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本书是一本针对用户体验设计入门者和专业人员的学习和指导手册。本书采用通俗易懂的语言结合一个合适的用户体验程序对用户体验设计进行了讲解，此外，还讲解了创造性的工作说明和建议、项目生态系统、会议的最佳惯例、理解商务需求等与用户体验设计相关的内容。
书名：用户体验设计 本质、策略与经验
ISBN：978-7-115-45136-1
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• 著 [美] Robert Hoekman Jr.
译 阿 布 刘 杰
责任编辑 赵 轩
• 人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号
邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn
网址 http://www.ptpress.com
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Authorized translation from the English language edition, entitled EXPERIENCE REQUIRED: HOW TO BECOME A UXLEADER REGARDLESS OF YOUR ROLE, 1st Edition, 9780134398273 by HOEKMAN, ROBERT, published by PearsonEducation, Inc, publishing as New Riders, Copyright © 2016
本书中文简体字版由美国Pearson Education授权人民邮电出版社出版。未经出版者书面许可，对本书任何部分不得以任何方式复制或抄袭。
版权所有，侵权必究。
Copyright ©2017
也许你是一名入行多年、经验老到的用户体验总监；也许你是一名学生，正探索着如何进入设计领域；也许你是一名自由职业者，靠着给本地的小企业提供设计服务糊口；你也许只是一个无名小卒，在一家拥有上百种互联网产品，很多个团队的大企业中工作；你或许是顾问吧，也可能是菜鸟，还可能是实习生。无所谓，职位或头衔都无关紧要。
无论你的所处与所想，你就是领导者，你要提升统计图中那条长期低迷，不足预期的条柱，你要找到那块需要提升的短板，然后你要找到提升它的方法。
以下是可能属于你的角色，以及你将会从本书中得到的收获。
设计师最常提出的问题就是：“我要怎么做才能避免事后诸葛亮，我要怎么做才能主导提升用户体验？”有时候，甚至连那些直接负责用户体验的人，也会问出这样的问题。
你需要知道如何参与概念会议【译注：concept meeting，类似项目前期碰头会】；如何说服他人，推进你的构思；如何承担责任，建立并保持自己的声誉，以便让你项目的关系人可以完全信任你；如何成长；如何在工作中保持快乐……还有许多许多，这本书囊括了那些你还未拥有的技巧。
也许你希望进入大企业，成为一名小小设计师，这样你可以以轻松的节奏去学习。也许你想去那些看起来很酷的初创公司，这样你可以从敏捷、机智的设计师那里，学习到每周迭代前沿产品的技巧。你不需要知道如何做好设计—你早就沉溺其中了—而是需要了解如何向他人证明你的贡献是有意义的，以及那些提升自己影响力的技巧。你需要了解那些你还不知道的，那些别人不会告诉你的。本书就会告诉你，如何向他人证明自己的建议，如何分辨好坏，何时学习，何时跳槽，以及如何充分把握你的工作选择。
你可能在培训班教授设计课程，也可能是在艺术院校，或者重点大学吧。也许你在大公司或初创公司中面向设计团队分享经验。你最关心的是明白要教什么。到现在为止你可能都在关注实用技巧：可用性测试、交互设计、使用最新、最酷的框架建立原型。然而老板和客户真正想要的，是一名灵活变通的设计师。本书会告诉你一些必要的务虚技巧，帮助你的学生在工作第一天就一鸣惊人。
那些初创公司老板最常问的就是：“我怎么知道该录用谁？”
也许你是一名小老板，想要找一名完美的兼职网页设计师，你希望他能够帮你搭建你的网店、结算系统或者别的什么，而且你希望他高效快速、价格合理。也许你是某家大公司的人资经理，职责是筛选出可以进入二面的人选。不管你的职位如何，你的职责是寻找、面试并挑选那个人或团队，让他（们）为公司设计出能带来价值的产品。你需要找到拥有合适技巧和特质的人。本书会告诉你杰出的设计师是什么样，这样你就可以在面试中有所侧重，并帮助他们获得一份好工作。
很久以前你就是设计师了。也许你技术扎实，不扎实也没事，你现在所要做的事情是帮助其他人进步。你需要明白管理和领导的区别；你需要了解如何令团队中的成员成长；你需要了解为什么小团队比单打独斗好，为什么团队的声誉远比你个人的更加重要。本书指出了优秀团队之所以优秀的方方面面，以及这个团队是如何做到的。
你对设计一无所知，但是你被花言巧语忽悠进了设计导向的项目，你快要晕头转向了。你需要想办法知道，当设计师全力以赴追求完美的时候，他们需要什么，以及能从他们身上期待什么，这样你才能更好地支援这些以设计为生的人们。他们关心什么，以及他们为什么关心？他们为了完成一件出众的产品有可能会做些什么？你不必清楚他们的具体做法，但要知道完成每个阶段的各个方面，每名设计师的工作范畴，每项技巧所造成的影响，以及为什么这些事如此重要。本书就会将这些内容铺陈于你面前。
你的角色并不重要，重要的是你想要知道杰出的设计师是什么样的，如何成为这样的人，或者如何与这样的人共事，以作出最好的成果。
本书会告诉你何为“杰出的设计师”。
我不是设计专业出身（在我进入网络行业的时候，这世界上还没有这种东西），不过我曾经参与制定了某所设计院校课程的第一份草案。那个时候，刚刚离开设计学校而缺乏常识的学生们开始他们的面试人生，我和其他所有设计主管一样对此感到万念俱灰。这绝不是学生们的错，问题通常出在他们的老师身上。当一个人不再做设计而开始教学，他的技巧就开始落后于时代了。网络时代的角色定义和热点飞速变化，各种小圈子此消彼长，他们还没来得及说退出就已经被甩在后面，更别说哪怕都过了一年还想试图了解那些全貌。那些刚走出校园的设计新手走进公司办公室的时候，甚至连怎么把文件上传到服务器都不知道。被称作“用户体验设计师”的人开始拿着OmniGraffle【译注：早期流程图制作工具】到处游荡，对着那些与曾经的自己一样无知的同事宣扬当下的工作流程。必须有人阻止这种情形的蔓延。所以一小撮人聚集在一起，面向有需要的设计院校撰写了一份完整的课程安排。这份课程被称为WaSP InterACT（WaSP是“网络标准项目” Web Standards Project的缩写）。你可以在http://m.interactwithwebstandards.com/找到它，这里面有非常多有用的信息，而且它是由非常聪明的人编写的。
然而。
这份课程里有很多没提到的事情，那就是设计师如何向他人证明自己的建议，坚守自己的设计，阐释自己的创意，并了解公司所需；如何以策略开始，以无尽恼人的挑剔结束，然后能在两分钟后重新开始；如何提升自己，如何助人提升。
为了帮助我写就本书，一些值得尊敬的设计主管和研究者友善地贡献出了他们的洞见。
如果你想做出杰出的设计，进而成为一名杰出的设计师，带领团队、带领项目或推动公司发展，那么先放下设计教程，关掉Photoshop，暂且不去看那些乱七八糟的线框图，看看这本书。
这本书将告诉你没人提到过的答案。
设计艺术和理论是个复杂的课题。阅读设计方面的书籍能够改变你的生活。如果你现在站在书店，应该会有大量书籍扑面而来，每本都有其独特的视角、目标和涉猎范畴，对于作为设计师的你来说，似乎每本书都有些价值（就算最终你完全不同意书中的某些观点）。如果你想学好设计概念和技巧，如如何做好设计，或如何进行用户测试等，那你可以从中选择几本。
本书的涉猎范围有限，所以这里不会教你如何进行用户调研、制作线框图、设计图、标签按钮，处理表单错误，做内嵌验证，总之不会传授你任何涉及技术层面的问题（顺便一提，为了不说这些东西，我简直殚精竭虑）。
不过本书偶尔还是会关注一下真实世界中事物的运作方式。你可能会喜欢书中所提到的睿智的测试方法，不过我向你保证，“睿智”鲜少发生在真实项目中。所以如果时机成熟，我会谈谈真正会发生的事以及处理方法。你应该已经读过很多设计方法的书。我谈的是你怎么去做设计，如何应对那些不识好设计的人和事。
我的目的并不是教你如何做设计，而是帮助你成为杰出的设计师，提升影响力，以及教你如何优化团队、克服障碍、保持冷静、不断进步。
当然了，战胜困难将让你受益无穷。本书中的某些章节介绍了设计师如何更高效、更有说服力地完成任务，并且保持这种高效与说服力的恰到好处和常态化。
接下来你的关注点将要放在你未曾做过的事情上。我知道这些，是因为我与数百名设计师和主管共事过。我一直在关注他们的所作所为，见证过他们走向失败的转折点；我倾听过他们的抱怨，也聆听过他们的期待。我对那些成功者投以大量关注，所以我了解那些成功者的制胜之道。此外，我从亲身经历的成功或失败的项目中汲取经验。
我也向那些能够扭转乾坤的人学习。
这些在设计行业显得务虚的技能远比那些实务重要得多。你可以不断提升你的技巧，每个人都能积累资源。
只有通过学习如何跨越难关，你才能变得杰出。只有了解杰出团队的特质，并帮助成员超常发挥，你才能够成为领导者。
本书为你而写。
这个部分是我所有的催泪内容了。非常感谢下列朋友，他们都聪慧过人，并为完成一本好书忍受了极多的胡言乱语。
Robyn Thomas，项目编辑，他勤勉地保证出版进程顺利推进，不论是我的坏脾气，还是我在动笔之后两周突发奇想，更改了整本书的范围，他都坚持与我共进退。
Karyn Johnson，策划编辑，我想跟她一直共事下去。她能够想方设法把我对此书的奇想，通过策划传递给读者。
Scout Fest，文字编辑，他完美无缺的工作让琐事进行得更快，以便让我写下更多的文字。
Liz Welch，校对员，她是编辑的最后一个环节，与其他人所在的第一环节一样重要，并且像其他人一样认真对待。
Mimi Heft，她高超的技艺完善了本书的设计。
所有Peachpit的工作人员，因为在我撰写本书之前，他们十年如一日为我提供鼎力支持。每当我回想这一切，我发现这就是他们专注于彼此与事业的方式。
Nancy Davis，主编，她总能够获得尊重与钦佩，当然也包括我的。
Jared Spool，他在生意上永远不乏伟大的洞见，而且无论何时都会解答我的困惑。
Christina Wodtke，我的老朋友，也是我认识的最聪明的人。我欠她太多人情，多到让人烦恼。
Stephanie Troeth，我的另一位老朋友、知己，她非常乐意与我分享她的灵感与远见。
Harry Max，总是极具天赋，让我对于如何成为杰出的人充满各种激动人心的想法。
用户体验世界里的专业技术有一些空缺。
很大一堆空缺。
有些技能无人提起，哪怕这些技能对于那些想要实现卓越作品的设计师来说，都是些至关重要的技能，就算这些技能可以助你走向成功，而就算是领导者，也不能完全掌握用户体验中的海量课题。
这些空缺包括设计师如何学习，怎样变得更具说服力；如何从项目结果反推开始，如何知道怎样的技能组合在专业的世界最有效；了解手头项目在没有预算或时间的时候会发生什么；如何让他人明白，设计远比在屏幕上移动像素复杂得多；如何解决项目中的短板问题以推进整个项目前行。无论你是单打独斗的自由职业者，还是大团队中的小菜鸟，亦或是成熟的设计总监，都应该思考如何承担并引领用户体验职责；如何组织具有说服力的论点；如何捍卫你的设计决定，展示你的作品；如何不断进步。
几乎没什么地方能解释如何作出专业的好设计。纵观所有设计学校、培训班和研讨会，正规教育完全不关注如何有效地实现这一个目标。当然了，他们会教你怎么做用户调研；如何确定要移动屏幕上的哪个像素，以及把它丢到哪里去；如何测试设计；如何跟踪测量；如何在Agile环境、LEAN开发周期以及其他一些面向过程的垃圾中迭代设计。但是教人说服他人的课程在哪？教人向合作者与老板解释清楚，设计先行的重要性的课程在哪里？
教人自信的研讨会在哪里？培养领导能力的课程呢？如何成为受人尊敬的用户体验设计师的培训呢？如何从菜鸟成长为资深人士呢？
教人如何带领设计方向的培训班在哪里？教人把伟大的创意转变成可执行的步骤并顺利执行的呢？
商业培训不教这些东西，设计学校当然也不教。
如此可悲。
当一个人接触设计项目的时候，所有的知识、观点、陈词滥调和命令都无关紧要，他真正需要的是伟大的潜力。这份潜力并不来自于其过程、设计潮流、优雅的字体、某种解决方案，而是人。
正确的人、正确的情境、正确的领导者、正确的技能、正确的行动、正确的特质。
本书就是关于这些事的。
本书为那些向往杰出的人而写，不管你是普通员工、团队领导者，还是通过其他途径推进设计进程的人。本书是为了只想在设计项目中提升自己的人而写，而无关你的职位。
我是说真的。你的职位无关紧要。
我已经从宏观角度展现了哪些人能够从本书中受益。我主要是为设计师和设计团队领导者撰写本书，不过学生和老师也可以从中学习。对于小老板和设计总监，本书字里行间对特质、技巧及行为的描述，可以帮助你寻找有能力做出杰出成果的设计师。
无论你是谁，无论你在公司中处于哪个位置，无论你的头衔为何，只要你对设计全情投入，直接也好间接也罢，你都可以从本书中收获良多。
不过本书主要还是为设计师而写，以此提升他们的设计能力，以此才能有更多的好设计，以此才会有更多的人、有更多的机会通过设计让世界变得更好。
我曾经上过一堂逻辑课。有一天，教授向我们阐释任何形式的讨论中都会出现的关键问题，这个问题会让人发狂，会让双方大吼大叫，那就是对讨论当中的关键词汇定义模糊。如果争论双方对“大”城市的成因没有统一的认识，那么就没办法对生活在大城市中的好与坏展开辩论。当你想要解决问题的时候，任何一点微小的差异都会导致全盘皆输。
设计师和他们的老板，以及其他与设计有关的人都经常被这点影响。
所有人都知道设计师是什么。不过这只是他们的自以为是。当真的谈到设计师具体做什么、适合负责项目的哪个阶段、应该具备什么技能的时候，根本没人去费心取得共识，甚至连问都不问。
事实上，“设计师”是混杂专业分类下的圆滑称呼。设计师并不是某样东西，而是一大堆东西，包括你做和不做的，以及你需要的和你以为你需要的。
在我们深入探讨这些内容之前，我们需要对本书通篇所探讨的东西下个普遍定义。这些区别很重要。通过本书，你会看到很多设计师及其作品、用户体验及其实践者的参考。我们需要对它们的含义和他们在做什么都保持一致的看法。
一千个人心中有一千种“设计”。除非你是个设计师，否则你以为的设计应该只是你以为的（有时就算你是个设计师，也会发生这种事）。
你几乎在任何场合都能听到人说设计。它就像一辆闪耀着古典浮华镜面的跑车；它是复杂网页应用背后的架构；它也是你智能手机上的界面和圆角。当用户体验专家谈到设计的时候，他可能会说一些更功能化的内容，像是如何组织功能、如何找到用户痛点，并与商业需求取得完美平衡。
虽然好像字典一样说了一大堆，但是设计并不意味着这之中的任何一项。一件设计，从定义上来说，若不是一项计划，就是一份反映计划的文件。它要么是某项判断的行动，要么是某种决心的反映。
设计意味着完成某个目标。
设计是公开的。
让我们去设计。
设计就是这么设计的。
一件设计不是某物的外表；外表是计划的产物。设计不是浮夸；浮夸是有目的的展现。设计不是架构；设计承载架构。
“设计”不是个轻巧的词汇。大量的历史、思考、内省和天赋沉淀在这两个字里。
对这份沉淀做出任何删减的意图，都是在削减你的潜力。接受它的整份沉重并敬重它，那么你投入多少就能够收获多少。
当我说“设计”的时候，我是要说一种伟大但极容易无效的东西，是一种可以改变世界但极容易沦为渣滓的东西。
当我说“设计”的时候，它代表一种我极为敬重的东西，于此你也要如此。因为这是你的事业所在，而且可以成就或毁灭一个公司、理念乃至事业。
在用户体验领域里，设计师并不是那个解决外观、装饰或架构的人，也不是把东西搞漂亮的那个人。设计不是线、颜色和像素。他们是一群制订计划的人。他们以预期效果制订计划。设计师是思想者。设计是他们的想法。
可以说，在你读本书的当下，你能做的最重要的事，是在理解设计师的担当之前，先去理解设计领域中大量的复杂性。
你不是精通Photoshop的美工；你的目的不是画一条线然后给它们上色；你不是立志成为平面设计师的失败艺术家，在真正的作品大红大紫之前赚点小钱糊口。
设计师是带有巨大责任感的人。
如果你是这样的人，你的工作就是思考公司网站、产品的每一个细节，它的用户、关系人、目标、潜力。去做调研，研究各种理论，发展概念，通过审视、与他人合作来实现、衡量并改变这些理论和概念。
如果你是一名设计团队领导者，当然你会成为领导者的，你的工作就是教育、指导，站在高处着眼大局，以能够与形势制约相容的方式工作。
“用户体验”也是个流行的词。理所当然啦。你将会在下章中读到，在过去一二十年中，设计师的定义发生了改变，“用户体验”也随之发生了改变。对于普罗大众来说，这是指他们对产品的感受。对于大部分并非设计师但需要处理设计的人来说，这是指“设计师”。我没说错，因为对于某些设计师来说，掌握用户体验设计，意味着挣更多钱，这些设计师偶尔是从平面设计或者其他行业转行而来。把这些头衔丢入简历以便多捞点钱，而不管自己是否掌握了它们。现在是每个人都可以做用户体验设计的时代。
对于这些人来说，普通用户才是唯一真理。
用户体验是不能被设计的，无论你有多善于计划以获得目的性的成果，因为体验太过复杂、微妙、主观和个性化，因此不能计划。体验只能属于用户自己，其他人不行。
用户体验人所做的是“影响”。
有目的的影响。
如果设计的细节都未经思考，那么这份设计背后的设计师就是在浪费他的影响力。
所以呢？“用户体验设计”是什么意思？
用户体验设计是心理学在设计技术层面上的应用。
它意味着对商业和人群的调研，思考二者的需求；制定目标、远景、范畴、特性；设计准则以及对整个产品或某个工作流程的衡量标准；它意味着测试、验证、谋划、协作，还有进行各种活动，来找出众望所归的结果——良好的体验。
以此为生的人通常会将自己奉献给设计事业，他们是分析师、思想者和问题的解决者。按钮的颜色并不是设计师所要投入精力去思考的东西。他们要思考的是按钮之所以存在的原因：为什么这个按钮要在最重要的位置，它将对用户起什么作用？对业务和社会呢？
有些按钮就是有这种力量。
用户体验人想要做一些令人惊讶的事，他们想要通过设计，让人们的生活品质更高；解决那些未曾有人解决过的问题；发明能够改进互联网的东西，让它更有趣，更有力。他们竭尽所能让一切变得更好。
当我讲到用户体验之人的时候，这些人就是我的所指。当我讲到用户体验的时候，这就是他们所追逐的目标。
现在事情清楚多了。
一点设计史
独角兽：他们是谁以及为什么你要成为其中之一
T 型人：专才的例子
用户体验的深度
在我看来设计师有两种：设计师，以及大量外行以为的设计师。这种观点主要是因为，后者所以为的曾经是对的，而人们对变化迟钝得可怕。
在外行的眼中，难以辨认出哪些才是当今设计师要做的事情。
“设计师”已经成为了众矢之的。
在20世纪90年代，网页设计师还是不为人所知的职业。那时候程序员和老板就能拍板做出大部分决策。随着互联网的发展，老板们发现自己在设计方面的能力非常糟糕，因而把这些工作全权交给程序员，只是偶尔探出头来，对按钮类型和功能特点指手画脚一番，也不管这些建议合理不合理。于是越来越多的设计师挺身而出，作为事后诸葛亮，又抓又挠杀出一条血路，深入以工程为中心的流程中。设计师们咬紧牙关，希望自己的好意见可以被采纳，同时抱怨着一切糟糕的决定。那些人基本上不知道什么是用户体验。用户体验在那个时候还什么都不是，更别提它的前辈交互设计了。设计师的好概念基本上就是一团水汽，来自于设计潮流或者只是设计师自己觉得酷，不过不管怎么说，他们至少可以别出心裁，提升平面设计的质量。他们写前端代码，他们挣扎着去学JavaScript，他们在Photoshop上花费大量时间。在没有拿到实际内容的时候，他们就先用各种占位文字设计（这些页面注定会在填入正式内容之后被毁掉，因为那会儿也没有CSS）。程序员和老板要的无非就是照片、字体或者超链接（那时候他们还这么叫它），以“把它交给设计师！”开始，以“怎么还没做完？”结束。他们是万事通设计师——薪水低、能吃苦，不仅设计的事儿他们全精通，同时还能熟练写出产品代码。他们定义了一个新职业，一种新的生意类型，一个新世界。
这种人如今再也不存在了，当然不是说他们的职位不存在了，而是后来发生的很多事情逐渐重塑了“设计师”的定义。
谈及“设计”，其实已经衍为上百种话题。
这一切发生在“网站”逐渐变成“应用”，从静态内容转变为任务导向的体验的时候。这时“设计师”突然需要了解更多的东西，于是他们被划分为一些小分支。
这个时期的分化，让平面设计、网页设计、信息架构和某些被称为交互设计的细分逐渐明晰。平面设计师专注于美，网页设计师专注于前端开发，信息架构师专注于内容和信息组织，交互设计师专注于功能。这不是一件小事。我们都必须自称其一，因为专业世界也会跟随这些专业头衔出现或消失。很多人都要成为平面设计师或网页设计师。那些最初就开始关注信息架构的人，现在也都还在做这些事。只有一小部分人走进了交互设计领域（我就是其中之一）。公司、从业者和其他人突然被迫去了解这个新的专业，这些人会做什么、他们的工作如何影响结果、如何分辨一个人是否胜任、该付给他们多少钱、如何向他人解释这些人的工作。
问题是，那个时候对于“交互设计”没有一个恰如其分的定义，每个人都有自己的想法。如果你把这个话题带入任何一场讨论，你都会觉得交互设计师们全都不务正业，他们对此争吵不休。
这种争论越来越多，人们却愈加无法整合出一个清晰的概念，老板们也愈加难以找到符合他们需求的交互设计师，前提是如果他们清楚自己的需求的话。老板们可能听说过交互设计师的价值，但却对他们所做的事一无所知。话说回来，如果连交互设计师自己都解释不清，其他人又怎么可能说得清？
时至今日，仍有一些人在论坛中就此争执不休。人们习惯于通过自己的行为和信仰去定义世界。如果你想自称为交互设计师，你只需简单地把自己想做的一大堆工作定义为交互设计而已。因为没有共识（而且因为很多信息架构师实际上做的跟交互设计师做的一模一样），这让事情变得更糟糕了，这二者的职位看似几乎是可以互换的。
光阴荏苒，斗转星移，春去秋来，那些当年以“交互设计”之名进入公司，而现今仍在这个职位上工作的人们，彼此之间的实际工作内容却并无相似之处。
接下来的问题是交互设计是完全不可预知的。有些人画线框图，有些人去写代码，有些人做调研，有些人做可用性测试，有些人花好长时间做“用户画像”描述需要几个小时才能解释清楚的成果。有些人忙忙这个，做做那个。基本上你找不到两个通过相同方式做相同事情的人。
因此，他们的工作同人们的期望相比，怎么都是不稳定的。
后来出现的可用性分析（Usability Analyst, UA），是我们非常需要的专业领域。它们潜伏已久，此刻就是它们的登台之日。
老板们终于发现设计师不是全知全能的，于是他们做出了相当偏激的举动。很多公司招聘了认知心理学硕士，付给他们很高的薪水，让他们去评定设计的价值。他们在实验室里使用单向玻璃镜、记录设备和麦克风，躲在玻璃后面进行开销巨大的可用性测试。测试结果让人大跌眼镜，基本上没多少人了解如何让网页完成它的根本任务——帮公司挣更多钱。直到可用性分析的出现，当时电子商务网站的产品页上大概只有10%~20%有实际效果，这还是情况好的时候。用户反复访问同一个产品页面，当他们决定下单的时候，一个接一个的报错通常会让用户在购物车阶段选择放弃。这算他们运气好，因为一两个页面之后对话还可能会过期。
哦，这就是所谓的过去美好时光。
可用性分析的专业人士改变了这一切，他们整理出一系列评价页面效果、用户满意度等级及其难点的方法。他们设置了摄像机，花些小钱请用户来测试设计，要求被测者回答诸如“你如何评价这个任务的难易度，从1到10，10是最困难的。”这样的问题。当人们完全无法顺利使用网站完成任务的时候，他们会做下记录。他们称之为“硬停”。你可不想听到这样的消息（之后他们还找出了让事情变得更快更好的方法，我们会在第3章中详谈）。
又过了一段时间，UA站稳了脚跟。一些优秀的人写了很多关于网站可用性的优秀书籍，借以帮助提升网站的可用性，用户操作看起来像是流畅了一些。之后人们恍然大悟，设计师应该在一开始就进行设计，这样糟糕的事情才会减少。设计师全面潜入到研究的领域，学着先想再说。交互设计本身就这样变成了一个单纯的名词。
事情还没完。
我们不仅仅设计功能，我们还做研究；我们和用户对话、研究竞争对手的产品、与投资者约谈、制定设计策略。我们从这些进步中体会到了很多，也学到了很多，我们利用这些知识与经验来定义应用的领域、特性、任务流、布局和它的一切。然后我们设计功能。网站或产品的运作方式只是设计结果，在这背后，我们要思考为什么要设计某个功能，这要用到很多技巧。我们不设计酷的东西，我们只是定义设计酷玩意儿的原因。
这不是交互设计，我们说过，这是用户体验设计。我们考虑全局，而不是那些细枝末节。
越是考虑全局，我们就越需要重新深入挖掘某一技巧，看它们的应用范围能有多大。比如说用户研究就是个深奥的学科，竞品分析也是。每个人对于何为重要，以及为何重要都有自己的看法。而让这些有着矛盾冲突利害关系的人们认同网站的全局远景，就称得上是一份专业的工作。因此，我们需要另一个头衔。我们需要从交互设计的传统实践上更完整地剥离出来。
称呼改变水到渠成。这就是用户体验设计。包罗万象，目光长远。
问题是，我们把“设计”这个词写进去了。
“设计”这个词会把视觉上的一切想象召唤出来，当设计完成时，想象便成真了。这对于交互设计师来说挺好，因为成果是真实可见的（并且能实现功能）。让我们面对真相吧，我们很少有机会像我们以为的那样，去做一些真正的研究，所以我们所处理的基本上都是视觉上的事。真的啊，我们干的都是画线框图和原型的活儿，然后称之为交互设计。
对于用户体验设计师来说，情况更糟。我们不得不从零开始，对于老板来说，我们尚是另外一种需要关怀和理解，还要付薪的。不过嘛，至少我们还是在做“设计”。
我们做这些是有原因的。
“设计”这个词汇能让人们感受到商机。不过理论上说，它也有一些负面影响。
首先，这让人们联想到视觉设计，而不是我们真正试图想要做的事情——计划。这让用户体验设计师花费大量时间去说服别人，他们的工作根本不仅是视觉或交互设计。一直以来，这个问题在一定程度上就出在这个职位头衔上——用户体验设计。
其次，用户体验设计让那些搞设计的人们确信，他们也可以自称为用户体验设计师，而无视自己有没有能力用大量用户体验技巧独脚起舞。
这么做有个巨大好处，用户体验设计师的开价可以更高。
再次，这让人对用户体验设计和用户界面（UI）设计产生混淆。很多人说，用户界面设计基本上就是不做策略部分的用户体验设计师。设计用户界面（真正的屏幕），简单直白。他们还说用户界面是用户体验的一部分而已（他们是对的。用户体验是用户界面、交互设计、信息架构、视觉设计、可用性测试和所有你能想到的，会影响到用户体验的一切的遮阳伞）。
一路走来，要想把这些数不胜数的职位头衔都说清楚，得写上半本书。在这里，我只坚持最主要的那个。
所以在21世纪早期，年轻的用户体验设计师，更像是致力于可用性的平面设计师和/或程序员。
这削弱了用户体验的整体概念。尽管平面设计、可用性测试和写代码的工作都对用户体验有着巨大的影响，但它们都只是用户体验大蛋糕的一个角。实际上，我都不太想说它们是用户体验蛋糕的一角，因为我担心这种表述暗示这个大蛋糕是由这些元素组成的。当然不是这样，这些只不过是用户体验蛋糕的托盘而已。他们这些工作在这个宽广深邃的专业中只是一点细细碎碎的事儿。
那些有着多年研究和制定策略经验的人，与那些只有几年（甚至没有）平面设计之外经验的人，都自称“用户体验设计师”。
很多人都在试图定义这个新名称，其实它每天的实践就定义了其自身。我们希望它意味着研究和策略，结果它变成了用户界面设计、信息架构、用户调研、前端代码，也有可能更多或者更少，主要看你问了谁，以及谁有这个职位头衔。
所以我们再次祭出了包罗万象的名称。我们以万能的“设计师”开始，于是我们有了万能的“用户体验设计师”。
这次我们有了满腹技能，还有一个谁都看不懂的非主流职位头衔。用户体验设计师无所不能，可是在那些初次接触此道的公司中，设计师们要浪费大量时间来解释说明他们可以（和应该）做的事，并为自己要做的事不断争取。
通常我们都会忘记以史为鉴，我们命名了一个专业，定义它，并难以置信地搞砸它，然后把这堆东西塞到另一个名字里。接下来，我们开始在名片上乱糟糟地写下我们的职位头衔。我们推掉了电话会议，然后去庆祝自己拿到了高薪。
混乱不堪。显而易见， 这是加薪的关键。如果你想要挣更多的钱，那就捏造一个职位头衔，并且不去具体定义它，这就让所有人觉得是他们自己水平不够。
简言之，“用户体验设计”是一个普通的名词，没人知道它究竟意味着什么。它是用来暗示一些或特定或模糊的东西的。有些人是能做得很好，然而这个词本身并不能把那些菜鸟从资深人士中择出来。
设计院校现在开始粗制滥造地量产用户体验设计师。其中大部分学生都具备一些设计技巧和其他能力，有些学校出来的学生可能有不错的天赋，也许还有更扎实的功夫。总之这种分化已经有一段时间了，而且近来有足够多的分享，让普通人也轻易接触到这些知识。在各个领域上，想变得优秀已经容易得多了。与此同时，优秀也比20世纪末的时候意味着更多的东西。某个领域的基础知识已经很容易糊弄到。你不应对此感到吃惊，同时你也可以做一些实事儿。
但这个职位头衔仍和它所要做的工作一样模糊不清。用户体验设计师几乎可以意味一切，而且所有有电脑的人都可以对其品头论足。公司苦于寻找合适的员工，学生苦于学习恰当的技能，设计师苦于找到明确的方向。
这个名字带来的问题还要发酵好多年，场面会越来越糟。
我们可以试着完全消灭这个问题，把它切分成好几小块，以便我们分给它们一些更合适的名字。不过这是一场没有意义的战斗，我们永不会赢。人们会随心所欲地称呼自己，其他人也有可能买账。
对我来说，“用户体验设计”是个奇葩的名词。不过此时此刻我认输，我没法用自己的行为和信仰去定义这个世界。我弃权，反正我也不在乎。你随便自称什么都好，不过你最好跟着问一句“你是做什么的？”还有“这对你来说意味着什么？”你最好先确定什么能造就杰出设计师，然后教导世界，以及我们自己，去追寻这种杰出。
不管我是怎么想的，这都是我们作为专业人士的最大问题。“用户体验”是一切，也什么都不是，我们无法解释，公司无法理解。
不过他们确实知道自己想要什么。
不管去问哪个行业的人资经理，他们基本上对自己想要的用户体验设计师都有相同的描述：
我们想要独角兽。
公司想要全能的人。
老板还是老板，设计师再也不是“设计师”了，他们做得比设计多多了。他们也不再是小众专家，他们做着一系列不属于任何领域的事情。
设计师现在成为了“用户体验设计师”，他们集多种技能于一身，带着诡异且有争议的职位头衔，承担着与他人重叠的职责，做着看似无论如何也说不通但却必要的事。而就算他们的职位头衔都指向设计的某一领域，但他们在不同学科领域的所有分支中都能有所作为，他们可以随时从这个领域跳到那个领域，只要项目需要。
他们是通才，他们就是独角兽。
独角兽就是很像我在本章开始所描述的那种设计师，有着强烈的野心，愿意在蛮荒之地为任何人做任何事。很长一段时间里，这种人总被认为是珍品，而现在他们遍地开花，有为他们而存在的需求，也有很好的理由。
公司大多数时候都不需要全职专才，很少有公司需要为某些族群整日做可用性测试，而且他们也很少会有足够的内容策略需要一个人一直做下去。公司需要的反而是涉猎有所交叠的人。这些人具备大量技能，可以做用户调研、策略定义，从交互设计到内容策略，还能顺手画几个原型（这样或那样），在某些阶段跑点可用性测试，甚至还要帮忙做点视觉稿。公司希望初出校园的学生能做所有这些事（至少在某种程度上知道），而且希望他们迫切地在所有这些方面提高自己。公司希望团队可以很快调整优先顺序，向各个方向推进，并完成一切。
公司想要通才的另一个原因，是因为你总有工作量爆表的时刻。其他项目需要你的技能，而你并没有时间帮助他们。如果你团队里的其他人可以和你做一样的工作，总监就可以让他们去支援其他同事。
在我们继续之前，先来聊聊你脑海里刚刚冒出来的想法：团队中的冗余，听起来像是说，你是可被替代的。
你就是，而且你必须是。
无论你有多优秀，无论你能以何种姿势完美实现需求，更不论你能如何顺畅处理各种情况，你都是可被替代的。
这就对了，你需要成为可被替代的。
如果你能完美胜任某一项工作，那你对其他的工作就不那么完美了。对你来说，找到一项完美的工作非常困难，比找到任何工作困难得多。如果你是可被替代的，你就不想丢掉工作。除此之外，你希望在达到某个阶段之后也能够继续进步，充分考察自己的其他技巧，或者学习新本领，从事一个你更中意的工作。如果你是可被替代的，公司就不用不断砸钱挽留你，砸到你走不了。所有工作都会走向末路，可能是因为工作的改变，也可能是你变了。互联网行业并不适合作为终身职业，它只是适合那些有无尽冒险精神的人。一个个项目、一个个挑战纷至沓来，当你感觉想要罢工了，你就需要抽身了。不要被金钱所困，在一个地方，为了你所做的完美之事挣太多现金，你逃离的欲望会让你抓狂。
另外还有一些现实危机。你是个人类，你迟早要经历一二。健康危机，意外之事，亲友过世，小孩生病。你需要休息一天、一星期、三星期，不能去担心你还没做完的事情。让其他人做吧。没有哪个工作比你的生活更重要。
成为可被替代的人。
让我们回到主题。
公司想要通才的另一个原因，是因为如此一来，他们就可以教学相长。我们都听说过众人拾柴火焰高，没有哪个人可以独立想到所有事、完成所有事、了解所有事。团队使人成长。人们在团队中分享自己的技巧，每个人都能从分享中获益。阅读不同的文章、不同的书籍，参加不同的会议和活动，每个人把这些理解带回到团队中分享，就能从他人那里学习，改变他人的想法，从不同的看法中受益，从辩论中收获。
这对于一家公司来说再好不过了，对于你正在开发的产品来说也很好。对于用户来说那简直无比美妙，因为这份走入自己生活的产品并非是闭门造车做出来的，而是由一群人通过合作、思考、慎重的努力钻研出来的。他们提出众多构思、经历多轮讨论、预见更多困难、解决更多问题，才将产品推出市场。
这就是合作的世界。
小公司总需要一两匹优秀的独角兽。
如果你是个小老板、孤单的会计、鱼店老板、理发师、餐厅老板，那么你需要一个网站，不用很复杂，只要几个页面来介绍你的产品和服务，再加上一个联系页就行了。
全知全能的通才会成为杰出的自由职业者，他们也喜欢把基础服务捆绑销售。他们可以为你建立一个网站，在后台附带一个简单的内容管理系统，以便你可以自行更新。他们可以帮你处理网络主机，帮你选择“主题”（出于很多目的做出来的千篇一律的网站设计，每个主题都有上千万网站在用），稍稍自定义，解决所有托管问题，然后让你付一个月的费用。作为客户，你唯一需要去打扰他们的时刻，便是你想要做一些比较明显的改变的时候。否则你可以让他坐在那完成一切。
然而，Jared Spool和Dr.Leslie Inman已经预见到了事情的变化。他们的设计学校Center Center，原本叫做独角兽学院。他们已经把改名提上日程，因为这个名字体现不出其特点。“这个名字现在是挺可爱的，”Jared说，“不过今后十年里它会变得不再可爱。如果我们想把事做好，那么从本质上说，我们所打造的人才不能是独角兽。”不过他们的目标显而易见还是那样，学校提供一系列课程，学生执行真正的项目，并有实际的产出。学生在完成两年的课程之后，掌握了一系列技能，这些技能让他们在毕业后就成为更有价值的员工。
到时候我们要怎么称呼他们？我们还是叫他们“设计师”。如果运气好的话，还会有很多这样的人，独角兽不会出现在灭绝的名单上。每个人都会是某种形式的用户体验专家。“设计”将会再次成为一整套技能合集，这些技能也将比它们曾经的含义更加宽广，公司则会让他们所需要的所有技能互相重叠。
Christina Wodtke也觉得每个人都要对他人的技能有所了解，究其关键原因就是：
这样做可以让人们互相尊重。
Christina曾经是MySpace社交总经理、领英首席产品经理、Zynga总经理和网络杂志《Boxes and Arrows》的出版人。另外她也作为硅谷资深人士帮助了无数初创公司，她甚至还是影响深远的《锦绣蓝图：怎样规划令人流连忘返的网站》的作者。如果有谁可以谈谈杰出设计师之所以杰出的理由，非Christina莫属了（备注：我审阅了Christina的《锦绣蓝图》第二版，不过我没有从中获得版税）。
她指出，缺乏尊重是一个设计师可能会犯的最大错误。
我非常想要见到某件事的发生，虽然我不想说这件事有多罕有，但确实少见，少见到让我精疲力竭，这件事就是对其他学科真正的尊重。
尤其是大公司，公司内部有很多设计师，当这些设计师遇到其他专业人士时，却抱成小团一致对外，忘了要与他们所设计的其他方面相亲相爱。她还说道：
我见过很多设计师，他们不明白、不关心工程师或产品经理是做什么的，也不关心他们的总经理、市场是做什么的，而他们就是那些最常抱怨“怎么才能让别人尊重我？”的人。要想成为值得尊重的人，先尊重他人吧。我倒希望设计师多些好奇心，愿意了解他人的生活，反正目前他们更乐于呆在自己的设计师小窝里。
我赞成这个说法，在重要时刻，理解他人工作的深度（难度和压力），会让你完成工作的能力有显著变化。不忘考虑他人工作的约束，在项目全程与他们通力合作，在工作之余不忘与他们侃侃而谈，都可以让好的产品变得更完美。友好关系、亲善、尊敬，这些能改变你的一生。
积极展现你的不敬，可以摧毁你与团队其他所有人的亲善关系。永远不要认为你对他人正在处理的事情了如指掌。如果对方正在进行一个项目，永远不要觉得你能比他们做得更好。最后，你只要知道，这么做很恶心人就行了，何况你还不知道这到底有多恶心人。
如果你还不能充分理解这一点，没关系，我在本书后文会再次提及。
继续。
在海量境况扑面而来之时，通才是应对实务的完美组合。你不需要资深专家，你需要的是一个有能力的人，这些人对于很多乃至绝大多数场合都已经足够用了。天才很好，若经验十足简直完美，不过专才？你不会总是需要他的。
结果你真的需要了。
通才有个问题。
乍看之下，互联网上仿佛遍地专家。没错，就是这样，对于每个你能想到去探究的细分领域，网上都有相关主题的文章记载。不管这些文章是经过细致探索而颇有见地，还是只有陈词滥调与钓鱼链接，放心好了，它们都在那儿。表单标签的最佳准线是什么？人们对拖放的真实看法是什么？下拉菜单的可用性真的比较差？用户调研的最佳方法是什么？不管你想问什么，依观点而定的内容世界全都在那儿，大部分都是从别人那抄来的就是。
实话实说，你最后一次在线看到原创用户体验相关的内容，是什么时候的事？
如果所有人对用户体验设计的理解都一样，那应该不是因为他们都通过自身实践得到了相同的结论。因为早有人花了很多时间，建立起用户体验设计的专业技巧，如今设计师才能有这些理所当然的想法。那些文章已经积攒了很长时间，以至于现在你只要读过几篇残存的片段，就可以自己写了。几个礼拜之后，你就可以理直气壮地当自己是个顾问了（呃，你需要快点，除非你在为对用户体验一无所知的客户服务）。
每个课题都在不断进化，变得更加复杂，不过我们已经学习了有关设计、内容、调研、可用性的方方面面，我们可以每样都沾，也有理由做得很好。而现在学习这些技巧也比以前更轻松了。初次接触用户体验意味着你可以站在所有过来人的肩膀上。
一切皆有其源头。
它们来自于那些将精力投入在专业领域中的某一小部分人，他们投入超过15、20年去努力做得更好，不断超越。并且他们常年在研讨会上分享，撰写文章和书籍，与客户共事、调查、钻研。他们就是专才。
这是大多数知识的来源，专才把它们挖出来，然后分享出去。
专业知识就像鸟食，总有人要找到它，并将其带给其他鸟。当所有人都是通才时，就没有了专业知识。
通才，虽然是有能力，但是事事不精。专才是拓展知识宽度与广度的人，这也是他们赖以为生的饵食。
换句话说，我们需要他们。非常需要。
我们需要人们深入挖掘，创造出绝佳的概念，并能将其简化，好让其他人也可以从中获益。
你也要成为这样的人。
某时某刻，当你以某种方式掌握了足够多的坚实技巧，足以让你获得一份工作，或以自己的方式接单的时候，我希望你选择一项自己的专长。
实际上我希望你能选择几项。我希望你能尽自己所能，钻研更多的主题，这样一来你就不再只是得过且过的从业者，而是一名专业的资深人士。当通才在几个领域中成为专家，这样会让你在职场中无往不利。
不过问题是，你做不到，至少你一时做不到全部。你可以在你的职业生涯中慢慢完成，不过在门外，你只能专注于此，然后不断提高你的通用技巧。
无论如何还请成为专才。
选择一个专攻方向，并且学习关于它的一切。成为T型人。
我最中意的一种人。
T型人就像它听起来的那样。顶端的水平线是你适度理解的技巧和知识，中央垂直的那根线就是你明显深入研究的某项技巧。举个例子，你可能在实现线框图、原型、用户研究和可用性测试上都做得不错，而在策略制定上你更是了如指掌。这样的你对于公司来说就是无价之宝。
尽管很多人都能做很多事，不过在他们专精某些事之前，没几个人能把事情做到极致。
拓展某一专业领域并向全世界分享这种事姑且不提，只要专精于某一领域就能让你随便挑岗位了。
当公司需要某个专业深层的知识，需要一些专才带来这些知识的时候，如果你能够证明你有足够多的了解，你就可以成为这个项目中的领头羊。
除此之外，中庸之道让你永远无法有闪光之处，永远无法了解你全力以赴时的能力。真是个令人哀伤的故事。是啊，你可以成为卓越的通才，而且显然你有成为通才的价值，然而在某一学科深入挖掘是不败的经验。下面基本上就是你能想象到的，最违背直觉的理由：
这意味着你最终可以意识到，你有多渺小。
设计师们的工作都是大同小异：一开始他们各种抱怨，糟糕的设计吞噬了他们，让他们不知所措。很快，他们开始驾驭这些设计，然后取得了一些小胜利。他们开始觉得自己还不错。
相当好。
当然并没有证据支持这些想法，不过此时他们还不知道。他们没有其他证据来和自己的工作成果比较。没有参照系。至少目前没有。
时光飞逝，他们回顾自己早期的作品，发现那就是堆垃圾。如果他们够幸运，他们还会意识到，在一年后回看他们现在的工作，也很糟糕。
如果他们够聪明，就会采取行动。他们开始学习其他人的方法，看他们是如何完成这看似复杂且困难的工作的。他们学习新的方法，成长，扩展他们的知识面。他们犯了一些（一大堆）错。他们偶尔得胜，这些胜利可以证明他们的成果，而胜利不断堆积。
最终，他们开始能看到一些最初不可能看到的东西：他们何时正确，何时犯错。他们学习区分，并慢慢意识到，自己以前是多么孤陋寡闻，他们意识到了一样关键之事：
他们仍是如此无知。
一开始，他们就是“初生牛犊”，每个人都曾是这样。
他们曾拥有的自我不再。
如今他们真的走上了通往美好未来之路。
你只有在一开始的时候无所不知。你学的越多，这种错觉就越淡，而另外一种感觉开始显现：为自己选择了一项永远无法掌握的专业而庆幸。总有新知需要去学习，总有机会去提高，这是一件多么值得高兴的事情。
这让这专业永远不会无聊。
当你走得足够远之后，当你确实知道好与坏的区别之后，也就知道还有多少需要学习了。而在自己尽了全力并获得最好结果之后，确信自己不过就是凡夫俗子。你已经投入了一万小时，你已经成为他人所认为的大师，然而你清醒地认识到其实根本不是这样，你只有在不停学习的时候才是大师。
如果你是一名专业设计师，这就是你想要知道的重点。
在我的职业生涯里，从“用户体验”成为那么回事开始，我就意识到了一个丑陋的潮流。很多人不认同“成为通才并在至少某一学科深入了解”的理念，这会带来问题，因为这样会导致一系列错误的用户体验，还会为用户体验应有的作为和形态带去无法消解的误会。
这些专才假装自己是通才，并自称是用户体验设计师的专才，然而并没有足够多的技能，也没有对用户体验有深入的理解。
之所以出现这种情况，一是因为学校没能履行教授大量技能的职责，二是因为能力有限的初级设计师不具备自身能力之外的本事。会发生这种事，要么是出于野心，要么是被误导的想法。比如说一名平面设计师，当他开始画线框图之后就觉得，这是要成为用户体验设计师所要做的一切了。
你真不能责备他，毕竟用户体验设计师的薪水更高。
但这不是用户体验，不是它应有的深度。
用户体验的工作是计划的工作。我们不设计用户体验，而是为之做出计划，试图影响用户体验。我们会创造一些条件，在这些条件下，用户会获得某种特定的体验，比如我们希望用户会有特定情绪，进而做出特定动作，然后将他们导向到我们所希望的地方。如果目标是娱乐，那么这种体验就是娱乐；如果目标是支持并鼓励某种行动或活动，那么这种体验就是让置身其中的用户，可以在不分心且有适量认知摩擦中完成活动。我们计划，让人们能够感受到自己是聪明、高效且受尊敬的，并自信自己仿佛理解刚才发生了什么。
这种“体验”包括用户当天的心情，也取决于个人对公司的看法，在五秒前刚刚听说某公司，和已经认识它十年自然不可同语。它还混合了用户对只打过一次的客服电话的感受，他们看过的广告，以及他们喜爱这家公司或其产品的朋友（因为产品关系与产品本身一样，代表了某种自我认识）。
这对于自恃能够设计用户体验的人来说，有一小部分是荒唐的,但对于那些自以为只要用广博的用户体验世界中的某一技巧就能搞定一切的人来说，那就是一派胡言。但当我们把70%的时间花在图形编辑软件上的时候，是无法处理用户体验的。如果说能做什么，我们应该把这70%的时间用在心理学家的办公室和图书馆里，沉浸在学习与心理学中，只有经此数年之后，我们才有资格思考如何影响用户体验，别妄想可以深谙此道了。就算我们要求去设计用户体验，我们也怀疑这一过程的极度复杂，与需要投入其中的用户体验专家的人数。
Photoshop的菜单里没有“自信”与“理解”，代码编辑器没有“衷心”与“满意”的选项。体验无法完全通过图像建立，也无法用HTML编写。设计技术方面对用户最终感受到的体验有着巨大的影响力，但是它们对于建立自然的体验就束手无策了，但那才是我们想要促进的。
别无选择。
我们应该认识公司的目标、愿景，以及公司希望如何被理解、如何融入用户的生活，用户（人！）应该从公司的产品中体会到何种价值，用户应从中感受到什么，不一而足。只有通过这种认识，而且唯有通过这种认识，我们才能达成真实而宏伟的用户体验目标。我们必须获得这种认识，并将其转化为我们想让用户（从今往后）体验的图景，辨析这种体验的质量，以及我们为了达成这种体验所要做的事，然后一步步建立起环境，在这个环境中，大多数人在多数时候都能会做出相同选择。
用户体验工作不仅是将事情变得简单，它还要在创建一系列能使用户与产品共赢的环境中，权衡用户心理、预设场景需求与各种类型的体验（效率、沉浸、娱乐、探索，等等）的质量。
用户体验相较于平面设计更扎根于心理学。它以调研开始，当定义好的图景之时圆满，而以一份计划完成。
用户体验设计包含大量技巧和实践，然而这之中鲜有用户看得见摸得着的产出，但它们都远远不止某项单一技巧。大多数情况下，用户体验的交付产出包括描述、总结、策略文档、原型、表格以及列表。它是调查和思考。用户体验实践者解决策略问题。当一个人的主要时间用在设计画面，而非开发复杂情况下的大局图景，那么这个人就不是在做用户体验设计。
虽说设计只是策略的应用，但这并不是说设计就是某种“简单的部分”，因为它绝不简单。平面设计也要关注繁杂中的每一个细节，和其他所有关注于明示或暗示人类情感与行为的实践一致（坦白说所有的设计都是这样的）。不过用户体验与其任何一个单一方面都有巨大的原则性的不同。那些单独方面的技巧都来自同一片森林，而用户体验就是这片森林本身。所有的技巧都是它的一部分，它们全都影响用户体验。
用户体验工作是策略锻炼，锻炼好的策略肌肉要应用在设计上——策略在这里得到了它的苦力。
我们不能把一堆元件甩在屏幕上然后思考它们的结构、布局、基调、信息，就让优秀的用户体验自己跳到我们面前。这些体验只会在我们定义了预期之后才有可能出现，而且我们必须定义我们的预期，否则平面设计就是无意义的行动。
我们不要嘲笑那些把自己伪装成通才的人。
事实上他们还是挺有价值的，甚至我都不是很确定如果没有他们，这个专业还能不能继续发展。一个有可用性思维的平面设计师实在太难得了。如果他对阅读可用性及用户体验相关的书籍与网站有相当大的兴趣，那么他最终也能做出不错的以用户体验为中心的设计。我绝不会因为这些人对真正的用户体验缺乏高层次的理想，而将他们一脚踹开。
正好相反，我们应该帮助他们提升对此类思考的领悟，并将他们指向正确的持续学习的方向。这个世界需要更多的用户体验专家，而有很多拥有平面设计和代码技巧的人坐在餐桌前，挥舞刀叉，寻觅那些可能填饱他们辘辘饥肠的肉块。以任何理由拒绝他们这样的一餐，都是严重的不公平，而且只会损害用户体验设计行业。
我们可以帮助他们成为通才，我们也可以帮助他们找到自己的特别之处。不用很久，他们就能够理解设计的真谛，到那时，所有的设计师都是货真价实的。
与此同时：
很明显，单单通过职位头衔，我们无法确切得知用户体验专家做什么、了解什么或信仰什么。“用户体验设计师”就是模糊且无意义的。“交互设计师”曾经可能好点，不过它的定义也更多地取决于你所询问的对象，和谁在做这份工作。
这是个教训。
不管你选择或遇到了怎样的职位头衔，都要通过鉴别每个人实际掌握的技能，才能评价衡量。名称没有它们的注释就毫无意义。
不管我怎么称呼他们，不管他是从业二十年的设计师还是初出校园，人总是在某些事上非常出色，而在其他方面平平庸庸。设计院校不会教授所有内容，也不讲体验。所以我必须要指出某些事，像是如何具有说服力，如何保持正确并证明自己，如何更高效且有效，等等。而你会讶异于自己竟然不知道某一乃至全部技巧。比如，庆幸自己对修辞知识的一无所知。
所以，让我们来聊聊是什么让设计师更高效。
别迷信流程
即兴
快速工作
在讨论用户体验的时候，“死板”几乎成了它的标志，然而事情并不应该是这个样子的。
之所以出现这种现象，源于早些时候大家把这种工作当作交互设计。设计师们聚在一起，提出问题，从“哪个才是最好的原型图软件”到“设计师是否应该写代码（你只需要知道正在讨论的内容和生成HTML原型即可）”，争辩各种话题。很少有结论，似乎最重要的就是正确。
其实最重要的应该是“讨论”。
讨论很重要，它推动设计界不断向前发展。你可以参与讨论，提出你的话题、观点和见解。你也可以坐在后面仔细聆听他人的想法，当在某个问题上形成了自己的见地时再参与讨论。
当然，大多数的讨论都没什么用。比如那些有据可寻的话题。
比如流程。
设计师们喜欢讨论流程，实际上，流程简直是论坛、博客、杂志上的国民级消遣话题。设计师们蜂拥到网上，鼓吹某个流程比其他的更有优势，无论知名设计师、专业会议演讲者、作者以及受人尊敬的设计机构，还是刚刚工作不足半年的半吊子设计师，都希望能够一鸣惊人。网络给他们提供了机会。你不需要名气大到可以在网页设计杂志上发表文章，但是你的文章应该具有恰到好处的定位（此时你能想到某些作者吧！又臭又长的内容，万年不变的引用链接。对不起，我跑题了）。时常有人会写关于某个方面的书，如果这些文章或书令人信服，那么人们就会仔细聆听并实践，然后重新将书中的观点丰富，写成更多的文章。说实话，这令人精疲力尽。现在，我们每天都要花很多时间，去通读文章列表上最新的用户体验文章，这甚至比自己写一篇值得读的文章还要费时（看看微博上#用户体验的话题，你就明白我在说什么了）。但是再强调一遍，讨论本身没有错。推动某个细节的优化需要很多声音来支持，不过一旦成功了，就会很了不起。这就是进步。
没有相关的文章，流程永远不会进步。
研究过的课题、无数设计师们生存的环境，像我这样的顾问，每年和十几个不同的公司合作，我都是亲眼见证。
这都是有据可寻的。
只要你想，你就可以辩驳这一切。扔掉那些毫无根据的，关于如何完成任务的命令。你可以试着根据你的世界观重塑世界（我们都这么做），只为了之后摔得狗吃屎吧。不过，如果你真的想要研究一下，请明确三件事。
流程都是垃圾；即兴发挥必不可少；陷入传统、固化流程的设计师，将毫无建树。
设计师，杰出的设计师，经验丰富的设计师，创造出杰出产品的设计师，根本不依靠流程。
一点也不。
在精益开发（LEAN）和敏捷开发之前，流行的是以用户为中心的设计（UCD，这还算得上是事儿？谁知道UCD是个流程还是一种哲学）。每隔几年，人们就新瓶装旧酒，重新命名，然后大肆宣传。你会突然发现，书刊、文章、会议都在关注。完全可以预见，在未来“设计思维（Design thinking）”就是新的“交互设计”（interaction design），它是一种新的方法——不过还是“解决问题”。
不管如何定义和命名，仔细想想，好像没有多少价值。
我再说一遍：流程都是垃圾。
每个公司对精益开发都有自己的看法；每个初创公司都使用敏捷开发的新变体。每个设计师对“以用户为中心的设计”都有（或曾经有）自己的定义。并不是因为他们不相信这些方法，而是因为他们看到了照着死板僵化的流程定义操作后的真相。
这些定义仅适用于它们各自的具体环境。现实环境多种多样，必须对已有的定义略作修改才行。严格按照定义办事的设计师们将会把自己逼疯。
那么为什么设计师们还在拼命创造和守护着流程呢？赞同严格执行流程的人，他们最基本的论点通常是：真正的成功，必须能够复制，流程就能复制。
当然，这个论调太荒谬了。确实，流程可以复制。但是流程就能保证成功吗？
我们来看看现实情况。
项目开始的时候一般会怎样？列出参与人和完成时间（最好的情况是基于实际的限制条件，设定最后期限，比如在破产前有多少资金可用，但还有很多你没想到的因素）。
时间和资金。时间和资金。总是时间和资金。
这是影响每个项目的两个可变因素。通过时间和资金的角度，你甚至会发现流程生来就是要失败的。每个项目都非常不同，就像世界上没有两片相同的叶子。你不能愣生生地把方挤成圆。如果你的敏捷开发版本需要两周的时间去调研和设计，再需要两周时间画草图，那么三周的项目时间会逼得你抛弃一切。流程会让你每周工作90小时，而你设计出来的作品，也不一定有多好。
而这就是大部分设计师的做法，他们把床铺搬到办公室，迅速行动，苦恼着如何在有生之年把项目尽量做到最好。尽管我应该告诉他们，在任何情况下，这么做都没用，但这种事每次还是会发生在那些按计划行事的设计师身上。
Mike Tyson说过：“每个人在被现实狠狠抽了一巴掌之前，不都有个计划吗？”
耶，流程！
一个让人入迷，却又可悲的东西。
我常年和设计师们一起工作，并且观察他们很长时间了。不同的公司、不同的团队配置、不同的产品……你知道他们的共同点是什么吗？几乎没有。他们都有自己的思考方式、自己的技巧、自己的能力范围，还有他们自己的老板、关系人、用户和诉求。
他们都有自己的限制条件。
如果你站得足够远，眯起眼睛观察，你会发现，不同的项目在某种程度上看都是一样的。
靠近点儿，你会发现，每个项目都是对策略和问题的全新组合。设计师不仅要做具体的设计，还要掌控项目发展方向。严格执行流程并不能帮你到达彼岸。设计如何开始或者如何进行并不重要，重要的是结果（这里并不是指设计的产出）。
当你见识过真正出色的设计师或者设计团队的工作后，你会发现，他们根本没有流程。他们依靠的是工具，很多很多的工具。
比如从用户和决策人中物色人选进行测试。白板草图、快速原型、跳楼大减价式可用性测试、对“最小可行性产品（MVP）”的狂热信奉、冒烟测试、亲身参与、直觉设计、数据追踪、可复用代码、应用程序框架，等等，他们有时会到会议室里待上三个礼拜。
Stephanie Trprth向我描述了她参与过的一个很特别的小组，这个小组里的人都很聪明有趣，她说：
可悲的是，他们同样犯了一个很严重的错误——他们开始使用那些固定流程。不得不承认，我本以为一屋子聪明人可能可以优化流程，找出一个与原先不同的工作方式。
Stephanie是一位资深用户体验策略师和设计师，她参与了网页标准计划（WaSP），她在为MailChimp提供咨询服务的四年里，开拓并完成了跨国设计和用户调研工作，她同时还是一位受人尊敬的演说家和作家。
设计师应该有自己的工作方式，她所描述的情形正是很好的例子。
出色的设计师不会让流程成为自己的限制，他们会直接开始工作。
弄清了环境的限制，并接受限制以后，流程确实是第一件要考虑的事情。出色的设计师会挑选合适的、做起来最快的流程。他们抛弃流程，适应环境。
出色的设计师把每个项目都当作一次新的探险、一群新出现的强敌，他们掏出一把又一把不同技能的刀，对项目这块顽石进行雕刻塑造。
他们选择工具，做着很酷的事情。
我十几岁的时候，经常在日出前去小镇北边爬山，有时候独自前行，有时候约上三五好友。这座山有三四条健行步道。有时步道上可能空无一人，而有时可能遍布登山杖、网球鞋和耳机。只有一件事情从未改变，就是这些步道都是柏油路。可能源于儿时露营对我的影响，这些柏油步道无法吸引我，我更享受荒漠、泥土和岩石。摸索着找到自己的方式，踏出属于自己的小径。所以我会站在山脚下，往山高处一指，“那儿，我要去那儿。”说走就走。在灌木丛中穿梭，绕过巨石和树木，滑倒几次，刮伤小腿，下巴撞在岩石上，最后带着擦伤的双手到达目的地。每一次经历都很难忘。到达自己的目的地后，我会坐下来俯视这熟悉的城市。365度全景，小小的建筑，汽车在不知名的街道上穿行。放眼望去，烦恼慢慢褪色，消失在远方。割伤、撞伤、擦伤，都不值得一提。你只需一小时的时间，就可以感受到广阔的世界、清澈的天空，找回自己。
（下山经常是个问题，但那是太阳升起后的问题。）
如果生活在热情中——完全没有流程，严格依赖工具——并不适合你，那么请想想：
事情变少了，这份工作就不那么有趣了。
当你抛开流程并开始依靠工具时，那么你就能掌握很多人不在行的技能，而且这对任何一类手艺人（网页设计当然是门手艺）来说都是非常有价值的。起个名儿吧，我叫它即兴能力。
又一件不仅是设计学校，而且任何学校都不会教的东西。
虽然有点奇怪，但这是如此令人羡慕。这就好像是用网球杆代替坏掉的汽车挡把；用叠起来的名片当做垫片，垫在不稳的桌子下（你是不是还经常这样做？）；把红酒洒在白色地毯上，变成充满设计感的花纹。你能做到任何一件这样的事，周围的人都会钦佩于你化腐朽为神奇的技艺。
对很多人来说，这很困难。项目一旦出了岔子，他们就卡住了。他们开始生气，承受巨大的压力。然后他们开始找别人接手，而自己备受挫折。
我想这群人一定相信流程是复制成功的必要条件（他们根据自己的行动定义世界全部的概念）。
事实并不是这样。
重复成功来自于一个人重复即兴的能力。
即兴不仅有利于做出设计方案，在微薄的预算下，它还能带来更多资源。可以用即兴代码测试来验证某人的猜想；还可以把画着草图的纸巾放在死机的电脑屏幕上，继续按照任务流程进行测试。
即兴发挥的能力不仅能帮你推进工作，还会使他人信任你、依靠你。别人不知道接下来该怎么做的时候，会跑来求助于你。
心理学研究表明，在重压之下是难以想出好主意、做出正确的决定的。在一定程度上，保持冷静可以为你的大脑腾出空间，在恶劣的环境下迸发出好的想法。随机应变的能力可以让你在项目发生错误的时候保持思路清晰，因为并不是每个人都能够冷静地面对错误。
即使没有经验，你也会给别人留下富有经验的印象。很多设计师在慌乱中也能想出解决方案。一名有经验的设计师会时刻保持冷静，时不时停下来，从不同的角度思考问题，了解制约和限制，环视四周，找找当下能够提供帮助的东西，然后抛出谁都想不到的解决方案。
我就曾见过一位这样的程序员。
我坚信卓越的工程师都具有某种特质。这个哥们儿很典型。当别人遇到问题一筹莫展时，他坐到他们身边，盯几分钟屏幕，问几个问题，然后就开始告诉他们怎么办，这作法听起来很疯狂，结果一试即成。实际上这方法与你之前的每次尝试都背道而驰。你发现，努力了五个小时，一直试图用同样的方式解决问题，一直在原地绕圈圈（假设我是个普通的程序员。即使我再多五年工作经验，我相信在这种情况下，他仍然能比我更快）。
看到有人这样做，我特别满足。现在仍然如此。这不禁让人瘫倒在椅子里发问：“你是怎么做到的？”
有了多年经验后，人们也开始问你这样的问题。这时候你也可以装模作样一番。
即兴代表能力、环境意识和智慧，它展示出你对不同概念和技巧的真实掌控力，这是一种从天空中随意摘下概念和技巧，重新整理，并将其变为新东西的能力。这意味着你对给定行为背后概念的理解，并且可以在任何或极端或稳定的情形下运用。你不是那种只认准一种做法，一旦出现偏差，就立刻无可奈何的人。你应该是溜达到商店，选个螺丝刀、废木料、胶水，然后解决问题的人。
你是个做事的人。
在最终期限紧迫时，你会成为特别有用的人。当然，大多数截止期限都很紧迫。
Alan Cooper在《交互设计之路》一书中曾经提倡，应该留出几个月的时间让设计师去做调研和设计。在过去16年里，我从未遇到过跨度为几周时间的项目，这种自由极为罕见（就算Cooper在桌面软件公司工作可以有大量的时间，但是那段日子的“瀑布流”工作流程备受诟病。互联网纯粹自然、按需更新的速度更快）。即使现在，我们宁愿根据发布周期迭代设计，也不愿意将设计交给程序员们，然后杳无音讯。对大多数公司来说，根本不可能为项目组增加奢侈的设计时间。
用三周的时间做产品用户体验策略，用四个月的时间做开发和质保测试，是多么美妙的事情啊。
趁早死了这份心吧。
也许你在大公司的设计团队，负责公司内众多的产品设计，看起来貌似不那么紧急。但是其他地方呢？
大多数项目自从开始，你就一直被紧迫的节奏逼得喘不过气。客户们通常只愿为他们能看见的东西买单，因此这会令时间安排变得不容易。在小公司，你也有同样的压力。他们也许能看到设计的价值，但是他们自欺欺人地认为用一半的时间就能做好（尽管他们经常充当团队内的顾问，但是他们知道的比外包人员还要少。虽然很适合像我这样的人，但我确信我的成功不应该以牺牲公司员工的信任为代价)。所以幸运的话，调研会被缩减到几天。交互设计可以有两到三周的时间，同时挤出时间进行几个不同版本的可用性测试。这种情况经常发生在已经进行到后台开发阶段，但开发者或团队却对应用范畴等一无所知。。
对不起，Cooper先生。都没有按照你想要的方式发展。
互联网项目的发展速度很快。就算有充足的时间，也不一定就能造就好的设计。造就它的是更多的技能。最重要的是，你要有快速完成项目的能力。为了快速完成，你不得不在最开始就拥有主导权。
幸运的是，也有一些应对的技巧。
就算是资金不足的项目，工作也会以策略文档开始。快速、轻巧。一下午就能写完（我参与了很多创业项目，这绝对是真的）。
策略文档不可被忽视。
不要因为你和共事之人很熟悉，就在没有共识、没有策略文档的情况下开工，那样你得花上两倍的时间，才能差不多把事情做完。你会把时间浪费在写邮件、打电话去解释那些原本不用做而客户却建议做的事情上，更确切地说是浪费在那些已经定义好的事情上。
在快速推进的项目上，创建策略文档听起来好像在浪费时间和精力，然而一旦你跳过它，你总会后悔莫及。
我无数次在文章中、书中、会议上提到这个问题。在此我再次强调，除非你认清策略文档的重要性，否则这之后的一切都不重要了。
策略文档至关重要。
大多数自由设计师通过预估需要设计的页面数，或者用其他等价于时间和金钱的测量方式签订合同。这是个严重的错误。你是名设计师。除非客户明确地告诉你他要什么，不然你不能仅依靠客户的一通电话，就知道设计什么或者创建什么。如果你正是这样，现在就赶快停止。然而如果客户自己知道要什么，他们自己就去做了。
用户体验专家的职责，就是认清有哪些需要设计，弄明白产品是什么、网站是关于什么的、对用户来说有何意义、它服务的各方面的目的、哪种设计元素将带来比竞品更好的设计效果，在别人还没想到前，用独特而令人信服的方式满足需求和期望。你所做的这些都要通过调研，如访谈项目关系人和用户，对有竞争力或互补的想法，以及其他内容进行问卷调查。相信你在学校里已经都学过了。
上述内容的终点就是策略文档。
我的策略文档首先是陈述，接着描述用户是谁、做什么、何时、何地、为什么的相关内容，然后是设计标准（指导项目中每个设计决策的具体的、描述性的、带注释的设计原则），最后以成功标准结束（后期可用来衡量是否成功的具体数字）。
你的策略文档可能看起来不同，也许有17页那么长（我的版本绝不会长于两页），里面可能包括功能列表（我的版本只包括高优先级的策略陈述。我将在另一个文件中列出精简过的功能点）、预估的里程碑时间点（我的没有。我们应该在项目管理软件中填上截止日期。为什么这些事都要写两遍呢？）。
之所以要确保文档很短，是因为这样可以提高其他人阅读和参考的可能性。限制策略陈述的内容，纯粹是为了避免提到那些会让它变长、经常修改的需求的细节。
重要的是，策略文档很有效，它让团队里的每个人都明确知道自己在做什么、为什么做，某种程度上怎么做。策略文档表达了项目的愿景和目标。
如果项目期限近在眼前，你可以上午做调研下午写文档（虽然非常紧迫）。在一些大型项目中，实际上可以有两到三周的时间完成更多的调研工作，你可以边写边修改文档。
最重要的是：“撸起袖子加油干”。
策略文档是指导方针，是项目开始后，用来抵御不同意见的正式协议。它可以解决争论。
当有人提出一个想法时，你可以掏出策略文档，问他这个想法是否有利于项目的愿景和设计目标，是否有利于衡量项目的成功指标。如果这个想法很靠谱，且满足设计目标，那么这就是一个好的想法。如果不是，就放弃它。就这么简单。你可以说，稍后整体考虑看看，但就目前而言，它没用。
绝大多数时候这招很灵。每个人都知道策略文档中的内容，每个人也都认可它。只有基于新信息才可以改动，不能为了适应某人的某个新想法而改变。
好处：避免糟糕的想法把策略文档引上歪路，让坏主意远离你。
相反，策略文档会告诉项目涉及的每个人，在做决定的时候要思考哪些内容。策略文档是团队每个成员的指导手册。好好写、好好讨论、反复查阅，你会发现，只需要对着它查阅，就能找到很棒的想法。你根本不需要在坏想法上浪费时间。
还有一点，我一分钟前刚刚提过的真正重要的一点就是：
它将你置于主导的位置。
你是策略协调人，你做过调研，你从最开始就明确表示，全组人员都要在项目中支持它。现在你就是项目的守护者。
这使你成为唯一的主导者。你是那个提醒人们根据策略文档评估新想法的人。你是策略权威，可以告诉次要利益相关者坚持策略有多重要。
这正是你想要的。现在你所要做的就是在截止日期前完成工作。你可以快速工作。即便预算紧张、截止日期更紧张，你仍有多种方法使用所有用户体验设计的技巧。
设计师以给自己留出更多的设计时间开始——不要增加项目整体的时间，因为通常来说你都没这个选项，你要把那些显而易见的东西踢出你的工作进程。
在2008年左右，Jared Spool和我注意到这样的趋势：网页设计团队花费大量时间在做项目中最常见的元素，比如“联系表单”“错误信息”“联系我们”以及大量网页设计的无聊内容，这些工作占用了很多有价值的时间。团队真正想要的应该也是你想要的：做一些很酷的事情。我们意识到网页团队，需要编写越来越多的可复用策略。
书中基本观点是：虽然很多人对设计模式（对通用设计问题的解决方案）都很熟悉，但并没有多少人使用。设计模式目前只能做到这个地步。从设计模式中真正获益的是，你可以将它们与完整的框架结合起来，创建更复杂问题的解决方案。设计模式可能对具体的小问题很有用，比如搜索结果分页或者高级搜索，除非你将它们与交互设计原型结合，解决网站某部分整体的问题，否则设计模式的价值很有限。例如“关于我们”这样的模块，可以完美诠释我上面的观点。每个网站有自己的版本，但是根本不需要重复造轮子。设计模式是系统框架的完美备选方案。
我所说的很明确。
不论何时你着手一个项目，可以先快速做出一个基础要素列表，包括用户个人系统中，支撑“关于我们”“联系方式”等页面的框架等。然后把它们扔出去，这样可以腾出一点设计时间。甚至在启动之后你仍可以经常使用这些要素包。快速处理常用要素，在你做其他部分时，开发团队就可以先着手建立一些东西了。
对，这腾出了更多的设计时间。
一旦开始设计，你的精力会集中在贯穿产品的大部分或全部的交互设计上。设计模式可以让开发团队与你同步工作，它还能够快速完成你没有想到的其他需求。
在整个项目中，确保你的设计交付是轻量的。
如果你还不知道什么是线框图，那么，先来看一下。
线框图是可能的用户界面设计的早期线描版本。虽然可能有更多细节，但基本上算是餐巾纸草图的数字版本。它不是由代码写成的，它的作用是把想法记录下来，可以在周围人中进行快速可用性测试，验证一些想法和灵感，以及促成讨论并达成共识。线框图是用于思考的工具，因此它并不意味着要很周全，拥有很多设计细节。线框图意味着要快速创造，快速推翻，它是最廉价的可丢弃的文件。从低保真的到高保真的都有，主要是看创造者用什么软件，还有他们的工作节奏。
线框图的最佳形态就是低保真的。越快做出来、越快改动，就越好。做策略和设计都要花钱，但这些工作只是项目成本的一小部分。谁也不想为用户看不见摸不着的交付物花费太多资金（工作时间）。高分辨率的线框图有它自己的用处，比如给大老板展示功能还未实现的高质量设计版本。但是高保真线框图也有缺点。比如大老板看到这玩意儿的时候，他会觉得产品这会儿应该能实际使用了，所以你不得不解释这些投影到会议室墙面上的功能界面并不是由真实代码创建的。而且当你向其他人展示线框图以期获取反馈时，每个人都不敢发言了，因为人们觉得你在这上面付出了大量时间，如果指出来，可能会毁了你之前的工作（真的会这样。）
当你给其他人展示时，宁可使用低保真线框图。这样你就可以对场景和细节进行适当的解释。
稍后你就会发现，低保真线框图意味着在设计上花费的成本更少，你反而因此得到更多的设计意见反馈（本书后面会提到更多）。你在一个想法上花的时间越多，你与这个想法结合得就越深入。当要你为这个想法辩护，有人不喜欢你的回答时，你就会更烦恼。更好的做法是保持中立。
合作要放在第一位。在深入到像素级设计之前，把设计目标弄清楚。确保有关当事人都先认同设计所要做的事——设计的目标，之后集中精力实现这个目标。
说了这么多，低保真和高保真线框图都有一个缺点：演示功能很费劲。功能是展示预期体验的核心，因此早期的原型是对功能的粗糙模拟。
原型的保真程度多种多样，还是快速、廉价的原型更好。例如，可点击原型，这是杀手锏。
创建一组线框图，对每个界面的元素添加点击行为，以便人们可以在界面之间跳转，模拟真实的任务流程。之后以PDF格式输出文件，大多数线框图工具都提供了这样的功能。迄今为止，这仍然是帮助人们理解线框图、清晰产品运行的最佳方式。
也可以用临时代码快速完成原型，优势在于你可以在没有生产级代码的情况下，使用数据库中的真实数据，展示更复杂的功能和屏幕状态，但是这要耗费更长的时间。最后投入的精力总是比你想像的要多，这会在获取反馈时出现问题。
如果你想使用比可点击PDF原型更简单的方式，那么可以用纸面原型，在一打纸或海报板上用草图的方式画上不同的界面状态，之后在小组会上或进行用户测试时，让某人按照你想要的任务流演示操作。
就说到这儿。
原型对可用性测试来说很棒。你可以根据测试不断修改、提升设计，没有比这更便宜的方法了。尤其是纸面原型，你甚至还可以在咖啡馆进行测试。你所要买单的只有几杯咖啡而已。也许还有覆膜机和马克笔（为了避免原型被咖啡弄脏，而且还能反复使用）。二十块钱，几个小时，你就能做出更好的设计，还会得到一些反馈。
小陷阱：你应该邀请那些产品的潜在用户来参与完成任务，因为和那些完全不关心你的路人相比，潜在用户更愿意坚持完成困难任务。如果可以的话，请找到对你的产品真正感兴趣的用户。结果可能对你更有帮助。
接着说可用性测试。
你也可以快速做。
当公司聘请专业的可用性测试人员（一个做全职工作的人，或者外包的专业顾问）时，有两个原因。一方面是因为负责人有一大堆的工作要做，公司不想把希望都押在设计团队身上，因为他们不相信设计师在每个方面都能做得很出色。确实这样，公司用“我们只是想确保可以提升产品的所有细节”来安抚设计师，但是谁都明白他们话里有话。
另一方面，雇一个自由职业者或者顾问，是因为公司怀疑设计有问题，而希望可用性专家可以指出错误具体所在。外请这些更资深专业的人，可以少操心。
无论如何，可用性测试还经常会像下面这样，主要是因为课堂、书籍以及只谈理论的地方是这么教的（空想，也许吧）。
1． 可用性分析师告诉关系人某个特定设计的目的，以及他们认为值得关注的问题。
2． 分析师为设计的每一部分编写计划，以及如何获得相关的反馈。
3． 他们决定什么样的人是最合适的测试参与者。可能是产品的狂热粉丝，可能是从没听过的人们，也可能是30多岁大学学历的人，等等。这些专业人士负责维护或购买潜在参与者的名单，从克雷格列表或者其他资源上找人，不停打电话，凑齐测试者，或者外包给专业公司来做这件事。
4． 他们根据计划把几个参与者叫到办公室，进行大概一小时的测试：“告诉我们你对设计的想法，以便我们可以确定要改进的地方。”
5． 他们为参与者提供礼物作为报酬，在门口迎接他们，提供咖啡和甜点，请他们坐下，认真按照之前的剧本进行测试，向参与者解释，要测试的内容不是他们而是设计本身，现在就要进行这样的测试了。
6． 他们让参与者用“边想边说”的方式在网站、应用或正在测试的任何产品上执行具体的任务，以便可用性专家（有时候是测试主持人）可以记录下用户进行任务操作的具体反应。
用户花了五分钟去思考，然后说“这个不怎么难，差不多2分吧。”一部分明显的谎言几乎总是如此。毕竟不管怎样，他们还是想出来了。在这个过程中，分析师要很小心，避免无意中给了参与者提示，导致偏差。
7． 测试后，可用性专家会把当天所有的结果变成百分比形式，用无数种方式打散数据，如年龄分布、文化程度、网络熟悉程度，等等。他们经常把所有的数据贴到幻灯片中（PPT、Keynote、Google Docs），在会议上向设计和开发团队展示，设计和开发团队会表现得非常意外，下巴都掉地上了。
8． 最后他们递过来一张大额支票。
这是学校常教的方式，也是书本里面频繁提起的内容。
你不要期待你也这么做。这种开销巨大的痛苦过程经历了近十年，才让可用性测试变得普及。单单一个费用就很难自圆其说，更何况紧迫的截止日期近在眼前。
是的，这种测试至今仍然存在。大公司有时候会这么做，虽然很少见，却就在我们身边。测试还挺有趣的，有众多的硬件和很酷的设备可用。可用性专家仍然用这种方式进行测试，仍然像那样问问题。
他们应该如此。
但是他们现在也会使用其他方式做测试，更便宜、更快速的方式。很少有公司会完全按照学校和书中所教的方法进行测试。
再说一下，几乎很少有公司会有充足的预算、时间和资源去走完这套热热闹闹却又冗长的过程。没几家公司有专业的实验室，也没几家公司有一堆参与者可以随叫随到，帮你验证想法，或者向上级证明现在的网站有问题。
现实情况是，公司只有少量的资金用于测试，并希望你可以通过它推迟某些版本。你知道，要用多双眼睛审视设计。是的，你可以要求提供相关服务的多家外包公司，根据你的标准寻找和筛选测试者。但那些都是要花时间的，而对可用性测试来说，最有价值的时间恰好是制作界面草图阶段，或仅仅还只是有趣的想法时，处于在产品进行火热设计的中期。你并不想在此时筛选测试者、组织传统可用性测试。此刻你只想跑到街对面最近的咖啡店，三个小时后带着充满信心的设计回来。
比实验室测试更常见的，是用几天时间和智能手机进行的游击可用性测试。快速、廉价、混乱，通常完全混乱，而且还挺有意思的。
幸运的是，多年以来积累下来的技术为我们提供了可行的方法，可用性专家不仅可以快速测试设计，还可以在恰当的状态和时间下测试它，实际上这个过程也是在改进设计。公司也很高兴，他们也节省了大量测试费用。
首先感谢软件、内置摄像头的笔记本电脑、高分辨率摄像智能手机，有了这些工具，在什么地方都可以进行可用性测试。咖啡店、流动餐车、后院。安装Morae（Techsmith的可用性测试软件）或其他工具，或者干脆就把手机放在底座上，取出笔记本电脑，开始测试。不需要单面镜和隔成两间的大房间。Morae可以让人们远程观察。测试软件也更便宜、更灵活了，比如Clearleft的Silverback。不管用什么，你可以把用户反映有问题的视频部分剪辑起来，放到幻灯片中，回放关于用户反映的证据。如果你想要更有冲击力的效果，iPhone上有Face Time，可以让大家在会议室一起观察。
我不想把你拉入如何做的细节当中。世界上到处都是资源，随便哪个都能教你如何做。重要的是，你和你现在或未来的老板都能意识到，可用性测试可以很便宜、很快速。而且这种快速，甚至有点闹腾，但确实有用的定性测试，正是你可以从可用性专家身上期待的。
还有。
不仅是测试设计，同时还可以改进它。我叫它“迭代式可用性测试”。我不相信任何人的命名,我需要自己起个名字。
1． 与其用代码打造精细的原型，不如用PPT、Keynote或者OmuiGraffle创建可点击的PDF。这是根据你的目的创建的一系列线框图，为所有可点击的元素赋予点击事件，并以PDF格式输出。
2． 安排三五个参与者，在两个参与者之间预留一些时间。在前三个之间预留大概30分钟，其他人预留15～20分钟。
3． 把PDF放到电脑屏幕上，让第一位参与者完成你关心的任务。
4． 在每个参与者之后，根据参与者的具体反馈让设计师修改可点击的原型，并使用新的PDF在电脑上测试下一个参与者。这一整天，每个参与者操作的都是新的版本。
不要把参与者提出的每个小问题都改了。这太荒唐了。那些他们卡住的本应正常运行的地方，或者没完成的部分才是要改动的地方。对于小的问题，看看接下来的测试者是否也会遇到麻烦，也许只是个意外呢。机智对待。只改你觉得确实要改的地方。
这可能是疯狂的一天，可能让你精疲力尽。但是把这些做好，你会发现最后一个参与者基本不会遇到任何问题了。在这天结束的时候，你就拥有了一个强大的设计了。
我对客户的设计师简单讲了一下如何使用迭代可用性测试，一周后，他说“这很令人兴奋。”他还说现在设计显著提升了，而且整个流程根本花不了多少时间。
需要注意一点。
网上有一些文章，可能试图让你爱上所谓的“快速迭代测试”，或者其他听起来很炫酷的东西。基本上与我的“迭代可用性测试”概念一致，只不过耗时更长。它不在两个测试间进行修改，而是在完成整天测试后再改。第一天所有测试者使用同一个设计稿进行测试，第二天用新版本的设计进行测试，这肯定比动辄上月的测试要快速得多，但是却比我那种一天内不停迭代的测试方式慢。
采用那些方式会花更多的钱，但它不一定会产生更好的结果。
而且那些方式不能明确证明，某个版本比其他的更有效。可用性测试并不是生搬硬套的过程。所有参与者的努力都是为了将做法标准化，每个人都略有不同，每个人获得的结果也都略有不同。卡住一个人的任务，另一个人做起来可能毫无压力。这并不是说可用性专家没有用。带着实际的期待。如果你的设计遇到了问题（面对吧，肯定会遇到的），使用快速可用性测试总能帮你把问题找出来，这样你就可以给它迎面一击。要知道做完一次测试并不是流程的结束。总有一些问题等你去发现，黑暗中总有更多困难等着将你绊倒。
如果你想推进一个开销巨大且缓慢测试过程，基本上你根本无法获得测试时间。以速度为目标，你可以做得更好。
像分析结果一样，从经历中学习。
适应。
