以它是必然是抽象的。用“职务”来抽象地定义一个人，等于否认其个性。它意味着利用一个人应有的反应和行为方式来给他下结论。这么做无异于给一个人贴上某种标签，让人们在认识他之前就对他形成一种不真实的印象——但这只能说明他应该是一个怎么样的人，却不能说明他本来是一个怎么样的人。鲁莽地给某人扣上职务的帽子，对他而言是有失尊重的，因为它削弱了他进步发展的能力。
这是本书并不涉及任何分类模型的主要原因。这本书的目的是为设计师提供一套解决困难的工具，是对事不对人的。
当设计师最终被贴上“参与者”的标签时，他们总想搞清楚一个问题：如何评价自己？实习设计师想要通过更多的岗位来验证他们的能力和影响力。设计师不断寻找佐证和建设性的反馈意见，之后就需要一种方法，帮助他们来回答这个关键问题：“我要如何成为一个更好的参与者？”
当求职者前来面试一个岗位时，设计团队通常会让他们交上一份履历。对其的评价标准包括以下方面。
这里可没有提到设计师面对困难时运用了什么技能。当然，他叙述他如何解决设计上的具体问题时可能包含着微妙的线索。
也就是说，他们的语言或多或少地反映出某种心态，而这种心态可能决定着他们不适合团队协作。通过询问候选人关于他们的效率、成果、方法方面的问题，设计团队可以听到一些反映受试者是否善于协作的关键词。
设计师必须具备尊重、谦虚和包容的品格，这一点没错。但是他们能否取得成功则取决于他们的心态，其中包括以下方面。
伟大的设计师总是对新挑战津津乐道，把困难当作进步的机会，总是试图借机来提升自己的极限。他们的成就感，源于他们在某个项目上学到的新知识、或是推动一个项目走上正轨、或者是同他人合作设计出了新事物。他们不介意为失败留下的汗水，只要他们能够从中得到宝贵的教训。他们从不为他人应得的赞赏而吝惜他们的掌声。
在充分展开有关合作和冲突的问题之前，我首先引出了关于设计团队的一些概念和认识。在一个项目和团队背后有4个关键的方面：角色和职责、目标和重点、技术和方法，以及项目参数。
上述每个方面背后都包含着一些决定项目成败的原则。然而，项目的成败还取决于凝聚团队的3个因素：谦虚、尊重和包容。
尽管这些因素不一定能保证团队取得成功，也不一定能确保团队越发优秀，但这些因素融合在一起能催生出信任。除了这些原则和因素，我阐述了设计师作为参与者，应该如何以一个螺丝钉的身份参与到一部机器的运转中去的。
最后，我提到了心态，它是指态度和偏好的一种融合，它直接影响着一个设计师面对设计难题和挑战时与团队协作的效率。
